云南水泥行业兼并重组回顾与思考

　　云南水泥行业自“十五”后期拉开行业整合的帷幕以来，经过多年探索和实践，行业整合由最初的政府主导逐渐向政府推动的兼并重组过渡，由初期的政府行为逐渐向遵循市场规律的企业行为转变，有利地推动着云南水泥行业的产业结构调整和新型工业化进程。

　　一、运作轨迹

　　为有效改变云南水泥行业产业结构不合理，经济总量偏小、技术水平低、抗风险能力差、竞争力不强的状况，根据省委省政府实施“工业强省”战略的总体安排部署，云南省将整合水泥资源，做大做强水泥产业提到了重要的议事日程。2004年6月，经省有关部门批准，云南水泥行业在全省工业领域率先实行行业整合，原昆明水泥股份有限公司、云南开远水泥股份有限公司、昆明东骏水泥有限公司、云南楚雄水泥有限公司等企业的相关股权划转云南省国有资产经营有限责任公司，在此基础上成立了云南国资水泥有限公司，成为云南省水泥行业生产规模最大、技术实力最雄厚、生产工艺最先进的水泥集团。公司成立后，采取合作、并购、新建等方式，实施积极的扩张战略，谋求更快、更大的发展。

　　随着行业整合的深入实施，香港瑞安有限公司通过收购云南国资水泥有限公司的部分股权及向合营公司认缴现金出资，于2006年4月28日挂牌成立云南瑞安建材投资有限公司，形成了以昆明、红河、东骏、楚雄、海口、剑川等水泥企业为骨干的企业集团。集团战略发展规划提出：依托自身技术、品牌和管理等综合优势，通过联合、并购、新建等方式，形成兼并扩张新格局。到2010年，年产水泥1000万吨、销售收入26亿元；到2020年，年产水泥2000万吨、销售收入55亿元、跻身全国前10强的大型水泥企业集团。

　　遵循“主业优强，多元发展”的战略方针，2004年9月，昆明钢铁控股公司与香港嘉华集团等共同出资组建滇港合资企业--云南昆钢嘉华水泥建材有限公司。经过短短两年多的发展，昆钢嘉华水泥建材公司生产能力迅速扩大，一跃成为全省水泥行业生产规模最大的企业。

　　2006年岁末，国家发改委等三部门确定并公布了国家重点支持水泥工业结构调整的全国60户大型水泥企业（集团），支持和鼓励大企业、大集团优化资源配置，通过兼并、重组、联合，迅速提高生产集中度，带动水泥行业结构调整。云南瑞安建材投资有限公司、云南昆钢嘉华水泥建材有限公司作为云南水泥行业的领跑企业进入全国60强。

　　2007年11月，云南省人民政府与世界水泥巨头--法国拉法基集团在昆明签署了《关于进一步深化扩大建材行业战略合作协议》，明确了拉法基作为云南建材工业的重要战略合作伙伴，参与建材工业的结构调整。拉法基承诺投资6亿美元，建设先进、高效的水泥、骨料、混凝土生产线，到2010年，在云南投资的水泥产能将增加至1000万吨。随后，拉法基与香港瑞安联姻，洗牌重组有序推进，淘汰落后与建设新线齐头并进，“十一五”末期，拥有新型干法水泥熟料生产线10条，熟料设计能力583万吨。

　　为充分利用资源优势，进一步做大非钢产业，根据昆钢集团战略发展目标，依托昆钢嘉华、保山嘉华等优势企业，云南昆钢水泥建材集团有限公司于2008年12月应运而生。昆钢水泥建材集团成立以来，以强劲的发展势头，新线建设与收购兼并两轮驱动，发展触角遍及云南全省。“十一五”末期，拥有新型干法水泥熟料生产线9条，熟料设计能力662万吨。

　　“十一五”开局之年，百年华新瞄准滇川交界丰富的水电开发资源，率先抢占云南高地，在连接长江经济带和成渝经济区的重要门户--昭通市建成日产4000吨新型干法水泥熟料生产线，成为第一个在云南边疆投资建厂的全国性大企业（集团）。“十一五”期间，华新通过自筹自建或收购重组等方式，已在滇中、滇东北、滇西北、滇西南成功布局，品牌认知度日渐突显。“十一五”末期，拥有新型干法水泥熟料生产线2条，熟料设计能力184万吨，在建新型干法水泥熟料生产线2条。

　　看好云南良好的区位优势和广阔的发展前景，福建三德、浙江红狮等知名企业先后到云南选址建厂。“十一五”收官之年，红狮集团在昆明宜良工业园区建成投产云南最大规模新型干法水泥熟料生产线，使云南全省最大吨位日产规模提高至5000吨。

　　与此同时，本土优势企业和新兴企业苦练内功加速发展，有的建三线、建四线，有的异地投资建厂，区域龙头作用突显。电力、煤炭、建筑等行业也纷纷涉足水泥行业，或投资建厂，或进行收编。经过全行业的共同努力，“十一五”期间，云南水泥行业形成了拉法基瑞安与昆钢水泥建材两强争锋，群雄发力的格局。  

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　　二、感悟其中

　　“十一五”圆满落幕，“十二五”阔步前行。步入新一轮规划期，云南水泥工业在全省上下全面实施“两强一堡”战略，加快跨越式发展的带动下，迎来了新的历史发展机遇，也为行业兼并重组提供了更加有利的时机和条件。面对兼并重组滚滚热浪对行业对企业的冲击波，通过对前期兼并重组工作进行必要的回顾和总结，剖析其中一些具有代表性的典型案例，从中收获感悟，举一反三，无论对全力推进兼并重组的大企业，还是对坚持自主发展的中小企业，抑或对有意外嫁的其他企业，都将不无裨益。

　　感悟一：为加快扩张步伐，一大集团在用地手续未获批准的情况下，非法占用某县一村庄的379.5亩集体土地建设日产2000吨新型干法水泥熟料生产线。国家土地管理部门在例行检查中发现了这一严重违法行为，将其列为当年重点查办的典型案件。企业被处以高额罚款，县级有关领导受到党纪政纪处分。县政府向市政府作出检查，市政府向省政府作出检查，省政府向国土资源部作出专项处理汇报。《中国国土资源报》、《中国建材报》、《云南日报》及网络媒体均对此作了全面客观的报道。此后不久，国家农业部决定在全国各地建设一批生态农业示范县，选中的县将得到亿元国家补贴。云南省推荐了包括该县在内的3个县进行候选。当农业部考察组在顺利通过对其他县的考察评估进入该县区域不久，即看到公路右边一片荒芜的红土地和裸露的山体，红土地上是建设工地。当得知此地正在建设水泥厂后，考察组官员和专家一致认为，公路视野内裸露的山脊和在公路边布局建设水泥生产线，与生态农业示范县的要求相距甚远，于是否决了该县提名。亿元补贴打了水漂，人大代表政协委员纷纷诘问，是引进一个水泥厂划算，还是建设一个农业示范县值得？有关方面认为，如果负责项目审批的政府各有关职能部门能够认真履职，从严把关，合理建议；项目投资方能够着眼于一方经济的长远发展，将水泥生产线建在不影响景观，不破坏生态环境的地方，那么，在招商引资发展县域经济的同时，建设生态农业示范县的良机或许不会错失。

　　感悟二：实施西扩战略，较早到云南布局建厂的某大集团，在新建生产线投产运营后，认为当地物流成本过高，遂从省外总部调入大型散装水泥运输车、混凝土搅拌车，引入水泥包装袋生产企业等。每当排成长龙的车队浩浩荡荡前往建设工地运送水泥时，当地群众不断提出质疑，为何不把推动工业经济与发展物流事业有机结合起来；为何不把运输市场和运输税收留给当地；为何不为当地创造更多的就业机会？加之其他各种原因，当地多个政府职能部门一致建议市政府，不要支持其在本地再发展。

　　感悟三：兼并重组完成后，兼并方在被兼并企业全面推行其经营理念、管理模式、企业文化等，本应是无可厚非的。但是，有的不顾地方实际和企业应承担的社会责任，不惜进行大规模裁员；有的无视员工合法权益，片面追求经济效益，合并劳动岗位，加大员工工作量；有的派来的管理团队与被兼并方融合度低，管理层内部分帮分派；有的清规戒律繁多，考核及奖惩机制不尽合理……致使不少有能力的管理人才、技术人才和有本事的熟练工人或跳槽出走，或愤然辞职，屡屡投向竞争对手的阵营。留下的员工中，抱着择机行事心态的不在少数。诚如着名劳动经济学家所言，合理有序的人才流动，体现的是企业的活力与生机。而超常规的人才流失，则是企业发展的致命伤。

　　感悟四：当年，福建三德算得上捷足先登到云南投资建厂的省外大企业。相中滇西这块风水宝地，三德公司于2008年上半年在大理与丽江交界的鹤庆县建成投产第一条日产2500吨新型干法水泥熟料生产线，市场业绩和经济效益连连看涨。为求进一步发展，公司继续投资在鹤庆建设二线，在弥渡布点建设新线，两条生产线均于今年7月初双双点火运行，水泥熟料产能增至225万吨。就在业内普遍认为该公司意在云南稳扎稳打时，却爆出了被华润水泥收购的新闻。一时间，惋惜声赞许声不断。惋惜之声感叹，苦心经营多年的江山拱手相让，实在可惜。赞许之声称道，

　　在兼并重组烽烟四起，“八国联军”高原逐鹿的背景下，选择退让，亦不失为明智之举。

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　　三、对策建议

　　为深入贯彻落实科学发展观，切实加快经济发展方式转变，进一步调整和优化产业结构，提高产业发展质量和效益，2010年8月28日，国务院下发了《关于促进企业兼并重组的意见》（国发〔2010〕27号），水泥产业被国家列为重点推进兼并重组的六大行业之一。在《指导意见》的引领下，水泥行业兼并重组的大潮在云岭大地上一浪高过一浪。本土高成长企业昆钢水泥建材集团裹挟着“十一五”的辉煌业绩乘胜扩大战果，固滇中，拓滇西，进滇南……中国建材、海螺水泥、华润水泥等央企、强企、优企、名企也争相挺进高原，加上其他较早进入云南并已形成一定规模和影响的知名企业，云南水泥行业的兼并重组已然是“奔腾急，万马战犹酣”。

　　在实施大企业、大集团战略，推进行业兼并重组进程中，如何发挥企业的主体作用，如何规范行政行为，如何加快产业结构调整，如何促进市场公平有效竞争，如何维护企业员工合法权益……引发了行业上下的普遍关注和思考--

　　（一）发挥政策导向作用，有序推进兼并重组

　　兼并重组是一项政策性强、涉及面广、影响力大的系统工程，必须充分发挥政府引导、政策引路的保障作用。就政府职能部门而言，对相关的法律法规、产业政策、行业规划、淘汰落后、节能减排、资源配置、经济社会发展、固定资产投资、项目核准等方面情况有较多的掌握和了解，在支持地方龙头企业，鼓励和引进“央企”、“强企”来滇参与兼并重组中，应发挥积极正确的引领作用。要继续认真贯彻执行国发38号文件的各项规定，切实维护中央政策的权威性和严肃性，坚持发展先进生产力与淘汰落后产能相结合；坚持规划统一与因地制宜、分类指导相结合；坚持依法依规操作与体制机制创新相结合，本着对社会、对行业、对企业负责任的态度，强化国家产业政策的执行力度和执行质量，引导全行业特别是大企业、大集团带头执行好国家产业政策。同时，要向意在来滇参与兼并重组的大企业、大集团实事求是地介绍情况，搞好政策咨询，提出合理化建议，协调相关问题，努力营造支持大企业、大集团跨地区、跨所有制兼并重组的良好环境，促进大中小企业协调发展，促进各种所有制企业公平竞争和优胜劣汰，形成结构合理、竞争有效、规范有序的市场格局。

　　（二）把握发展机遇，谋取更大发展

　　《云南省建材工业“十二五”发展规划》提出了水泥工业发展目标任务：至2015年末，全省水泥熟料总产能控制在1.2亿吨以内，水泥熟料生产企业数控制在100个以内。鼓励和支持省内现有熟料年产能在200万吨以上，国内排名前十位或以水泥资产为主上市的水泥企业，参与云南省水泥行业的联合重组。形成2-3个年产水泥2000万吨以上的企业，排名前5位的水泥企业年产量比重超过50％。《规划》目标是否可行，能否实现，关键不在纸上谈兵，在于经济社会发展的速度；在于市场需求的拉动；在于企业主体作用的发挥。目前，无论是本土大集团，还是入滇大企业，均有实力、有能力通过加快兼并重组步伐，在“十二五”末期达到年产水泥2000万吨以上规模，但这完全取决于企业的核心战略发展定位和战略目标。通过下表可以看出，云南的六片区域中，滇中、滇西历来是水泥的主产区和消费区，也是兼并重组的主战场。滇东南多年来稳居第三，具有长远的发展空间。其他各片区域的水泥产量虽然在5 ％左右，但每片区域都有各自的发展潜能。盲目跟进不可取，犹豫观望失良机，只有紧紧把握发展机遇，对云南经济社会的发展走势和预期作出全面的、实事求是的理性分析和科学判断，准确定位发展目标，避免片面高估桥头堡建设对水泥需求的拉动和过快增长，防止投资冲动造成重复建设和投资失误，才能谋取更大的发展，实现做大做强，在科学发展、可持续发展的道路上走得更稳，走得更远。

　　（三）新建与收购并举，加快扩张步伐

　　时下，行业内流传着“辛辛苦苦建新线，不如收购几条线”的说法。的确，从入滇大企业在云南的运作，似乎验证了这一说法的准确性。华新横跨“十五”末期到“十二五”元年的7、8个年头，分别在滇中、滇东北、滇西南三个片区通过自筹自建或收购重组后建设等方式，建成4条新型干法水泥生产线，熟料设计产能达320万吨。这其中既有集团发展定位的因素，也有市场推进的因素。而中国建材实施积极的“大水泥”区域化发展战略，入滇短短数月便旗开得胜，一举将滇中、滇西片区的3户日产4000吨新型干法水泥熟料企业收归麾下，熟料设计产能飙升至360万吨，预计2011年水泥产量将达到300万吨（不含商品熟料），稳步挺进云南三甲。是建新线实在，还是搞收购划算，仁者智者各有所见。但从提升集团综合实力和企业形象的视点而言，新线建设与收购并举更有利于企业的快速发展。迄今为止，国家38号文件的各项规定依然有效，省级相关投资和工业主管部门在38号文件下发后自行核准的新建水泥项目建成后，将拿不到《生产许可证》，也进不了《水泥行业准入公告》大名单，既影响企业形象，也影响企业竞争力，于行业健康发展不利，于企业自身发展不利。无论地方强企也好，入滇强企也好，倘要建设新线，理应顾大局、识大体、遵规定、走程序，遵从国家水泥产业政策和行业发展规划，通过等量置换落后产能建设新线。建设新线必须按照项目审批管理的相关规定，严格执行报批制度，先报经省级投资主管部门审核同意，再报国家发展改革委论证和核准，核准后方组织项目实施。在推进兼并重组中，对相中的企业和有意来嫁的企业，都应本着互利共赢的原则，充分尊重企业意愿，遵循市场经济规则，坚持市场化运作，通过平等协商、依法依规地开展兼并重组，并不断完善兼并重组工作机制，提高兼并重组效率。[Page]

　　（四）连线与成片结合，真正提高集中度

　　云南集边疆、民族、山区、贫困四位一体，山区半山区占全省国土面积的94％，公路交通具有山高坡陡弯急的显着特征，而水泥的主要运输通道大多依靠公路，因此，水泥的有效运输半径、运输时间和运输成本很难与其它省区类比。加上云南的城镇化水平偏低，长期以来，形成了水泥企业散点分布，规模偏小，抗风险能力差、竞争力不强的现状，也随之形成了相对独立封闭，大小不一的区域市场。在推进兼并重组进程中，如果不充分考虑地理环境因素和市场因素，只想着霸地盘，并购进来的企业东一处，西一个，相距甚远，在资源共享，品牌认知、生产协作，市场调节、材料设备调剂等方面难以首尾接应。特别是在稳定市场，实行价格自律，抵制同质化无序竞争方面，即使是集团企业之间，也很难做到一呼十应。兼并重组的集团企业之间过于分散，即使是数量扩张了，产能产量倍增了，如此的集中度也是虚高的。因此根据云南省情和地理环境条件，兼并重组应重在线片结合，使并购进来的企业能够连成一线，形成一片。连成一线，即是将相邻县区的几户水泥企业归并入一个集团，使之串联起来。目前，拉法基瑞安形成了富民-禄劝短线；昆钢水泥建材形成了安宁-易门短线，正在打造宾川-祥云-巍山中线。形成一片，即是将一个县区或几个相邻县区的所有水泥企业进行并购，使之形成一个片区，形成集团的产业集群。连线成片非但不会造成区域垄断，更不会形成“诸侯割据”，而会更加有利于集团企业之间在矿山、生产、管理、技术、市场、设备、人才等方面协同作战，提高集团内的生产要素资源优化配置和资源综合利用水平，形成资源优势、规模优势，技术优势、人才优势、创新优势、市场优势，全面提升企业的核心竞争能力、应对市场风险能力和可持续发展能力，显现出带动作用大，辐射能力强，经济效益好的经济优势，实现产业集中度的真正提高。

　　（五）坚持“以人为本”，构建和谐劳动关系。

　　行业兼并重组决非弱肉强食，而是企业实现战略目标，转换发展方式的必然选择。有利于优化产业结构，有利于优化资源配置，有利于提高产业集中度，促进规模化、集约化经营，有利于创造更为广阔的发展空间和生存环境。作为大企业、大集团方而言，在完成对其它企业特别是一些企业规模相对偏小，经济效益相对较差企业的兼并重组后，切忌摆出“救世主”的姿态，更要摒弃边疆落后，当地员工难沟通的傲慢与偏见，坚持“以人为本”的原则，充分考虑兼并重组企业当地的经济发展水平和就业市场状况，以大企业应有的社会责任感，为政府分忧，为员工解难，尽可能多地吸纳和安置原企业职工，保持员工队伍的稳定。同时，建立和完善合符企业实际的用人机制和考核机制，积极构建和谐的劳动关系和有特色的企业文化，采取刚性约束与柔性导向相结合的工作方法，在鼓舞士气、凝聚人心、理顺情绪、协调矛盾方面做好工作，让广大员工与企业的发展和企业的利益联系在一起，能够全身心地投入到生产和工作中，尽情发挥自己的聪明才智，企业也自然能够吸引并留住大量优秀员工和人才，使员工队伍保持较高素质和持久稳定，促进企业不断进步与发展。

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