谭仲明出席《辉煌60年·国企巡礼》高端访谈节目

　　9月8日，中国中材集团有限公司董事长谭仲明参加了新华网和国务院国资委信息中心联合推出《辉煌60年·国企巡礼》高端访谈节目，并在线与网友进行交流。

　　主持人：中材集团是伴随共和国成长而发展起来的一个国有企业，是我国唯一在非金属材料业拥有系列核心技术和完整创新体系的国际型企业集团。先请谭总简要介绍一下中材集团的基本情况。
 
　　谭：谢谢，中材集团正式组建是1983年，是伴随着共和国的成长而发展起来的。中材集团的成员单位大多数都成立于五六十年代，是为国家经济建设和研制发展两弹一星组建发展起来的。计划经济时期，这些企业为新中国建材工业的创立和发展、军工产业的发展做出了巨大贡献，创造了无数个共和国的第一。如第一条自主设计的水泥熟料生产线，第一条自主研发的水泥新型干法生产线，第一条玻璃纤维万吨级池窑拉丝生产线，第一块玻璃钢、第一块人造云母、第一块非线性光学晶体、第一颗人造金刚石等等，都出自我们之手，中材集团成为支撑和引领建材工业技术进步的领军企业。
 
　　谭：进入市场经济时期，特别是进入新世纪以来，中材集团再创辉煌，新型干法水泥制造技术、玻璃纤维制造技术、晶体材料技术、非通讯光导纤维技术等跃居国际先进水平。先进的技术走出实验室，与重组改制的优秀企业结合，迅速实现了产业化，全面走向国际市场，创造出惊人的业绩。短短几年的时间内，公司水泥技术装备及工程服务业打破了欧洲大公司垄断该市场近百年的局面，跃居全球第一；玻璃纤维生产、高新材料生产进入全球前列；水泥制造业从无到有，发展成为中国西北最大的水泥企业。中国中材集团是非金属矿业和产业的主要技术提供者，很多的非金属矿业的技术来源都是我们中材集团。
 
　　谭：中材集团已成为全球最大的水泥技术装备和工程服务供应商；全球重要的非金属材料制造商；国内知名的非金属矿产的开发商。集团是个科技型、产业型、国际型企业，中国中材集团为国家作出了很多的贡献。到去年底，中材集团资产总额已超过500亿元，主营业务收入近300亿元，利润总额20多亿元。

五大战略创新赢得发展机遇

　　主持人：我们知道，中材集团是建材行业的排头兵，是一家取得辉煌业绩的中央企业，特别是自2000年以来，中材集团一直处于高速发展态势之中，许多网友都非常想了解，中材集团有哪些成功经验？
 
　　谭：中国中材集团主要是在战略、产业、科技、人才管理方面有了一系列的创新。2001年年初开始就通过了反复论证和研究，贯彻了一条战略创新的道路。当时把诸多的产业提炼出三个主导产业，分别是非金属材料技术装备和工程业，非金属材制料造业，非金属矿业。这是我们的战略创新。

　　谭：第一个战略就是要进行产业的创新。当时集团有很多产业，主业不清晰，工商登记差不多有几十项业务，哪一个是主业弄不清楚，我们很快进行了理顺，就保证三大主业，其他非主业剥离出去，非主业企业剥离出去，我们实施了产业创新的战略。正是因为这样把拳头握紧，集中力量，所以实现了快速发展。
　　
　　第二个战略我们叫企业创新。企业创新就是把一些主业相近的企业进行资产战略性重组，重组成一个全新的企业，全新的企业全力的快速发展。得益于产业创新和企业创新这两个措施，中材集团从2001年到2008年，每年营业收入递增在40%以上，利润递增在60%以上。
　　
　　第三个创新就是科技创新。因为我们本身就是科技型企业，要和市场紧密结合起来。科技创新并不意味着老搞科研和项目，更多的是把科研成果转化为现实的生产力，把我们的科技优势转化成为产业和经济的竞争优势，转化生产力也是步入了很快的轨道。我们提出企业转型，原来是一个科技型的企业，转化成为一个科技型、产业型和国际型三型并重的企业，我们的科技创新的模式发生了根本性的转变，不是单纯的科技企业，而是产业型企业，产业快速发展，国际型企业是指大力拓展国际业务，我们现在的国际业务已经占到50%这样一个水平上。
　　
　　第四个创新就是我们的管理创新，我们进行了一系列的管理措施改进，加强了管控，从根本上解决了集团散、管理松、反应慢、管理无序的问题，使集团很快建立起适应市场竞争要求的管理机制。在1997年以前当时企业的投资发展出现了很多的失误，由于我们贯彻了管理创新一系列的政策，到2000年以后再没有出现投资失误的情况。
　　
　　第五个战略就是人才创新。主要是人才管理制度的问题，分析了人才现状，人才结构情况，我们进行了力度比较大的人才创新措施，从管人变为用人、变为人力资源开发，强化激励与约束机制。这几年我们每年的增长都在40%以上，利润每年几乎60%以上，也一直没有出现人才队伍跟不上的情况。
 
　　谭：五大创新使我们这个老国企发生了质的转变。使我们不仅迅速摆脱了困境、赢得了发展机遇、获得了快速发展，而且为今后的发展打下了最好的观念、体制、机制基础。
 
　　主持人：通过五大创新的企业战略，中材集团成功地转型为科技型、产业型和国际型的企业。网友们关心的是，中材集团在世界水泥工程服务业独占鳌头，能赢得这样的荣誉很不容易，请您谈谈与国际同类厂商相比，中材集团的国际竞争力具体表现在哪些方面？
 
　　谭：中材集团的水泥技术装备及工程服务业目前已经位居全球首位，主要得益于我们的企业组织结构的调整，增加了我们的竞争力。我们通过这次重组培养了一个在国际上产业链最完整的业务模式。拥有具有世界先进水平的新型干法水泥系列核心技术和完整的EPC服务模式。
 
　　谭：在国内，我们拥有80-90%的市场份额，我们的项目经理、工程师、技术人员拥有更丰富的经验。在相同的技术水平下，通过提供从设计、装备制造、安装施工、调试达产、售后服务一条龙的EPC模式，相对于竞争对手，我们的成本更低、工期更短，质量更好且能够为业主提供优质的服务。也就是说，我们现在可以有更短的工期，工期对业主来说就意味着效益，其次就是成本降得更低，我们现在工程的水平和国外的水平一点都不差。我们也可以为业主提供世界一流的工程质量和工程服务。
 
　　谭：我们进行了企业组织结构的调整，可以以更高的效率去做项目。近年来，通过锻炼我们培养了一大批优秀的管理团队、项目经理、技术专家、国际财务人员、风险管理专家等，这为我们进一步提高国际竞争力打下了坚实的基础。
 
　　主持人：中国中材集团现在是否具有完整的产业链？
 
　　谭：是的。我们企业到目前为止，除了没有土建的具体施工人员以外，其他的都有，是一个完整的产业链模式。
 
　　主持人：产业链对企业的效益方面有帮助吗？
 
　　谭：有的。过去都是相互抵消、相互竞争的，现在看企业整合完了以后，效果非常好，竞争力大大增强，当然也会带来相应的效益。
 
　　主持人：这种业务模式是不是可以复制到其它领域？
 
　　谭：我们的水泥技术装备与工程业务在国际上树立了很好的口碑和品牌，当地的业主问我们：你们公司的水泥工程做的很好，为什么不做冶金等项目呢？工程总承包产业应该具有各式各样的能力，应该朝着相关、多元方向去发展，我们在水泥技术装备产业链发展成熟以后，也准备做一些其他的项目，我们目前正在分析国际上一些知名大企业的业务发展，将来可能会向着他们的方向发展。[Page]

　　坚持自主创新，坚持“走出去”

　　主持人：中材集团在国际化方面取得了辉煌的成就，我们知道，今年2月份，胡锦涛主席出访沙特期间，专程参观了中材承建的RCC项目，网友很想知道当时的情景和您的感受。
 
　　谭：谢谢。胡主席去我们项目现场视察的情景，现在还历历在目。他去现场的路途要两小时，在我们那呆了两个小时，几乎是一个上午，胡主席现场详细询问了很多的问题，我们一直在向胡主席介绍着企业的情况。胡主席对我们的产业还是很关注的，他了解的很多，并且给我们提出了很多的要求。
 
　　谭：他当时说，我们的企业是通过自己的努力创造的竞争力，一定要发挥自己现有的优势，一定要继续坚持自主创新，一定要继续坚持“走出去”。主席还在现场题词：深化务实合作，造福两国人民。我们一定牢记胡主席的嘱托：两个继续坚持——坚持自主创新，坚持“走出去”。我们深感任重道远，使命神圣。胡主席临走的时候还与我们的职工一一握手，使我们大家倍感温暖。
 
　　主持人：中材集团的发展是在不断进行产业重组中获得新生，而重组是最考验企业的。中材集团是如何进行产业重组呢？当时的阻力在什么地方？还有就是突破的关键在哪些方面呢？
 
　　谭：这个阻力主要来源于思想认识上面。以前是一个中央企业，大家自己管理得也不错，突然要让它按照产业链的要求进行重组，若干家公司成为一家公司，大家心里有点不舒服，甚至有的个别企业出现了比较偏激的情况。我们就去全国各地的企业一家家去做工作，说得也比较辛苦。我们希望在这个过程当中不要免任何一个干部，争取把所有干部的思想工作都做通，最后所有的干部思想都做通了，大家积极配合，我们认为大型的重组一定要做好耐心、细致的思想工作，一定要按照建设和谐社会这样的要求去做。
 
　　主持人：近几年来，中材集团加快了并购步伐，企业资产规模和经营规模成倍增长，在并购问题上，您一贯强调并购质量，您曾经说过，企业并购要始终坚持“投资三原则”。请您谈谈什么是“投资三原则”？
 
　　谭：投资三原则是我们从历史教训当中总结出来的，我们这届班子到任之前，集团管控能力比较弱，发生了很大的损失，造成了很大的不稳定。我们从沉重的教训当中感觉到了对外投资一定要规避风险，一定要有管控能力，对外投资一定要讲回报。所以，要投资一定要投资自己熟悉的主业，项目要经过反复论证。第二，一定要有控股地位，防止把钱投进去，自己没有控制力，投资失控。第三就是对所有投资的项目一定要有强有力的管理，要做到所有项目人员到位、制度到位、管理到位，实现可靠管理。这个投资原则我们已经执行了有9年的时间了，实践证明还是非常有效的。
 
　　主持人：建材行业是国家节能减排重点控制的七个行业之一，据说中材集团在产品技术“绿色”换代与循环经济方面有自己的独到之处，水泥厂余热发电技术是中材自主开发的技术，中材是如何实现这种突破的？
 
　　谭：中国中材集团在节能减排方面实现技术突破主要是坚持不懈的进行科技创新。建材行业过去给人的印象是能耗大、污染重，经过建材工业科技工作者几十年的努力，这种形象正在得到彻底改变。中材集团一直致力于建材行业节能减排技术的研发和推广应用。
 
　　谭：余热发电技术是中材集团科技工作者经过20年的研发，从补燃发电、中高温余热发电到纯低温余热发电，不断探索、不断努力，克服了重重困难取得的具有世界先进水平的科技成果。这个技术不仅可以应用在水泥、玻璃、陶瓷等建材行业，在冶金、化工、电力及高能耗产业也可以应用。是工业领域节能减排的重要手段，我们不仅掌握了纯低温余热发电技术，为了加快推广应用，我们从2007年把余热发电技术列为战略性的发展方向，重新调集力量壮大这个产业。
 
　　谭：集中集团优势资源组建了专业公司——中材节能。短短两年时间，建设余热发电设施已达39个，总装机41.4万千瓦，建成后每年节电28.5亿度，减排二氧化碳247万吨。中国中材集团余热发电项目在国外市场占有率超过60%。在中国国内的市场占有率也是60%以上。除了余热发电，我们企业还有风力发电技术。[Page] 
 
　　技术创新和产业结合

　　主持人：网友问：在建筑、建材行业里面有什么可以借鉴的环保经验呢？目前中国该如何推进绿色节能建筑的建设呢？
 
　　谭：以水泥为代表的建材行业早些年确实是污染大户，我们以前经常会看到烟囱冒烟，现在已经没有灰尘污染问题了。随着新型建筑材料的不断出现，建筑节能的材料越来越多，品种层出不穷，各种保温、环保的材料也越来越多，社会上的供应量也越来越多。现在需要社会广泛关注的就是处理好使用和生产方面的关系。
 
　　谭：中国目前推广绿色节能建材，我觉得很重要的就是建筑规范的问题，你有了产品，不一定就能很方便的用在建筑物上。建筑材料的采用都要通过严格的规范，有了很好的产品以后，必须有标准和规范，这样建筑行业就能更加方便的去用你的材料。我感觉目前建筑规范对新材料的采用还是需要加强的。
 
　　主持人：您曾经说过公司的发展受惠于国家节能减排政策，公司除了余热发电技术以外，还有什么新的项目呢？
 
　　谭：中国中材集团除了余热发电以外，还生产风力发电叶片，目前国内上的这类企业比较多，但是产品真正好的企业还不是很多，我们的风力发电项目现在订货供不应求，使用情况也非常好。一个风力发电场用了几家生产的风力发电机叶片，对我们的产品最满意。我们是国内唯一一家拥有自主知识产权，生产太阳能多晶硅坩埚的企业。除此以外我们还做清洁能源，比如说汽车上使用的压缩天然气高压容器等等。
 
　　主持人：目前新能源是最近的热点，非金属材料是新能源领域的关键材料，在这方面中国中材集团是怎样布局的？
 
　　谭：这个网友很了解情况。确实，非金属材料是很多新能源设备必须要用的。我们讲的新能源，主要是指风能发电和光伏产业。这两大产业的发展都离不开非金属新材料。中材集团恰恰在非金属高新材料研发与制造领域都拥有很大的优势。因此，中材集团把发展与新能源相关的高新技术材料，作为我们高新材料产业发展的重点。
 
　　主持人：我了解到，支撑中材集团产业发展的有“六大系列核心技术”，这些技术代表着中国在该领域的最高技术水平，部分技术在世界上已处于领先地位。可以看出，中材集团很注重技术创新，您是如何理解技术创新对一个公司发展的作用的？中材的技术创新路线是什么样的？
 
　　谭：技术创新是要和产业结合在一起的。产业是技术创新的基础，产业是技术创新的动力，是企业发展的最重要支撑，是企业核心竞争力的重要组成部分。我们现在很多的新产业都是历年自己的技术积累。现在我们取得研究成果以后，就觉得自己的任务刚刚开始，必须要做成产业，产业不断的提升。技术创新也要伴随着产业的提升不断的发展。现在社会上还有一些院所主要靠到国家去拿科研项目，但是我认为真正要想把创新和产业发展好，还是要产学研相结合。
 
　　主持人：有网友问，国资委主任李荣融对中央企业负责人提出了“不在状态就换人”的要求，对此您是怎么看的？
 
　　谭：国资委对中央企业有一系列的比较完善的管理制度，包括对人的管理也是比较完整的。形象的说就是“不在状态就换人”，中国中材集团从2001年到现在，提拔的、免职的、调离的、考核合格继续聘用的已经有几百人，我们的更换人数的力度是很大的，我们有很大的一块国有资产，必须要按照市场用人的规律，把最好的干部，把最能够干成事儿的干部选出来。而且我们的干部精神状态都非常好。作为中央企业负责人，必须全身心投入工作，不能有丝毫的懈怠，如果不在状态就不能领导好企业，必须换人。
 
　　主持人：请您给大家简单介绍一下中国中材集团的企业文化。
 
　　谭：中国中材集团的企业文化就是诚信、低调、实干的文化。主要是面对广大的社会客户，如果你没有诚信，难以长期持续下去。我们整个中国中材集团都比较低调，而且大家都很实干，企业有一种健康的商业文化，我们体现的就是诚信、低调、实干。我们还提倡健康的职业文化，就是要对企业忠诚，勤奋学习，尽职尽责。同时我们还提倡一种健康的人际文化，人和人之间要和睦相处，互相帮助，互相团结友爱。 
 
　　主持人：正是因为有了这种好的企业文化，才使我们中国中材集团每年有60%的快速增长。网友问：2000年初，您执掌中材集团时总结出当时企业有两点硬伤，一是产业链无序，二是主业不突出。经过这几年的努力，请问集团现在是否还有这两个硬伤？
 
　　谭：现在这两个硬伤在很短时间内就已经完全解决了，2001年我们集中整顿，2003年就基本解决了，我们现在拥有最完整的产业链，我们的主业鲜明。

　　主持人：网友问：建材行业是完全市场竞争的行业，作为建材行业的两家央企，中材与中国建材都是行业排头兵企业，同属中央企业，在市场上难免有竞争，您是怎么看待央企之间这种既是兄弟，又是对手的关系，如何处理这种兄弟加竞争对手的关系？
 
　　谭：中国建材也是一个非常优秀的企业，中材和中建材都是建材行业的国家队。我认为企业之间有一些竞争是很正常的，这是市场经济规律所决定的，竞争应该是有序的，应该是良性的。总体看，情况还不错，两个企业虽然有些竞争，但是还有一些差异，存在于企业的产业，企业的性质方面。我们更多的是在非金属新材料方面有自己的特长，另外我们的装备行业也有自己特点。两大集团主营业务各有侧重，也各具优势，共同为建材行业的繁荣发展做出了应有的贡献。从这个意义讲，两大集团是兄弟单位，是互相激励、共同壮大的关系。
 
　　主持人：下面，我们来谈点较为轻松的话题。作为董事长，您平常最关心什么？
 
　　谭：我关心的事情比较多。但是最关心的事情就是中国中材集团能否成为一个百年老店，一个企业发展的快慢其实不重要，重要的就是这个企业要长期发展、长期存在下去，是要建立一个好的管控体系。
 
　　主持人：建立规范的董事会是建立现代企业制度的重要内容。近几年，国资委一直在推进董事会试点工作，最近，中材集团刚被国资委批准进行董事会试点，您荣任董事长，向您表示祝贺！作为董事长，今后您将如何处理好与总经理、党委书记的关系？
 
　　谭：董事长、总经理、党委书记，三个人以不同的职能担负着不同的任务，目标是一样的，都是要把这个企业做好。尽管目标是一样的，但是还是要各自承担起各自的任务，避免“种了人家的田，荒了自己的地”。董事长更多的是关注国家利益，关注出资人的利益，更多的考虑战略决策问题。日常的工作应该交给总经理，党委书记对于一个企业发挥核心作用，保证企业按照国家、法律规范健康的去运行也是很重要的，我们应该积极的支持党委书记的工作，尊重党的组织，发挥好党组织的作用。我自己以前曾经做过党委书记，有党务工作经历，非常理解党务工作的重要性。在企业里面，我们三个配合得非常好。
 
　　主持人：您认为董事会试点对企业的发展有什么方面的帮助？
 
　　谭：这是企业的重大变革，国有独资企业实行董事会是非常必要的，是很好的创举。很好的解决了出资人到位的问题，作为一个董事会要为出资人的利益去着想，这样可以避免很多的战略决策失误。董事会既承担着重大决策，还承担着对企业经济利益的监督责任，这样可以保证使企业运行在安全的机制上。

　　主持人：中国中材集团下属有很多上市公司，如何处理好集团公司和上市公司的关系呢？

　　谭：我们一直按照公司治理的要求，通过股东会、董事会、监事会规范地行使职权。我们制定了分级决策的管理机制和授权制度，企业的运营完全是在这种管理的架构下进行的。
 
　　主持人：有网友问：8月份，天津水泥工业设计研究院有限公司和越南签署了水泥生产线工程，中材国际总承包也门的水泥生产线工程顺利点火，请问中材国外扩张计划是否像计划一样进展顺利？
 
　　谭：我们在国外的工程项目进展都很顺利，现在国外的业务主要是产品销售和工程总承包这两个领域。目前在国外扩张的步子还不是很大，我们也在不断地在研究，也在考察项目，会以积极的态度去做。
 
　　主持人：作为中国中材集团的老总，您觉得我们年轻人最重要的是应该具备哪些素质？ 
 
　　谭：我相信“长江后浪推前浪”，我希望这些年轻人加强学习，加强实践，埋头苦干，更快、更好的走到重要的岗位上去。
 
　　主持人：作为企业的领头人，应该具备哪些素质呢？
 
　　谭：谈点个人的体会，我觉得应该具有埋头苦干的精神，在做人方面要诚信，并且要有团队精神，要善于学习，面对一些重大的问题要有比较敏锐的感觉，能够非常敏感的看到问题所在，而且反应还要快。总之应该具备的素质很多。
 
　　主持人：网友很关注冀东水泥集团的重组问题，请您谈谈具体情况。
 
　　谭：关于冀东水泥集团的重组工作，由于涉及方面很多，我们会按照对股民、对投资者负责的精神去做。何时有结果，现在还难以确定。有新情况，我们会及时披露。
 
　　主持人：如果回到十年前让您重新经营，您会怎么做呢？
 
　　谭：我们现在走了这十年的发展历程，证明了我们的战略是没有大问题的，如果再走一遍的话，肯定会走得更完美，更好。
 
　　主持人：对于老国企，人们感受最深的是吃大锅饭、人浮于事、效率和效益低下，您对新国企有何评价？
 
　　谭：国企的新旧之分其实就是市场竞争能力的强弱之别。现在社会上很多人把建立了现代企业制度，完善了内部管理机制和分配机制，并在激烈竞争的市场环境中生存下来，拥有核心竞争力的国有企业称为“新国企”，这个称谓其实还没有定论，只是用来和在计划经济条件下成立并发展起来的老国企进行比较。
 
　　谭：国企和其他类型的企业应该只是出资人性质上的不同，而不应该有其它的不同，他们应该是相同的。如果现在还有一些区别，说明我们的改革还需要继续往前走。我相信国企通过这几年的发展，取得的成效非常大，相信我们的国企会发展得越来越好，而且越来越市场化。