上海建工集团董事长蒋志权谈“十一五”发展思路

                                                        转型发展 协调发展  推进国有大型建筑企业持续走强

      编者按：建筑业在“十五”发展规划期内，已经在企业改革、市场拓展、技术进步等诸多领域取得了骄人的业绩。面临“十一五”规划期，建筑业，特别是建筑企业将用怎样的思路来把握新的发展机遇，设计自己的发展步伐、方向和措施？从本期开始，我们将约请部分大型建筑企业的领导，结合各自企业不同的特点，就上述问题发表看法，以期推动整个行业在“十一五”期间有更大的发展。

      嘉宾简介

      蒋志权 现年55岁，现任上海建工(集团)总公司党委书记、董事长。研究生学历，工商管理硕士学位，高级工程师。历任：上海市第四建筑工程公司总经理、主持工作的党委副书记；上海建工(集团)总公司主持工作的党委副书记、副董事长；上海建工(集团)总公司总经理。

      2006年，是我国“十一五”规划的开局之年，人们注意到，在未来五年甚至更长的时间进程中，转型发展、协调发展、科学发展将成为重要的关键词。站在新一轮建设的起跑线上，大型国有建筑企业在国家“发展模式转变及经济结构优化调整”的宏观大背景下，如何调整企业的转型发展思路，选好发展路径？对此，记者采访了上海建工集团党委书记、董事长蒋志权。

      “始终瞄准高端市场前沿，拓宽产业化经营思路，强化科技与管理创新”
    
      记者：强调发展模式转变，这是新一轮发展的主题。作为上海城市基础设施建设的主力军，上海建工集团既要保持平稳的发展速度，又要在不“减速”的进程中，改变原来粗放型的增长方式，实现科学转型。请您谈谈这些方面整体的思路。

      蒋志权：我们集团对如何在“十一五”起好步，开好局，发动全员进行了讨论，目的是为了做出正确的选择。我们曾经结合制定集团今后五年发展规划对前五年作了认真的总结，寻求一些规律性的经验。回顾前五年，我们的发展是处在历史较好的时期。以2004年年底为统计节点与2000年相比，集团综合营业额由180亿元增长到300多亿元，增长70%，资产总额由170多亿元增长到300多亿元，增长76%；净资产达到49亿元，增长40%。更为重要的是，集团的施工能力、科技水平五年间取得了显著提高，尤其在深基础施工，超高层建筑施工，大跨度、大空间钢结构安装等方面形成了一批成套的、系列的、成熟的专有技术。近年来，集团还依靠自主创新，积累了外海大桥施工，磁浮列车工程，地下空间开发先进技术。集团在行业中地位得到提升，连续几年，在全球最大的国际承包商中名列前50名。2005年，位列中国最大承包商第6名。去年，集团的综合营业额达到366亿元。这一切，为我们今后的发展打下了重要基础。

      “十一五”期间，对于我们集团来说，仍是一个难得的发展机遇。上海及周边地区城乡基础设施建设步伐再次加快，总的建设规模仍处在高位上运行。我们在总结前五年的基础上，深入学习党中央有关树立科学发展观的精神，形成了集团自身的“十一五”发展的基本思路。其中主要是：瞄准高端市场，延伸并调整产业结构，推进发展转型。可以归纳为“三个坚定不移”：坚定不移地发挥国有大集团的综合优势，牢牢地盯住建筑的高端市场，重点是继续保持集团在超高层建筑、标志性建筑、重点公共设施工程，以及新发展起来的市政交通、磁浮桥隧、地下空间市场的高占有率和较多的份额；坚定不移地实现产业链的有效延伸，不断优化内部经营结构，培育新的经济增长点，尤其是要在设计、工程咨询服务等领域，在相关的工业生产领域，在房地产开发领域，延伸的产业都要在做“专”的基础上进一步做强；坚定不移地提升管理水平，提升科技创新水平，推进生产方式转变。中心任务是延伸和深化工程总承包的功能，推进集团向“总承包商、总集成商”的整体转型。通过这种战略转型把集团的经营和管理提升到一个新的层面。

      “打造新型的国有建筑承包商：总承包及总集成商”
    
      记者：把上海建工集团未来发展的新坐标定在“总承包、总集成”高度上，很具有战略眼光。这既是国际工程界发展的趋势，也是企业接轨国际市场的需要。上海建工在着力打造新型“总集成商”方面，有哪些思路与具体的做法？

      蒋志权：传统的建筑企业要实现跨越式发展，关键在于转型。加快成为总承包商、总集成商，这是国际工程建设行业的发展趋势。这种趋势值得我们借鉴，国有大型建筑集团应该比较早一点思考、实践、探索这种发展方向。

      首先，瞄准转型的新坐标，我们集团一开始主要还是围绕比较熟悉的主业做文章。结合在建的重大工程和标志性建筑，努力在三个方面下功夫：首先是提升管理能级。建造金茂大厦前，在上海有能力实施工程总承包的还都是外国人。金茂大厦的建设者和材料供应商来自亚洲、欧洲、美洲及施工分包单位，作为“总承包商”，上海建工进行工程深化设计、施工进度、质量、安全和资金等全方位、全过程的管理和控制。上海国际赛车场工程，面对50多家国内专业分包企业，总承包项目部同样指挥若定。

      德方总设计师最后给出这样的评语：上海建工有能力管理在世界任何地方承担任何艰难的工程。我们要把这些管理经验加以提炼，上升为管理“工法”，着手塑造一种全集团认可的管理理念和管理文化，从而形成全集团基本统一的“总承包、总集成”管理规范。

      第二，引进、吸收、消化世界先进技术的同时，加强自主创新，以技术集成形成独特竞争优势。在世界上首条商业运营的磁浮线——上海磁浮工程中，混凝土轨道梁的生产和施工是核心难点，从未干过这类工程的上海建工与业主反复沟通，经过艰苦的科技攻关，先后完成了制梁基地设计与建造、制梁工艺流程设计与实施、轨道梁制造技术消化等一系列技术创新与集成。上海铁路南站三分之二建筑面积在“地下”做文章，我们首次把各种地下大型空间开发技术进行“大集成”，又为上海今后大规模的地下空间开发探索出一条新路。至今，集团已获得3项国家科技进步一等奖、3项国家科技进步二等奖和数百项建设部和上海市科技进步奖，一大批专项技术申报国家发明专利或实用新型专利。近年来，“在施工期保证商场正常营业与保持城市景观”等专项技术和“大跨度张弦梁旋转龙门吊的研制和应用”技术也达到国际领先水平。

      第三，结合“走出去”承建工程，完善工程建设产业链，集团同样尽心尽责努力达到带动相关产业的流通。权威测算显示，国际工程承包市场中，每发生一笔工程费用，对国内建材、设备等相关产业能产生4倍的拉动效应。按照国际惯例，在建筑工程总承包商，总集成商周围，还将集聚大批涉及设计、咨询、管理等施工上下游产业的企业，从而发挥产业集群效应，推动区域经济的发展。最近，集团中标非洲加纳2座体育场项目的总承包，作为项目的设计与施工总承包商，集团此次不仅带去了极富美感的原创设计方案，还使中国的设计、施工标准落户于加纳。此外，项目中的九成设备，建材将在国内企业进行招标供应，使国内的设备、材料一同出了国门。估算下来，2年内可为该项目组织运送1000个集装箱“中国造”的设备和建材，使该项目真正成为“总集成项目”。

      “保持内部和外部的协调性，是企业做大做强的重要保证”
    
      记者：转型是一个“破旧”与“创新”之间的博弈过程，要破除科技、人才、体制要素对经济发展的制约，矛盾、风险也将随之而来，上海建工集团是如何做好准备的？

      蒋志权：上海建工集团在“十一五”期间要保持健康、稳定、较快发展势头，每年增长率不低于12%，经过若干年的努力，争取进入全球承包商225强前30名。我们认为这是最重要的前提。与此同时，还必须保持发展的协调性，这是最重要的保证措施。所谓协调性，我认为要正确处理好以下几个关系。

      一是正确认识和统筹处理好发展目标与增长方式之间的关系。要看到，实现集团“十一五”的目标与前五年相比，有一个变化，就是要花较多精力，花较大的功夫来缩小我们与国际知名企业之间的差距。我们认为，目前这种差距相当大的表现在发展模式、增长方式上。因此，实施科技兴企、人才强企，改变粗放增长的模式，积极在加快总承包、总集成的转型过程中，实施管理创新，应该是我们的工作重点。

      二是正确认识和统筹处理好经营规模和运行质量之间的关系。保持较快、较大的经营规模是集团所处行业地位、市场机制、社会要求、以及集团自身发展的必然选择。在这方面不能放松，我们还是要敢于到市场上去竞争，否则，不进则退。在讲规模的同时，我们还要把提高运行质量放在重要位置上，紧紧抓住效益这个中心环节，优化管理流程，提升管理效能。争取规模和效益的双赢。

      三是正确认识和统筹处理好企业发展与职工利益，企业改革发展与社会责任之间的关系。在企业得到发展时一定要维护好职工利益，帮助他们在实现企业价值过程中实现自身价值，提升自身素质，让全体员工共享发展成果。当然这种成果有物质的也有精神方面的。

      当前，做到协调性还有一个企业与社会的协调问题。科学发展观与建设和谐社会是相互促进、互为结合的。在企业，还要树立正确的社会价值观。我们在从事生产经营，实现效益最大化的过程中，要建设诚信体系，要取信市场，取信客户，取信于民。要与环境友好相处，不能当“能源消耗大户”。在保持协调性方面，还要处理好“当前与长远”、“改革与稳定”等关系。