商品混凝土企业的绩效管理常见问题解析

　　笔者在多年的水泥混凝土行业管理咨询和培训实践中发现，混凝土企业的绩效管理，往往给企业内部带来了一系列的冲击，很难收到良好的效果，上上下下都不满意，这比较典型地印证了人力资源管理领域里流传很久的一个说法“绩效管理，双刃剑”。

　　混凝土企业，需要绩效管理吗？当然需要。绩效管理本身是管理的科学，它和目标计划管理、预算管理一起，构成了战略执行体系的三大支柱。之所以在一批企业里出现了绩效管理的这种乱象，根本不是绩效管理本身的问题。

　　对绩效管理懵懂的理解、随意不科学的操作，才是造成乱象的根本。

　　绩效管理乱象

　　混凝土企业的管理乱象，典型表现如下。

　　乱象之一：缺乏管理，标准混乱。

　　这种情况更多出现在初步创业或创业不久的，缺乏绩效管理概念的企业内部。这样的企业里，亲情、友情、态度、忠诚占据了太大的比例，往往家族成员、创业伙伴、积极分子、喜欢表忠心的人更容易获得较好的绩效评价，但是这并不代表着他们一定取得了更好的业绩。

　　这样的乱象，会让真正职业化、有能力的干部职工，看不到希望，或消极怠工，或频繁流动。长此以往，老板就逐渐感受到这种乱象给企业带来的伤害。

　　这样的企业，必须科学地导入绩效管理体系，将感情的因素通过业绩来进行体现，告别凭印象打分的荒唐。

　　乱象之二：内容繁杂，迷失重心。

　　这种情况，更多出现在刚刚导入绩效管理，但是对绩效管理缺乏科学认知的企业里。

　　不少管理者在实施绩效管理之前，苦于过去一直没有抓手无法有效实施管理，好不容易找到了绩效管理这一个抓手，试图利用绩效管理解决一切管理问题。因此，在不少企业所谓的绩效管理中，迟到、早退、员工冲突、标杆性事件等和绩效没有关系的因素，也出现在绩效管理的内容中；笔者最深刻的印象，一个企业财务部经理月度考核，居然有三十几项指标，重点迷失，内容无所不包。

　　绩效管理，由于具有时间滞后作用，因此原则上更应该聚焦关键业绩指标和重点工作目标等具有周期性绩效特点、目标清晰量化可考核的项目上来。对于那些行为层面的问题，原则上更应该通过制度管理来解决，因为，行为层面的问题更应该即时激励、教育大多数。

　　试想一下，如果一个帮助企业挽救了重大生产事故的关键员工，一次性的重大贡献如果没有及时激励，而只是在年底或季度末增加了5%的绩效分数，折合了千把块钱，这样的处理方法对于该员工会有什么意义？会对其他员工有什么教育意义？

　　再试想一下，如果该员工因为其该重大贡献，一次性给予2万元人民币的激励，并且在一周之内兑现，这样的对于该员工会有什么意义？会对其他员工有什么教育意义？

　　绩效管理，必须把不属于绩效的项目拿走，不要让绩效管理承受其不能承受之重。

　　乱象之三，简单操作，纯粹扣钱。

　　这种情况，更多出现在刚刚导入绩效管理，但是对绩效管理缺乏科学认知的企业里。这些在实践中简化处理，把绩效管理做成了“定指标、做考核、扣钱”，员工感觉到，企业做绩效管理，就是为了扣钱。

　　诚然，绩效管理如果不和利益挂钩，不和激励机制相结合，是很难起到作用的。但是，绝对不可忘却的是，绩效管理的根本目的，是为了改善绩效；扣钱或奖励，都是绩效管理的手段，绝对不是目的。

　　要想让员工普遍感觉到“绩效管理的目的不是为了扣钱，而是为了改善绩效”，需要注意以下几点。第一，不要在薪酬总额不动的情况下贸然导入绩效管理，把薪酬的一部分拿出来做考核，那绝对给员工的感觉很糟糕；第二，必须做好绩效目标、绩效过程管理、绩效考核的充分沟通，切实帮助员工找到改善绩效的方法，员工感受不到这一点，一定会认为绩效管理的目的就是为了扣钱；第三，必须在机制设计时允许优秀员工有超过100%绩效薪酬的可能，不能简单认为考核结果100分才能拿到100%绩效薪酬，否则那会让员工感觉到无论如何努力都会被扣钱。

　　乱象之四： 越俎代庖，职责错位。

　　在不少绩效管理不成熟的企业里，绩效管理工作，几乎是人力资源管理部门一手操办，结果上下都不满意，骂声一片。

　　绩效管理过程中，人力资源管理部门更多的是做好方法论的传播、过程的组织、绩效目标和绩效结果的统计，绩效与薪酬关联的计算等作用。

　　直线经理们，更多的承担着绩效管理的重任，比如，如何确定绩效指标，如何设定绩效目标和权重，如何进行绩效目标的上下级沟通，如何进行绩效的过程管理，如何进行绩效结果的沟通等等。

　　但是在不少企业里，上级管理者错误地把绩效管理的这一系列工作都交给了人力资源部门来负责，认为这是人力资源部门的本职工作；人力资源部门如果不积极承担，上级便认为在逃避责任等等。这种认识是错误的，这是上级管理者自己在逃避责任。

　　更有不少企业的人力资源部门，热衷于越俎代庖，把这看作是人力资源管理部门的重要权力。这种认识，同样也是错误的，你越是热衷于这样的权力，越是会成为员工攻击的标靶。

　　乱象之五：强势推动，顺昌逆亡。

　　这种情况，更多出现在老板极度强硬的企业里。

　　绩效管理从无都有，会对组织内部几乎所有参与绩效管理的成员，都会造成重大影响，因此，过程的导入应该慎重。企业应该给出一个缓冲期，让人力资源部门和各级管理者都能充分认识到并学会履行各自的职责，特别是让各级管理者学会做绩效管理；同时，企业应该让参与绩效管理的员工学会适应绩效管理，在组织内部培育绩效的文化。

　　但是，不少个人风格很强硬的老板，不尊重绩效管理的规律，往往在组织内部强制推行所谓的绩效管理，即使手法粗糙，即使上下不满，也在所不惜。

　　这样操作的所谓绩效管理，一定不是绩效管理，其负面效果一旦形成，往往很难消化。绩效管理，必须有一个试运行期。

　　乱象之六：上下联动，一片混乱。

　　这种现象，往往和上一现象在一个组织内同时出现。

　　上文讲过，必须让各级管理者学会做绩效管理，绩效管理才可能真正帮助企业和员工实现双赢。如果管理者没有学会如何做绩效管理，就贸然在组织内部同时推动各级干部和员工的所谓绩效考核，一定会引起组织内部的混乱。

　　这样操作的所谓绩效管理，一定会把绩效管理做成简单粗糙的绩效考核，一定会让员工认为“就是为了扣钱”。绩效管理，必须从上往下，分层级推进。

　　乱象之七：心态功利，手段权谋。

　　这种现象，在集团企业下属分支机构中往往容易出现。

　　笔者曾经遭遇过一个案例，有一个分支机构的总经理，在为下属的中层设置绩效目标时，“我看他最近心情不太好，兴致不太高，就给他定一个比较低的目标，这样他的考核结果就会好看一些，钱就能多拿一些，”；反之，“有些人最近太狂，对我说话居然敢那么大声，明显是不把我放在眼里，就给他定一个比较有挑战性的目标，这样可以打压打压他的嚣张气焰”。

　　上级管理者以这种权谋心态去做绩效管理，怎么去体现公平性？如何能够赢得下属的普遍认同？这样的管理者，是有严重问题的。

　　绩效管理乱象的根源分析

　　应该讲，混凝土行业里出现的各种绩效管理乱象，是因为不懂绩效管理的规律或管理不到位。绩效管理的规律，简单总结如下。

　　第一，绩效管理的目的，绝对不是为了扣钱，而是为了改善绩效；绩效管理的最佳状态，就是实现员工和企业的双赢。

　　第二，绩效管理，管理的是绩效，因此，不要让绩效管理承载过多需要用制度去管理的内容；同时，绩效管理应该管理的是关键绩效指标，因此，绩效指标不宜过多，要突出重点，突出导向作用。

　　第三，绩效管理从无到有，对组织就是一次变革，为了让变革的阵痛最小，必须允许有试运行期，要在组织内部培育绩效文化，在运行中不断优化。

　　第四，绩效管理的责任主体，是各级管理者，因此，让各级管理者学会绩效管理的方法，科学地进行绩效管理，对于绩效管理工作的顺利推进很重要。

　　第五，绩效管理，其组织管理工作的责任主体应该是一把手，人力资源部门的主要助手是做好专业指导、参谋助手，并承担具体组织工作；没有一把手的科学认识、正确引导，没有权力体系在过程中的强制纠偏，人力资源部门是不可能做好具体的组织工作的。

　　第六，绩效管理，需要专业人员指导才能最短时间科学实施、不走弯路；人力资源部门负责人或主管上司，应该承担起专业指导的作用，如果不能胜任，则应求助于外部专业人员的指导，而不要搞不懂装懂、事实而非，否则一定会让公司付出额外的代价。

　　小结

　　商品混凝土企业在绩效管理过程中出现了一系列的问题，导致绩效管理很难收到良好的效果；只有尊重绩效管理的规律，掌握正确理念、科学实施推进，才能实现企业和员工双赢。