宋志平：水泥业平台期呼唤领袖企业

中国建材集团董事长宋志平系列访谈之二：

2009年，当4万亿效应正在显现，钢铁水泥等原本产能过剩的行业出现了新一轮的投资热潮。

对此，中国建材集团董事长宋志平认为，水泥、钢铁都是长期项目，大规模投资只能加剧产能过剩矛盾。他说：“之所以在接受媒体采访时，我提出行业应该来个‘休克疗法’，不能再盲目发展了，正在上和准备上的线，先‘休克’，先都停下来，重新论证一下，再上不迟，但当时没有人听我的劝告。”

直到如今，当中国水泥行业进入平台期之后，宋志平发现，一些地方还是在新增上动脑筋、做文章。在他看来，要想解决这一顽疾，需要行业领袖企业发挥积极作用。

领袖企业是市场的无形之手

“纵观每个行业，凡是形成了领袖企业的行业基本都稳定。如果没有形成领袖企业，这个行业一定混乱不堪。”

记者：过剩已经成为制约行业发展的最大瓶颈，新常态下，水泥行业进一步承压，面对这种现状，您是怎么看的?

宋志平：水泥进入过剩阶段是客观的，用不着害怕，其实市场经济本身就是个过剩经济，西方国家的水泥行业也经历过过剩，所采取的应对办法并不复杂。

一是兼并重组，增加集中度;二是降低产能利用率，把产能利用率控制在70%左右;三是在水泥公会的主导下，各个大集团按比例均衡关闭一些工厂，减掉过剩产能。因此，对于长期追求120%产能利用率的我国水泥企业来讲，必须转变观念，接受和适应70%左右的产能利用率，这是过剩时代对我们的必然要求。

在过剩的情况下，如何适应过剩，如何在过剩时代获得良好的企业效益，让企业活得更好，这是我们要研究的问题。

记者：在市场经济的大环境下，水泥企业如何才能活得更好活得更久?

宋志平：首先是培育领袖企业，加大兼并重组的力度。联合重组形成领袖企业，这是市场经济的必然结果。

在市场经济过剩初期，西方国家也曾经历过打乱仗的恶性竞争阶段，企业之间好勇斗狠，崇尚你死我活、弱肉强食的“丛林法则”和达尔文的“自然选择理论”。但人毕竟不是动物，自然选择理论并不完全适用于市场经济领域。在今天成熟的市场经济环境下，西方国家的市场竞争也已经十分理智，在处理过剩产能时，企业大多采取了兼并重组的方式，提高了产业集中度，从而鲜有大规模倒闭潮。

因此，要在区域市场中，通过兼并重组形成一批领袖企业，增加其市场地位和话语权。领袖企业要担当起行业责任，充分发挥无形之手的作用，从做工厂、做产量到做市场、做系统，兼顾好各种资源和各方利益，实现过剩产能退而有序。

同时，还要着力推进大企业的强强联合。去年，欧洲两大水泥生产商法国拉法基与瑞士豪瑞集团合并成立新公司，合并后把部分工厂卖给爱尔兰CRH，所以这次合并实际上是在欧洲三家世界500强水泥公司间进行。此次合并得到欧盟的大力支持，合并后股票应声上涨30%，新公司每年的协同效益就达14亿欧元。这对深陷产能过剩困局、处在转型升级关键时刻的我国水泥工业给出强烈信号与深刻启示：在产能过剩转变为以新型干法水泥为主体的高水平过剩阶段，推动大企业间合并恰逢其时，将为行业转型升级开创一个新纪元。

但是，目前仍有一些人对兼并重组存疑，甚至极端地认为市场就是无秩序的竞争，是乱世出英雄，大企业兼并重组就是想垄断，认为兼并重组既窒息了竞争环境，又窒息了市场活力。

事实上，无论在美国还是欧洲，产业政策都支持兼并重组，尤其是实业、制造业的兼并重组。而且联合重组也是市场行为，符合市场规律，联合重组以后领袖企业之间也会有竞争，只是竞争会更加良性化。麦道和波音合并、拉法基和豪瑞合并均是经典的重组案例。纵观每个行业，凡是形成了领袖企业的行业基本都稳定。如果没有形成领袖企业，这个行业一定混乱不堪。

成熟的市场应该是以销定产

“事实证明，产销矛盾是行业最大的问题，以销定产才是更有效的盈利之道。”

记者：如果说继续推动联合重组是领袖企业对外工作的核心，那么作为行业龙头，大型水泥企业在安排生产节奏方面应该为行业做出怎样的表率?

宋志平：对市场而言，以销定产是一个不变的铁律。保持供与求、销量与价格的动态平衡，是维护行业正常发展的必要前提。企业应该有自觉意识，着眼于整个系统，建立合理均衡的市场销售理念，同时也要改变追求高产能利用率的固有观念。

企业观察报：您是从什么时候，开始认识到以销定产对于行业的重要性的?

宋志平： 我以前做新型建材时没这个概念，市场需要多少就生产多少，也赚了不少钱。反过来看，玻璃行业由于工艺原因，不能间歇生产，产能利用率100%，往往库里满满的，价格长期低迷。水泥生产好就好在可停窑，每次停窑损失不大，生产节奏可以灵活掌握。

2008年，中国整个水泥行业的利润还不如瑞士豪瑞一家企业，但2011年行业利润达到历年来最高，所有企业都赚了钱。大家真正认识到，原来产销矛盾是行业最大的问题，以销定产才是更有效的盈利之道。我所提倡的“行业利益高于企业利益，企业利益孕于行业利益之中”的思想也逐渐开始被大家所接受。

以销定产有很多方式，比如错峰生产。去年年底，东北三省的水泥企业实行冬季错峰生产，103条水泥熟料生产线全部停下、能减掉4000万吨熟料产能。为什么企业能够积极响应?一方面，错峰生产可以减少环境污染，和取暖高雾霾季节错开;另一方面，可以实现市场供需平衡、化解产能过剩矛盾。同时，错峰生产是企业的一致性行为，你停我也停，大家觉得比较公平。

未来，错峰生产应当常态化，增加错峰内涵，实施雾霾错峰、限电错峰、节日错峰等。2011年，因4万亿投资带来的大规模建设导致用电紧张，水泥行业一度被拉闸限产，没想到因祸得福，一定程度上促进了产销平衡，水泥价格随之恢复。

我们现在同样可以在雾霾严重时、用电高峰时进行错峰生产。节假日也可以关掉生产线，多放点假，让水泥厂工人过上教授一样的生活。放假是福利，收入不减，还有利于市场供需平衡，何乐而不为?我之前提过“快乐生产”，就是要让水泥行业的职工成为最快乐的一群人。

记者：一般会认为，市场经济就是自由竞争，就是各行其是。您如何看待这种观点?

宋志平：在水泥等基础原材料行业，我一直都不赞成企业盲目重复建设、打乱仗。因为这些行业是重资产行业和资源依赖型行业，往往占有大量资金和资源，一旦形成大规模破产潮，将带来社会资源的大浪费，造成一系列社会和经济问题。因而，这些行业的技术进步和转型升级，应该更加理智，有清晰的产业规划、整体指导思想。

另外，大企业要带头反对不正当竞争。其实很多人只看到了反对不正当竞争中“反垄断”的一面，实际上在西方更多的是“反倾销”，这种低价倾销同样破坏市场秩序和行业规矩。

在中国，不仅是传统工业，甚至连新兴产业也存在低价恶性竞争的局面。以多晶硅产业为例，近年来大量资金盲目涌入、扩大生产，导致多晶硅价格从一吨200多万元降至20万元，既冲垮了国内市场，也冲垮了全球太阳能行业。这种竞争理念和思维方式如果不改变，我国就不可能形成成熟的市场体系。

市场竞争应主张竞合

“我觉得在市场竞争中要逐渐培育起坚持合理价格的定力和自制力。”

记者：事实证明，您的共生多赢理念赢了“丛林法则”，在新常态下，您对共生多赢理念是否有新的理解?

宋志平：现在要进一步倡导市场竞合理念，反对不良竞争。市场竞合是西方市场经济的前沿理论，从竞争到竞合，是人类进化文明的产物，也是市场经济的进步。大家都读过《从红海到蓝海》这本书，现在又提出从蓝海到绿海的概念，要求企业进一步升级，实现可持续发展。但是，中国水泥行业却依旧徘徊在红海和蓝海的边缘，往回游是红海，继续往前游是蓝海。所以对企业来讲，朝哪个方向游至关重要。这些年我们尝到了蓝海的甜头，领略了蓝海的美丽，今后应该继续推行竞合文化，追求包容性成长。所谓包容性成长，就是不仅考虑企业自身利益，还要将自然、社会、竞争者、员工等各种利益相关者都充分照顾到的一种和谐成长的方式。

我最近接待了一个印度水泥公司代表团，现在印度的水泥产能利用率只有69%，但水泥价格是100到140美金不等，效益很好。我想这可能跟竞争心态有关，印度是佛教的发源地，在处理市场竞争的时候，心放得比较平。我们则往住比较浮躁，都想放量抢占市场，尤其是在市场下行的时候，大家就更加恐慌。我觉得在市场竞争中要逐渐培育起坚持合理价格的定力和自制力。过去大家觉得中国人的野性不足，实际上在过剩情况下，市场竞争不能主张狼性和野性，而要主张市场竞合，这样整个行业就能驶出你死我活拼杀的红海，进入共赢和谐的蓝海，最终驶向创新环保的绿海。

记者：评价同行业企业间是否共赢和谐的最主要指标是什么?

宋志平：应该是效益。一个没有效益的行业是失败的行业，一个没有效益的企业是失败的企业。同时我也想说，技术创新也好，转型升级也好，社会责任也好，都要建立在效益的基础上，没有效益何谈其他。经营就是围绕效益进行，而且现在不只是让哪一家企业有效益，而是让大多数企业都有效益。这样才能给国家创造丰富的税收，才能让员工有良好和稳定的就业，才能保护股东和债权人的利益，才能完成企业想要实现的一切目标。

我们要把行业利益和企业利益统筹起来考虑，尤其是像中国建材这样的大公司，更有责任带动行业整体利益的提升。这是我们的目标，也是我们对行业对社会的责任。