中国水泥协会会长高登榜一行赴安徽省经济和信息化厅座谈交流
7月25日，中国水泥协会会长高登榜一行赴安徽省经济和信息化厅就水泥行业发展情况进行座谈交流。安徽省经济和信息化厅党组书记、厅长冯克金接待了高登榜会长一行。
本文根据水泥集团化战略发展的特点，提出了水泥企业集团信息平台建设的策略，并就如何实现集团化管控从三个方面进行了详述，指出全面规划建设一体化的信息平台才能更好地支撑和有效服务于水泥集团化的发展战略。
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从2006年12月31日国家水泥生产大集团战略发布以来，短短两年多的时间，我国的水泥行业结构发生的重大变化，2008年前60家大企业水泥产量占全国总产量的30.5%，其中12家重点支持的企业占全国总产量的18.6%。但离2010年末前10位企业生产集中度达到30%，前50家达到50%的规划目标相距甚远。未来一个时期内，以大集团联合重组、生产集中、优化资源配置、淘汰落后产能、节能减排为核心的行业结构调整仍是水泥行业的主旋律。
与水泥集团化战略相对应，水泥企业信息化建设如何更有效地服务于水泥集团的快速发展，架起信息沟通的桥梁，寻求与“大战略”（T型、大十字型等）相适应的发展策略和建设模式呢？
一、水泥集团化战略的发展特点
在产业发展上，以水泥为主，产业链延伸，多元发展；在管控上，加强战略规划，实现集团管控一体化；在运营上，节能减排、提高运行效率。
1.产业发展：以水泥为主，产业链延伸，多元发展
国家重点支持的水泥企业集团以新建、扩建、技改、并购、联合重组为手段，通过资源整合，快速提高水泥的产能，提高市场占有率。
在激烈的市场竞争中，实现向下延伸产业链（如商品混凝土、水泥构件等）和提高水泥产品附加值的产品结构调整。同时在惨烈的市场竞争中，为保持企业的竞争力，配套低温余热发电、处置城市废弃物、粉煤灰、矿碴等制造水泥等措施来拓展水泥企业的发展空间，多元化发展，如海螺塑钢、海螺立磨设备、海螺余热发电设备等产业。
２.集团管控：加强战略规划，实现集团管控一体化
水泥企业实施联合重组、资源融合后，集团下辖多家分散在不同区域、管理水泥各异的分公司、子公司。因此水泥企业集团相继加大集团化管控的力度，从战略性管控、财务管控逐步向业务管控发展，在销售、采购、财务、资本运作、生产、企业资产、人力资源等领域逐步实施从上到下的垂直管控，部分水泥企业集团采用一体化管控的模式，并取得了很好的效果和经济效益。
通过对各业务版块和职能部门的绩效指标的制定和相应的考核措施，加强了对下属企业的目标管理，各级之间权责清晰；实行全面预算，提高企业成本控制力度；加速资源整合，使企业形成优势互补，统一管理、优化配置实现企业价值的最大化。按减少管理层次，缩短管理链条的原则，管理扁平化，实行管理体制和运行机制改革、创新，完善绩效考核机制，建立战略性人才发展规划，建立高效的人才队伍。如海螺水泥管理着500亿元资产和2.5万名员工的总部员工只有30多人。
3.业务运营：节能减排，提高运行效率，拓展赢利空间
水泥行业的高能耗要求按“减量化、再利用、资源化”原则，节能减排，加大资源综合利用力度，充分利用水泥技术发展循环经济的途径，实现低能耗、低排放、环保为中心的理念。新建的生产线在开工的同时几乎都配套建设低温余热发电项目，粉磨节能、高压变频等技术得到广泛应用。标准化、规范化的管理手段又极大地提高了运行效率。
无论是处置城市垃圾、废弃物、生活污泥，还是处置危险有毒品或者利用工业废碴来煅烧水泥，都为水泥企业开辟了新的盈利空间。如某水泥厂水泥部分的利润占40%，而处置城市废弃特等产生的利润则占到了60%。提高发展质量，科技创新、管理创新成为大多水泥企业集团的重要选项。
二、信息化建设策略
支撑水泥集团化战略的最佳途径就是按“两化融合”的思路，以信息化手段来架起沟通和管控的桥梁。而信息化建设首先是要做好总体规划，全面梳理水泥企业集团的各种数据资源，整合信息资源，构建一体化的信息平台。
水泥企业集团信息化建设应关注以下几方面：
1.总体规划
相对于其它制造业，水泥的信息化起步晚，应用单一，但这也正是水泥企业的优势所在，这恰如在一张白纸作画。而做好信息系统的总体规划，对于未来的信息系统建设有着重要的意义。总体规划的原则是：
1) 全面规划、分步实施：充分考虑和自控系统以及其它系统的接口，避免形成信息孤岛，将来再为分布各厂的信息系统花费更大的精力和资金；为此宜按照“统一规划、统一管理、统一标准、统一建设、统一安全”的原则，从技术层面尽可能避免各自为政、盲目建设、重复投资，从源头上保证信息资源的系统性、完整性。
2) 以点带面、全面推进：根据集团化管理的特点，从两个层面（集团、工厂）按将来“实时化运营”的要求，选取几家典型的厂，如2500吨、5000吨、10000吨等线型，取新型干法生产线的共性，形成“标准模式”在集团内其它企业实现快速复制。在系统的选择上，从ERP（企业资源计划）、EAM（企业资产管理）、MES（制造执行系统）等应用系统单元的推广。
3) 先进性与实用性相结合：尽可能采用开放的软件体系，考虑功能的实用性以保证系统稳定运行。同时，充分利用企业已有投资。
4) 信息集成、数据共享：规划内的所有系统相互之间能够很好集成，数据共享，并充分考虑到与自控系统（PLC/DCS/SCADA等）的集成。
2.资源整合与一体化平台
水泥集团化下，特别是联合重组后会下辖众多的分公司、子公司，每家公司的信息化应用水平不一，已经不同程度地应用了信息系统支持业务运行和管理。在对这些企业整合后，各集团与水泥厂之间、部门之间、各水泥厂之间的信息不共享，直接影响了集团的管控。
要实现集团对下属企业动态的、实时化的管理和产业链各环节之间的资源共享，首先要全面梳理集团的数据资源，统一规划，统一标准，统一制订企业的编码体系，包括物资编码、设备台账、销售编码、财务编码、人员编码、计划编码、供应商编码等等，集团上下统一“语言”，在此基础上，构建集团统一的信息集成平台，实现信息的高度共享。
3.以应用系统建设为核心支持集中管控和业务应用
水泥企业信息化对其它制造行业来说起步晚，重视过程自动控制部分，应用系统相对迟缓，由于缺乏统一规划，已有的单项应用系统无论功能还是系统之间的集成、数据共享性较差，着重于营销系统、财务系统、采购系统的应用，强调集团资金管控和财务管控，对业务管控，特别是对于管控一体化尚有很大距离。无论是60家还是重点支持的12家水泥企业集团中，除个别信息化应用较为广泛外（如华新、山水等）相对于外资（如台泥、拉法基）差距明显。大部分近两年着眼于迅速扩张，信息系统建设没有同步。
水泥集团企业应构建以企业战略为中心的信息化平台，以战略明晰分解、优化流程、简化结构为信息化工作的指导和目标。
在此基础上，构建涵盖集团核心业务管理系统和管理系统，如：建设涵盖集团财务、销售、采购、库存、生产、物流、资金、预算管理的ERP系统；建立全面的设备资产、工程、一体化备件供应链、维修维护以及动态控制的EAM系统；建立根据底层过程控制系统采集的生产实时数据，进行短期生产作业的计划调度、监控、资源配置、生产过程优化、质量监控、设备分配等工作，并有资源利用和库存情况的准确信息实时提供给ERP系统，实现自控与ERP系统有效联结的MES系统，这样总部可以监控分散在不同地区的每一条生产线的运行状况，完整了解生产线的各个环节，实现零距离管理；建立利用商业智能的决策支持系统，建立KPI指标体系，实时、动态地加以分析，及时做出决策。
无论是ERP系统，还是MES系统其难度、投资都是非常可观的，对企业可以说是彻头彻尾的变革，尤其对于并购重组的企业，面临更大困难。对于水泥这种资产密集型的企业，设备资产管理的模式、方法，生产线的线型、窑形都大同小异，减少备件库存、降低维护费用、合理安排检修、提高设备可靠性和运转率是共同的要求，所以不妨先从EAM入手，基本上一种线型系统应用起来，很快形成“标准模式”就可以快速复制到集团内的其它企业，这对于集团型水泥企业备件差异存储、资源共享的一体化管理有着非凡的意义。且投资相对较少，效益明显。
三、集团化管控实施
从水泥行业发展情况来看，这两年大的水泥集团的发展以新建、改扩建为主，总量快速突破，过度投资，产能严重过剩、竞争惨烈的问题十分突出，这与国家水泥产业结构调整“提高生产集中度”的目的是相悖的，要实现2010年前10家占30%，前50家占50%的规划目标，相关部门已经从总量控制、推进大企业的重组联合上着手准备。所以并购与联合重组将是大的水泥集团发展的主要模式。而集团对并购重组的水泥企业的管理问题亟待解决，唯一的途径就是借助信息化平台。
有两个例子很说明问题，一个是笔者认识的集团生产部经理，集团通过兼并重组产能迅速扩大，信息化工作没能跟上，他负责本省范围内10余家水泥厂的生产计划，兼管安全，每周多半时间在各厂奔波，行数千公里，天天体验美国大片。因为司机师傅为了省出时间多休息会儿，常常是以180公里的匀速飞驰在高速路上每天总要出几身冷汗，所以每周一在总部的第一件事就是给司机班开会讲安全。为什么？靠电话、传真、邮件根本无法掌握每家厂的计划进行情况，要知道生产线设备状态怎么样，哪台设备要检修等等必须到现场督着，相信这种管控手段在重点支持的集团中不只一家如此！
另一个例子是一个重点支持的水泥集团并购了一家公司，产能增了近600万吨，但两年多下来，效益上并没有什么贡献，集团的效益上仍要靠原有的两家水泥厂，这两家水泥厂产能占不到1/4，利润却占了2/3。尽管并购重组这十余家水泥厂都派出了总经理或书记，采用与这两家同样的管理方法。但一来制度流程并没有运用纯熟并固化为“标准模式”，二来没有办法派出一个团队（两家水泥厂没有那么多人可派），这样执行上就要打折扣。
所以我们在看到水泥集团做大的同时，也看到了集团化之路的阵痛。在高度信息化的环境下如何帮助我们水泥集团实现高效、流畅、实时的集团化管控，使得在集团化过程中，更好地把握速度和质量、规模和效益，在成为大块头的同时仍然保持健康；优化改进制度流程形成“标准模式”，并快速复制；强化企业间的资源共享，形成统一的经营理念和企业文化。
1.集团管控下的制度与流程标准化
对于水泥企业集团来讲，建立一整套完善的制度化、流程化的执行体系作为“标准模式”应用于新的企业是保证集团步调与发展一致、规避风险的唯一方法。而“标准模式”的建立就需要强大的信息化工具，将之固化到一个个的应用系统上，形成一个完整的集团化管控信息平台。比如， EAM系统帮助我们了解每一台设备的维修情况，维修预算、维修费用、维修计划执行、人员调配、设备故障、运转率、备件采购与库存等等。MES系统可以在总部监控各个水泥厂的每一条线的运转情况，零距离管理让生产部经理不再把时间浪费在高速路上，通过平台随时了解计划情况或者回转窑的温度，真正实现“鹰眼”监控。
２.管控下的企业整合
信息化的过程不是对现有管理的复制，更多地是优化和简化，易于理解、易于控制的制度与流程才会更好地为人所接受和执行，这也是“最佳业务实践”的由来。那么对于并购重组的企业而言，原有的企业文化、管理理念如何更好地融合到集团统一的理念、模式中来呢？按“标准模式”导入集团统一的管理制度、流程成为必然地选择。
当导入体现“最佳业务实践”的流程制度后，固化到系统中标准规范相当于派出了一个管理团队来监督执行，这些严谨的控制流程不但让员工知道什么的事该怎么处理，同时形成了共同的价值观与行为指导原则，同时又能发挥员工的创新能力，使管理得以持续改善。
这样在进行投资和并购后，能以“标准模式”在最短的时间内按集团统一模式全面改进流程与经营方式，实现信息能力整合，迅速提升营运绩效和客户服务品质，进而有效实现集团化管控。
3.集团管控下的知识管理
集团化企业能否持续健康地壮大和发展，需要依靠能够快速、准确地决策能力与解决问题的能力，而能力提高的主要手段就是有效地利用现有知识资源、促进知识的内部流动，通过共享机制来实现，而实现知识共享的最佳途径就是利用信息平台。这点在联合重组后的企业实现知识传递、知识共享显得尤为重要。
再如，每家水泥厂都有几个维修高手，如何把他的经验和技能转化为企业的财富呢？不说全集团，哪怕是他所在的维修班恐怕都相当不易！毕竟孔祥瑞式的人物太少了。如果将他聘为维修专家组成员，当下属水泥厂发生故障后，通过网络化的信息平台实行远程维修指导是否可行呢？进而把他诊断故障的方法、维修过程等转化为标准作业指导，作为在线培训的教材，以及其它维修工在线维修指导，不但设备的故障隐患可以及时发现排除，而且可以大大提高维修效率。这样在集团统一的信息平台上，通过知识学习和管理系统，实现了知识的共享和传递。
结束语
在水泥企业集团化发展壮大的过程中，必须依赖当前的信息技术平台，而规划和建设一体化的信息平台才能更好、更有效的实现集团化管控。
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