百年一遇的洪水中，各水泥企业最新情况如何？
目前清远、韶关共有熟料生产线26条，合计年熟料产能3539万吨左右，这些水泥企业情况如何？中国水泥网第一时间联系了当地企业。
甘肃山泥集团：“三全一精”促管理创新再上台阶
2017/08/14 15:40
来源：中国建材集团 王琰田
曾因在企业管理方面勇于创新，表现优异，荣获全国建材行业管理创新奖的甘肃张掖市山丹水泥（集团）有限责任公司，近两年，面对水泥行业产能过剩、需求萎缩、竞争加剧的新常态，以发展新理念指导企业生产经营工作，在管理创新上狠下功夫，以降本增效为核心，提出并全面推行“三全一精”管理新模式，取得了明显的成效，很多生产技术指标达到了同行业、同规模生产线的先进水平，为企业战胜困难、扭转被动局面创造了条件。......
曾因在企业管理方面勇于创新，表现优异，荣获全国建材行业管理创新奖的甘肃张掖市山丹水泥（集团）有限责任公司，近两年，面对水泥行业产能过剩、需求萎缩、竞争加剧的新常态，以发展新理念指导企业生产经营工作，在管理创新上狠下功夫，以降本增效为核心，提出并全面推行“三全一精”管理新模式，取得了明显的成效，很多生产技术指标达到了同行业、同规模生产线的先进水平，为企业战胜困难、扭转被动局面创造了条件。
2016年，山泥集团根据股东大会“完善决策层与经营层分设的二元治理结构，全面推进现代企业管理制度建设”的总体要求，建立了董事会把握大局、总经理全面承包的管理架构。董事会负责企业重大事项、投资及发展方向等重大问题的决策，在生产经营上，全面放权，支持和鼓励经营层在思想观念、经营模式、管理手段、营销方式上大胆创新。公司董事长也向经营层提出了“管理要科学，承包要彻底”的具体要求。
“不管从外部环境还是内部条件看，公司都没有太多优势，惟一的出路，就是在内部挖潜上下苦功夫，向管理要效益。”公司总经理李世龙说。
正是基于这样的认识，经营层在董事会的总体部署下，从转变观念，提升服务，降低内耗，增强效率，开源节流，突出绩效入手，借鉴先进管理经验，提出“三全一精”管理新思路，开启了新常态下的管理创新之路。
“三全一精”的内容包括全员、全过程成本控制，全员绩效考核，全额费用承包和精细化管理。
全员成本控制，是通过模拟市场化运作，将成本控制的压力分解到每一个员工身上，员工真正成为本岗位的成本核算员和降本增效的主体；全过程的成本控制，是把生产过程中简单的料工费用控制，拓展到采购、制造、销售、服务在内的全过程成本控制，进一步深入到最终产品形成过程中所有作业费用的控制，达到企业在成本控制上长期的、持续的、动态的管理。全员绩效考核是指通过分解工作目标，细化考核内容,规定评估标准和方法，激励员工持续改进工作绩效，使员工都成为独立自主的考核个体，从而推动员工管理向“自治”转变。全额费用承包，是将承包期间发生的各项费用，全部计算在承包人的费用中，譬如，对生产厂未计入考核成本的费用实施总量控制，全额承包，将其计入成本核算当中，与其他成本同考核、同控制，从而实现真正意义上的“自负盈亏”。精细化管理，即细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节，在每一个细节上精益求精，推动员工执行力、服务质量提高。
“三全一精”管理，历经两年从生产系统到机关部室的实践，又相继补充了“以设备和原料为抓手”、“品牌、质量、服务三张牌”以及“贴近生产、服务基层”等内容，初步形成了完整的管理体系。
随着“三全一精”的实施，企业方方面面都发生了显着变化。
第一，从源头上管住了原材料。由于内部模拟市场的形成，大幅降低了原料采购价格，仅原煤一项就降低采购单价近90元，其他原料、材料采购价格均有较大幅度的下降。由于生产厂成了采购部门的用户，原料现场管理的难题也迎刃而解，形成了采购部门和生产厂齐抓共管的良好局面。利用“按质论价”这一杠杆，撬动了生产厂、检验部门、采购部门、供应商的责任心，形成了互相监督、共抓质量的新局面，原料取样、检验、留样、复检制度，得到严格执行，防止了人为因素影响，做到了公平、公正、公开，杜绝了不合格原料的进厂，使全年石灰石氧化钙达到了50.03%，原煤发热量达到了6013大卡，为产品质量的稳步提高打下了坚实的基础。
第二，生产管理变得精益求精。在设备管理上，实施了大型设备总工负责制，实行定检、点检、巡检制以及设备岗位工承包制等一系列管理措施，引进视频监控，使设备始终处于受控状态，变事后抢修为事前控制，设备的运转率提高了，其中张掖分公司水泥磨连续运转8个月，达到或超过同行业最好水平。由于质量管理的加强，使熟料实物质量有了较大的突破和提高，熟料28天抗压强度达到54.63兆帕。在调度管理上，各生产厂充分利用国家峰、谷电价政策，合理调度大型设备的开停机时间，实施错峰生产，每月给企业带来近10万元的效益；在物料的转运管理上，全年生产系统节约转运费25.2万元。
新的管理制度也调动了全员技术革新的积极性，一年内就产生了17项效果较好、影响较大的创新成果。其中52.5水泥的成功研制，填补了公司在高标号水泥上的空白，开拓了新的市场空间，经济效益显着。
第三，机关管理实现了精干高效。由于对机关职责进行了细分，在定岗定责的基础上，实施了减员增效。通过和生产厂挂钩，导入绩效管理，细化指标，量化考核，极大地调动了机关人员工作的积极性和主动性，机关部室服务意识、服务方式、服务质量都有了较大转变，人员的业务素质、作风、效率得到了较大提升。
同时，职工的收入增长了，2016年，集团所属的铁骑水泥公司由于成本下降，质量上升，通过全员绩效考核，仅工资一项，比上年就多挣了120万元。
最重要的是，企业和员工做事的理念、行为方式发生了深刻的转变：车间和机关楼道的大功率白炽灯不见了，悄然换上了更加省电的节能灯；原来消耗量很大的扫帚等易耗品，每个单位都“敝帚自珍”起来，消耗量锐减；原来每年花费几十万元外聘的保安和绿化人员，全部换成了本企业员工，不仅节省了大量费用，还解决了一批老员工的就业问题……目前，山泥集团正在再接再厉，持续推进管理创新，内部管理正从模拟市场化运作向完全市场化运作转变；生产单位从生产型向生产经营型转变，生产技术系统从自动化向智能化转变。以管理创新为驱动力，企业努力在新常态下全力点亮新希望。
编辑：俞美玲
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