宋志平：有“融”乃大

　　宋志平确立了企业“联合重组”的扩展模式与独特的融合文化，他认为今天的中国经济，国企与民企已高度融合，应该国民共济，实现包容性成长。

　　7月8日，2013年《财富》世界500强排行榜新鲜出炉，中国医药（600056）集团以1652亿元的年销售收入，成为首家上榜的中国医药企业，排名第446位。同时，中国建材集团2012年销售收入达2200亿元，连续三年跻身榜单，位列第319位。

　　作为一手将这两家当年处境艰危的央企带入500强大门的“双料董事长”，宋志平有理由感到欣慰和自豪。这种感觉，对57岁的他而言，不知是否能够与少年时代嗜解数学难题，内心所获得的那种成就感相提并论？

　　但可以相提的，是一种笃定的力量与坚持。

　　“过去五十年所教导我们的是正确与谬误有别，是只有艰苦地工作才能成功，是没有免费的午餐，你必须成为能够生产的人，这些就是使我国伟大的代价。”这段写在《亚科卡传》后记里的话，宋志平奉为圭臬，而曾在福特、克莱斯勒公司创造奇迹的传奇企业家亚科卡身上那种百折不饶、一往无前的精神也成为他追求的企业家精神。

　　然而在媒体面前的宋志平，却多少让未曾谋面的人有些讶异，他面色温和，语气柔缓，对每个也许不知回答了多少遍的问题，从不敷衍回避，全然没有那种企业强人的霸气。

　　宋志平显然将他的这种温和宽厚的性格带入了自己的企业以及对更为宏大命题的判断中。“三宽三力”——“待人宽厚、处事宽容、环境宽松及向心力、亲和力、凝聚力”，正是中国建材集团的思想原则。“我一向主张联合，主张包容性成长，这与我的性格有关。”中国建材集团独有的融合文化，即源成于此。

　　对社会关注的“国进民退”问题以及国企与民企的关系，宋志平反对将二者对立起来看，他主张多讲融合和宽容，在他看来，今天的中国经济，国企与民企已高度融合，应该国民融合，国民共济。

　　“国企和民企，实际上在不同的阶段，不同的领域，或者说不同的地方，此消彼涨，你进我退，完全是市场规律，也是一个惯常现象。”宋志平对《英大金融》讲道。而在业内更广为人知的，是他所总结的中国建材发展公式——央企的实力+民企的活力=企业的竞争力以及“央企市营”的一套理论。

　　“有思想才能被尊重”，有感中国“现在已经不缺乏大企业，甚至也不缺乏大企业家，缺乏的是大企业思想家”，宋志平自觉于企业发展之上的思想与理论研究。除了《央企市营》、《包容的力量》等一系列著作，宋志平将国企、民营融合的混合所有制形式，视为中国未来国民经济发展的趋势。

　　“性宽以待人，厚德以载物”，宋志平的融合之道何以形成、践行乃至成功，在竞争激烈的当下社会，又会给世人以何种启示？

　　从改变冷漠开始

　　1956年，宋志平出生于河北深泽县一个环境良好的家庭，父亲是县工业局局长，母亲是县服装厂厂长。高中毕业后，他插队一段时间后，获得了保送大学的机会。在那个“因言获罪”的年代，父亲主张他学技术，于是将文学青年宋志平送进了河北大学化学系。

　　1979年，大学毕业后，宋志平被分配到国家建材局，在中国建材集团下属企业北新集团的前身——北京新型建筑材料试验厂（下称北新）工作。随后不久一次到瑞典的学习，改变了这个年轻技术员的职业生涯。

　　在瑞典，宋志平参观了许多欧洲大公司，震撼之下，发现公司里真正受重视的是销售人员，许多干销售的都是硕士学历。北新当时正好积压着好多产品卖不出去，让他萌生了转行干销售的想法。坚定了想法，他便在这个当时不被看好的岗位上一干就是十年，这或许也可以部分解释他如此激赏亚科卡的原因，后者有他有着几乎相似的经历，都从技术转销售，一干多年，并最终成为管理者。

　　1993年1月，在历任技术员、处长、副厂长等职务的锤炼后，宋志平出任北新厂长。很快，他十年销售员的经历便显现出了价值。销售中磨练出的沟通能力，温和耐心的态度，将使他面对亚科卡当年担任福特公司福特部总经理时所面临的问题：如何发动手下的一万多人工作？宋志平眼前的，则是几千名冷漠的员工。当时北新几乎停摆，在当时僵化的企业体制下，员工干多干少都一样，大家都没有干活的热情。

　　如何激发出他们的热情？在解决最基本的问题前，似乎还谈不上太过宏远的理想与文化。宋志平提出了非常实在的口号：工资年年涨，房子年年盖。大家的热情很快空前高涨。

　　一旦有了热情，其他问题就好办多了。拿不到银行贷款，宋志平带头号召大家集资400万元，买来第一批材料。企业转危为安，宋志平第二年也收获“全国优秀青年企业家”称号。1997年，北新建材（000786,股吧）在深交所成功上市，当宋志平5年后离开北新赴任中国新型建筑材料（集团）公司总经理时，北新已从当年一个濒临倒闭的工厂，成长为国内优质的上市公司。

　　多年后，当宋志平在一次演讲中回忆起这段经历时，引用了美国业界的一句话：“你怎么对待你的员工，你的员工就怎么对待你的客户”。“企业往往看到工厂，看到机器，看到先进的技术，但是最最重要的其实是人，所有都是人做的，企业是人，企业为人，企业靠人”，这是他最深刻的印象。

　　“融合”战略

　　2002年，赴任母公司总经理的宋志平并无丝毫踌躇满志之感，相反，前任一句“志平，我从弹坑里爬出来，你又进去了”，让他倍感沉重。

　　当时中国建材年销售收入只有20多亿元，负债累累，由于所负债务逾期，企业没有信用等级，贷款也很困难。最关键的是，这个国字号的央企竟没有明确的发展战略，主要产品仍集中在规模较小的普通装饰建材上，在水泥、玻璃等大宗主流产品方面力量薄弱。

　　宋志平首先要明确的是企业的发展战略。开了一轮轮战略研讨会，广泛听取众多专家与老领导的意见后，中国建材终于确立了自己的发展战略：从做装饰类材料的中小型公司，转为做主流大宗建材的大企业。随后，宋志平对这一战略进行调整，进一步将其明确为：在水泥、玻璃这些传统行业，利用联合重组的成长模式将其做大，并将其上升为中国建材独特的融合文化。

　　至此，融合成为战略。对此，宋志平有着极为清晰的认识。

　　事实上，从那时起直至今日，国内建材市场企业林立，恶性竞争、产能过剩的问题十分突出，“不应该再简单地用增加新线的办法，去打败这些已有的企业，而应该联合起来，走一条联合重组的道路。”

　　此外，在宋志平看来，市场经济发展到一定程度，增加集中度，出现大的并购浪潮是必然趋势。国内建材市场的问题恰恰在于过于分散，集中度不够。以水泥为例，中国以外全世界前十家水泥企业的集中度高达70%，而中国即使到目前仍不超过30%，2015年规划的目标只有35%，宋志平认为应该超过50%。

　　更关键的是，无序竞争与过剩产能带来的将是整个行业的低利润乃至亏损。据统计，中国水泥价格长期严重背离价值。全世界钢材和水泥的比价是3 1，而中国即使按今天钢铁的价格来看，比价仍是10 1。宋志平认为，大企业整合市场是过剩产能退出的有效途径。由大企业承担起行业整合的重任，走优化存量、减量发展、优化产业结构的可持续发展道路，增加行业集中度，改善产能过剩，实现合理有序减产。

　　谁来担当整合重组的大任？国字号的中国建材当仁不让。

　　战略既定，下来就是大刀阔斧地四面出击了，中国建材的整合速度确实有点疯狂。短短几年下来，仅在水泥领域，中国建材就联合重组了330多家颇具优势的企业，逐步形成中国联合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥产业集团，以3亿多的年产能跃居世界第一。

　　整合之路远非一帆风顺。为外界津津乐道的一个案例莫过于著名的“汪庄会谈”了。

　　2007年4月，为了打造南方区域的大水泥战略，宋志平一次约请了浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥4家企业的负责人，到杭州西湖畔的汪庄饭店喝茶。这四家企业合占南方水泥市场的半壁江山，宋志平此举并非托大，实因情势危急——4家公司都有外资或其他竞购对手盯着，尖峰水泥第二天就要去马来西亚签协议，浙江水泥已经收了一家意大利水泥公司的预付金，虎山水泥即将与一家化工集团合作，而三狮水泥正筹划自己改制。谈判的关键在于摆明利害，当时的恶性竞争，已将水泥价格从400元/吨降到200元/吨，倘若重组，发挥协同效应，则可以止亏为盈。合适的价位，股权许诺，再加上宋志平的一片诚意——还为每位老板准备了一份小礼品，终于打动大家，最终这四家企业悉数并入中国建材，打下了南方水泥的坚实基础。

　　中国建材所以能走通“联合重组”这条融合之路，乃至奉“重组”为其生存文化，实因明晰的战略：着眼盈利，绝不为大而大，为多而多，要求协同效应，不仅并购后的企业能赚到钱，原有的系统也要水涨船高，也要赚钱。

　　2009年，宋志平被委任国药集团董事长后，更形忙碌。他坦言将自己劈成了两半：2/3的时间给建材，1/3的时间给国药，4年多几乎牺牲了所有的休息日。在建材，宋志平是法定代表人、CEO，实际做了许多总经理的工作，比较具体；而在国药，他相当于董事局主席，只管方向、战略、选人、决策。

　　宋志平没有忘记将其在建材确立的融合战略，同样复制到国药的发展中。通过对4家央企的重大重组和在香港的上市，他完成了国药分销的全国布局，并将年销售收入从400亿元提升到1650亿元。

　　包容性成长

　　在近乎疯狂的联合重组与奇迹般的业绩面前，宋志平一喜一忧。喜的是，终于对国家与所在企业有所交待；忧的是，面对社会“国进民退”的质疑，他经常要不厌其烦地加以澄清、阐释。而与此同时，他对央企治理与国民经济的思考也日益深入。

　　在宋志平看来，不论是建材，还是国药的收购重组，都建立在使整个行业与经济理性、有序发展的基础之上。“在整合的过程中逐步淘汰落后产能，而不是在简单的恶性竞争中达到淘汰，我觉得这也是一个市场的进化。”宋志平对《英大金融》说。

　　此外，整合中用到的资金并非来自政府，而是通过资本市场融资、借贷所得。另一方面，在整合中，“我们吸收了更多的民企进来，民营企业家成为中国建材集团的职业经理人；中国建材集团通过上市、公众化，形成多元化的产权结构，使公众获得了更多股权”。宋志平举了中国建材整合南方水泥的案例，“中国建材集团联合重组的150家企业里65%是民营企业，15%是地方国企，20%左右是混合股份企业”，联合重组实质上是国有资本与民营资本相互融合的过程。

　　在许多场合，宋志平直言一些质疑瞄向的靶子出了问题，经历了十几年的变革，央企已发生巨大变化，“此央企非彼央企”。这种变化的根子在于市场化，并非来自垄断与政府的保护。

　　而由中国建材经验总结出的“央企市管”，更是宋志平颇为自得的理论总结。这五条经验可归纳为：以国家控股为主的多元化股份制，即产权多元化；规范的治理结构，董事会为其关键环节，中国建材董事会的11名董事中，有6名外部董事，其中4名均为经验丰富的社会精英；职业经理人制度；企业内部机制市场化；企业运营市场化。

　　面对铁路、能源等垄断行业，宋志平认为逐步开放是必然趋势，只是需要一步步来。他更喜欢强调国有、民营经济的融合性。事实上，一家大型国企，可能有上千家民企帮它做外包，国企民企共同生存在一个产业链上。

　　“国企民企的融合更像一杯好茶中的水和茶叶，水可能是国企的，茶叶可能是民企的，变成茶水我们喝的时候还能分开吗？肯定没法区分，也没必要区分。”

　　这种融合，在宋志平看来，更符合中国文化的特质，并且必将在中华民族的伟大复兴中发挥重大作用。

　　对未来国民经济的增长模式，宋志平将其理论化为央企和非公有制企业共生多赢的“包容性成长”。在2012年的中国企业领袖年会上，宋志平讲道：“进入过剩和市场饱和阶段，中国企业已不可能延续过去30年高增长的成长方式。要么联合重组、收购兼并，要么优化存量、做大规模，这是两种新活法。而其成长方式就是包容性成长。”

　　理论思索离不开广泛的阅读。宋志平是圈内有名的“书生”，有时在外出差，他在书店一泡就是半天。拥有四屋子书的他，会在床下放一个塑料筐，里面总是装满二三十本最近想读的书，以供睡前阅读。

　　“好多书没有读完，我已经准备好一箱书，打算退休后读。”说这句话时，眼前的这位长者身上没有一丝商人的气息。