宋志平讲述：我的改革心路（四）之双料董事长

  “让志平去，他能把这件事做好”

  到国药同时任董事长这件事对我来讲非常突然。2009年4月的一天，我正赶去机场，准备出国路演，路上接到国资委的电话，让我去委里一趟，到了才知道是准备让我做国药董事长。当时感觉挺突然，也没有思想准备，毕竟国药和建材差距太大。我心里清楚，这是个很大的挑战，是人生的一次尝试，因为自己不太熟悉医药行业，之前多年一直都在做建材。我的企业生涯总是充满了戏剧性，这也是戏剧性的事件之一。

  当时国药只有300多亿元销售收入，实力比较弱，只在北京、上海、天津、广州等地有些销售网络，没有制造研发业，在国资委的企业里也排不上号。我研究以后认为，医药是个大产业，应该把这个产业做好。国资委领导跟我也是这样谈的，就是想让我去把国药的大平台建设起来。

  那年6月份，我正式去国药就任，记得第一次给大家演讲的题目是“企业成长的逻辑”，这也是我在中国建材的一个深刻的认识。做企业像小树苗的成长一样，都是从小到大，再由大到强壮，其生长是有内在逻辑的。我当时觉得国药要做大做强不能全靠自我成长，也要用资源整合、联合重组的方法，这是我当时演讲的核心。国药首先要解决规模问题，同时还要解决专业配合的问题，不能只做销售。企业的逻辑是成长的逻辑，但是成长不能只依靠自身的滚动发展，还要靠资源的整合。

  我讲完之后，掌声特别热烈。可能是国药的干部员工觉得来了一个新董事长，带来了一些新的想法，所以大家非常振奋。监事会主席罗汉同志接着讲了一番话，他说：“刚才宋董事长讲的这段话，足以看到他的功力。”

  过了几天，国资委李融荣主任把我叫去谈了很多。他当时说“总经理好找，董事长不好找”，这句话给我印象很深。

  确实，企业找个合格的董事长是不容易的。第一，董事长得是一个领袖，得让大家都信服，有人格魅力和个人影响力。企业跟家庭一样，得有一个主心骨，得有一个领头人，这很重要。第二，董事长得有董事长思维，应该思考全局和长远的事。第三，董事长得具备整合资源的能力，要能维护企业的公共关系。一个董事长需要集经营、领导、管理于一身，本身还得有经营的能力和市场敏感度。所以，我也觉得董事长的确不好找。

  董事会试点是国资委力推的重点改革事项。融荣主任跟我说，董事会试点是国资委改革最后一招，如果这一招不起作用，改革就很难推行下去。他把这件事看得很重要，甚至认为其意义不亚于神舟飞船上天。

  国资委搞的试点董事会是既要做领导机构，又要做制衡机构，就是通过外部董事制衡内部控制。我认为董事会主要应带领企业发展，成为积极进步型董事会。

  当然，这样一个董事会运作起来就有了它的特点，比如说在国药有9位董事，其中6位是外部董事，3位是内部董事。6位外部董事中，我是董事长，其余5人中有一位是社会董事，一位是已退休的哈药集团原董事长，一位是中海油原副总，一位是上海财大教授，还有一位是新加坡淡马锡的投资专家。另外，董事会下属的审计委员会、薪酬委员会等都由外部董事担任主任。所以这个董事会就突出了专业性和外部性。

  领导这样一个董事会非常难，因为要让大家形成共同意见很不容易。但是我们这个董事会运作得非常好，大家可以真真正正发表各自的意见。

  每次开董事会我都会费不少心思。会议经常从上午9点开到晚上9点，中午吃盒饭，足足要开12个小时，为的就是让各位董事畅所欲言，把话说完。虽然听上去好像效率低了点，但是这样一个董事会不得不这样做。

  董事会上也经常有投反对票的情况，这就要求我既要让大家充分发表意见，又要兼顾效率，还要反复做沟通，让大家最终达成一致，所以开好这个董事会不容易。有一次，国资委改革局一位局长参加国药董事会，临走时他跟我说：“你这董事长当得可真不容易啊，左一勺右一勺的都得平衡好。”

  怎样让各位董事提高决策水平？我的办法是加大调研力度，这也是中国建材董事会的特点。董事们要多做项目调研，多了解行业情况，我也不例外。我是学化学出身的，在医药行业里学化学和学药都可视为本专业，因此我对医药行业大的轮廓是比较清楚的，但即使这样也需要不断学习。刚上任那年的“十一”长假，我找了投行研究和医药行业的8本书，系统地读了7天，后来也到国药各下属单位进行调研，向医药行业的几位院士请教，听取他们的意见，脑子里逐渐把国药的框架建立起来。其他外部董事也是一样的，必须让他们“见人见物”，每上一个新项目都要进行深入调研，有了一手资料，大家才好做判断。

  回看那5年，国药董事会做了很多重大决策，今天来看没有一个决策是失误的，这也反映出这个董事会非常有效。国药之所以能够那么快速稳健地发展，董事会起到了非常重要的战略引领作用。

  我很欣赏国药的董事会，内部董事3位，国资委体系的外部董事3位，从社会聘请的专家外部董事3位，这种“三三制”结构非常好，更加独立透明，也给董事会试点提供了非常好的样本。

  打开大家思想的天窗

  到国药之后，摆在我面前的最大问题与当年刚到中国建材时如出一辙，就是怎么把企业做大做强？我想到了上市。国药2005年开始就筹划上市，但运作得很慢，迟迟没成功，2014年6月份我去国药后，把上市列为要做的第一件事，必须加紧推进。

  国药上市采取了和上海复星合作的方式，先成立了一家由我们控股的“阁楼公司”，这家公司再注册一家拥有100%股权的国药控股股份有限公司，并承担起香港上市的使命，复星并不直接持有上市公司股份。这样既引入了民营资本，又到香港市场融入了社会资本，同时还确保了国药集团的控股权，应该说这是非常巧妙的设计，我也很支持这个计划。

  关于引入民营企业，一开始大家有不同意见，认为它将来会发了国药的财等等。其实复星是在国药比较困难的时候进入的，拿了5亿人民币现金，没有这笔钱，国控不可能具备上市条件，上市后我们应该尊重人家，互利共赢。为此，我专门到上海见了郭广昌，表示我全力以赴支持混合所有制，支持这种设计，大家都非常高兴，为上市扫清了一些障碍。同时，我也到证监会做工作，推动国控加快上市。与中国建材不一样的是，建材行业有环保核查环节所以上市批得慢些，国控是医药销售网络，做起来比较容易。国控上市是6月份开始加速，9月份就成功上市了，中间只用了三四个月时间。

  国控上市效果非常好，第一次就募集资金60多亿港元，我们用这些钱启动了全国大规模的联合重组，开始了国药网的建设。当时温家宝总理在《政府工作报告》里讲到要建立国家医药配送网，我觉得国药可承担起这个使命，从资本市场上拿来钱，收购地方上的医药公司。我计划在每个地级市建立医药配送网，大的县也要建立起来，收购前三家里的一家。

  各地的药店基本上都是民营化的，要建立央企的国药网，就得跟民营企业搞混合所有制。我当时的想法是复制中国建材收购浙江民营企业的做法，于是就把“三盘牛肉”也端到了国药，打法是公允地评估价格，同时按照“七三模式”，国控占70%，给创业者留30%的股份，同时请他们继续做职业经理人。这个做法非常好，在中国建材非常成功，在国药也非常成功。因为有中国建材联合重组的经验基础，轻车熟路，所以国药的联合重组推进得非常迅速。

  很快，我们就把全国的国药网络组织起来，联合重组了约五六百家企业，覆盖了270多个地级市，这些企业都快速成长起来。例如，在河南我们收了一家公司，开始时这家企业的收入只有1亿元左右，现在大概一年能做到200多亿元。石家庄乐仁堂也是如此，短短几年，收入就从收购之初的几千万元提高到了现在的200亿元。

  在国药，联合重组、海外上市、募集资金等都复制了中国建材“央企市营”的做法，思路和方法迅速地做开了。我在国药做董事长，实际上有点像指导者，给企业引入了一些新的理念和文化。

  作为董事长，需要思考的一个最大的问题是：国药未来的发展方向是什么？过去国药主要是做医药分销，我觉得只做分销是不够的，应该把研发、制造和贸易都结合起来，还应该进入到医疗健康领域，包括体检、医院等等。

  在美国，医药健康行业是3万亿美元的GDP，而医药行业的GDP只有3000亿美元，也就是只占十分之一。我觉得，为国药找一个大的市场发展空间，首先要做好定位，如果我们只做药，做到3000亿人民币就很难再往上升了。但是医疗健康领域前景广阔，我觉得未来中国的文化和健康产业都会是大产业，应该把“健康”引入国药。后来我们收购了阳光体检，也做了几家医院，河南新乡医院就是一个尝试。

  我常说，我做国药董事长最大的贡献不是推动了香港上市和打造出世界500强企业，而是给国药的战略定位加上了“健康”两个字。过去国药的目标是“打造中国一流的医药产业集团”，后来调整为“建设中国一流的医药健康产业集团”，加上“健康”两字，打开了大家思想的天窗，这是我给国药的一大贡献。

  “四合一”重组，把央企医药资源组合起来

  国药以前的强项是医药分销，外界单听国药的名字以为它是一家制药公司，但恰恰不然，虽然国药也有制药厂，但是规模很小。

  怎么弥补制药的短板呢？我想到了央企重组，央企里有制药企业，有研发企业，国药可以通过整合提高核心竞争力。外界认为央企整合是靠国资委撮合，其实不是。那时候整合都是出于自愿，可过去大家在央企里都是一级公司，整合后有可能降为二级公司，不到万不得已，谁都不愿走这一步，而国资委又不硬性组织，要大家自由“恋爱”，因此整合难度非常大。

  我在中国建材的时候整合过中国轻机和中国建材研究院两家央企，具备一些这方面的经验，所以去国药后就锁定了几家整合目标。第一个是中国生物制品公司。这家公司主要做生物制药，如血液制品、疫苗等等，在全国有六大所，经济效益非常好，旗下还有上市公司，所以很有底气。但我认为必须要把它整合进来，这样才能弥补国药在高端制造业方面的不足。第二个是上海医工院，这是我国医药界唯一的大院大所，以前我国的化药50%的配方和技术都来源于这家研究院，技术研发实力相当厉害。

  还有一家进入我视野的是中国出口服务人员公司。中出服过去是出国人员买大件的渠道，商务部原来给各使馆提供特供烟酒也由他们做，后来这些业务慢慢没有了。这家公司还做一些援外医疗项目、进口药物等业务，这和国药业务有一定相关性。把中出服并进来后，可以借助他们的国际经验，为国药今后大力开拓海外市场打下基础。

  看上这三家后，2009年6月我到国药工作的当月就去了中生，跟干部们一起座谈，也参观了中生旗下上市公司天坛制药。当时就想给他们一个信号，国药有强烈的合并意愿。后来国资委同意了这场合并，合并之后保留了中生公司，公司领导层到集团层面任职。在整合中，公司结构上采用的是吸并方式，人员安排上采用的合并方式，这种做法照顾了方方面面，推进起来比较顺当。

  后来中国建材跟中材重组时也采取了“国药模式”，就是这种“合并+吸并”的模式：领导班子和集团干部是合并的，而中材则以吸并方式加入了中国建材。

  重组上海医工院时，院里专家有一些不同意见，认为研究院这么高大上，凭什么并给一个卖药的。为了化解大家的疑问，我多次去上海做工作，跟专家们开会谈心，反反复复讲道理。我说，此国药非彼国药，过去我们确实是卖药的，但今天我们要搭建的新国药完全不同，我们是集研发、制造和物流于一体的综合性的现代医药健康集团。合并那天仍有个别年长的研究人员想不通，跟我说：“宋总，这是我们医工院最黑暗的一天。”这说明他们的心里还是有障碍，但多数职工还是想通了。

  重组后，上海医工院成为国药的二级企业并更名为“中国医工总院”，俞正声、韩正、殷一璀等领导同志出席了我们在上海举行的更名仪式。这次重组是医药行业里的一件大事，也是国药发展的一个里程碑，有了雄厚的科研实力，新国药集团如虎添翼，开始了全新的发展阶段。

  中出服谈起来也比较困难。中出服的老总很能干，也很耿直，我约了他好多次，见面后我们谈了将近4个小时，最后还是谈了下来，我也非常高兴。

  “四合一”重组，把央企的医药资源组合了起来。国药科工贸相结合，同时还有海外业务、医疗健康业务，其基本架构就是那场“四合一”重组搭建起来的。这场重组被国资委领导夸赞为“合心、合力、合作”的典范，实现了资产上的联合、管理上的整合、文化上的融合。

  把中药发扬光大，是我们的责任

  做好中药业务，是我在国药的一个重要使命。国资委领导找我谈话的时候，希望我到国药后要把中药这块业务做起来。他叮嘱我说，中药是我们的宝库，现在日本和韩国的汉方中成药做得非常好，不要让他们抄了我们的底。

  做好中药业务很难，而首要的是要有个平台公司。国药原来有一家中国药材公司，计划经济时代是药材收购公司，药材收购站一度遍布全国，规模做得很大，但计划经济转向市场经济之后，药材收购站都撤销了，这家公司就变成了一个空壳公司，后来被划归到了国药集团。

  当时，我和另一位外部董事下沉到药材公司做外部董事。围绕集团的董事能不能到二级公司任董事，国资委并没有明确说法，也不太提倡。但我认为，二级公司是重要的业务板块，也是很多决策建议的“发源地”，所以我在国药主张，集团董事可以到主要二级板块出任董事，这样便于了解决策全过程，帮助董事会做出正确的决策。不然，二级公司的议案报到集团来，董事们并不清楚具体情况，这样就很难做判断。当时，我选择到中国药材公司做外部董事。

  记得第一次到药材公司开会，我提出两个思路，一是把药材业务做大，培育药材种植基地，因为毕竟我们叫中国药材公司；另一个思路是把中成药的业务做大。后来，药材公司在四川江油做了附子基地，在甘肃做了当归基地，在吉林长白山做了人参基地。然而，搞种植、仓储并不容易，我就想能不能用联合重组的方式来做中药板块。我跟大家说，我们要腾笼换鸟，把过去做得不好的企业拿掉，移进一些好企业，这就要到市场上去寻找资源，组织资源。

  要把中药做好，就要在全国做几个知名品牌，后来我们找到了漳州的片仔癀。这家公司非常好，我们谈了很多次，市里也有意愿与国药合作，但后来没有谈成。

  几经周折，我们找到广东的盈天制药，这家公司有个知名品牌“冯了性”，主治风湿跌打，有三四百年历史。这个品牌北方人知道的不多，但在南方尤其是广东一带很有名。盈天制药原来是国企，后来改制为民企，又在香港上了红筹股。当时国药董事会对红筹股并不了解，对中药了解得也不够。为此，我带着大家专门到盈天制药做了调研，同时召开三次董事会，最终决定收购这家公司。

  收购成功之后，我们把盈天制药更名为中国中药，此后又收购了贵州的一个老牌子同济堂，还有一些做颗粒药的中药企业。通过腾笼换鸟，国药逐渐把中药平台搭建起来，做得还是比较理想的。

  在中药领域，我当时还有一个想法是整合中国的人参产业。为了这件事，我带着国药的董事们专门到韩国知名的正官庄人参公社进行调研。韩国的人参买卖早期由国家专卖，后来由于美国的干预，放开了人参买卖资格。当时我们参观了正官庄的人参基地并了解了人参制作过程。正官庄的人参分天参、地参和良参三种，主要以人参的品相分类，种类间价格差距很大。像天参，1000根人参里才能产生1根，因而价格最高，大概7万块人民币一盒，但仍是有价无市。地参一盒大概三四万人民币，而良参大概是1万块一盒。相比之下，我国人参产业分散，价格过于低廉，也没有像样的品牌，因此我很想整合这个产业。

  在我国，人参主要产自黑龙江、吉林等地，我多次与省市领导商谈，希望国药能仿照正官庄模式，打造从种植到工厂的人参品牌企业，后来我们在吉林延边做了一个人参的工厂项目。

  中药是我国民族产业的一个瑰宝，是中国人做了几千年的事业，确实应该做下去，但中药在医药行业里又是个敏感话题。说它敏感是因为中药面临着现代医学的很多挑战，大家也有些不同看法。

  中学时，我曾读过一本专讲中药的知识手册，还自制了一个小药箱并在田野里收集药材。后来，我上大学学了化学专业，当时就比较相信西药，去医院时也多是购买西药。但是我在北新当厂长时有一年总是感冒发烧，我太太给我弄了一小段高丽参，和小红枣一起熬水，我喝过之后就好了，后面有十几年时间很少感冒发烧。这件事又让我重新认识了中药的功效。

  对于中药，我自认是外行，因此很慎重，更多的是看重专家的想法，但是我对中药也有自己独特的三点看法。

  一是中药应该中用。中药有几千年历史，是中国人用人体做的临床试验，主要使用方式是水煎服和做膏药。中药很难提纯，因此可能不太适合做成针剂，我也不主张用在肌肉注射和输液方面。

  二是中药应该科学使用，中药虽有作用，但应加大药物研究，药物是否可用、优缺点是什么都应及时了解。中药过去有“以毒攻毒”的说法，有不少中药有一定毒性，甚至也有不少动物内脏和重金属也入药，我认为中药也要慎用，就像感冒，本身不是很严重，有时过度用药，反倒会损伤身体。西药对药物副作用有详细的说明，中药则大都写着“不详”，我们应利用现代科技手段，对中药认真加以甄别，透彻研究药性，让中药使用科学化。

  三是中药中国人用。中国人对中药有一定了解，但外国人并不清楚中药的特性，因此不能盲目将中药出口到西方国家。西方法律是排除法，像中国人今天吃了牛黄解毒片，一年后得病也不会与之相关联，因为我们知道不相关，然而外国人不这样认为，他们会让我们用排除法证明以后得的病与先前吃的药无关，这是很困难的。

  由于中西方对中药的理解不同、民俗文化不同，所以我觉得大可不必让全世界都接受中药，这里面的风险太大。中国有13亿人口，世界上还有那么多华人，加上日本、韩国等亚洲近邻，这么多的地区及人口使用中药，市场已经足够了。

  我经常与专家们聊我对中药的这些想法，他们认为我虽然不是专业人士，但是大的逻辑是对的。中药是好的，我们要下大功夫去了解它，把它发扬光大，这是我们的责任。

  带出了两个世界500强

  2002年我刚到中国建材时，公司只有20多亿元销售额，那时谁也想不到有朝一日这家企业能成为世界500强。9年后的2011年，7月的一天，我去西安开会的途中得知我们竟进入了世界500强企业排行榜。那一年世界500强的门槛大概是1100亿元，这么快迈进世界500强的行列，让我有些始料未及。到西安吃晚饭时，我给干部们讲了段话，记得其中用了毛主席“只是万里长征走完了第一步，以后的路程更长，工作更伟大”的那段语录勉励大家，那一晚大家都很激动也很兴奋，过去那些年艰辛备尝、风雨无阻的一幕幕以及那些痛苦与欢乐交织的复杂情感，纷纷涌上心头。

  我刚去国药时，国药只有360亿元的销售收入。经过“四合一”重组和全国国药网的整合，国药的销售收入和经济效益大幅提升，2013年也成了世界500强企业。虽说两家企业刚进世界500强时，排位都比较靠后，都是480多位，但对我们来说仍是巨大的鼓舞，因为它标志着企业发展的新起点。

  那一年，《财富》杂志在北京举行世界500强企业的发牌仪式，我和中国建材总经理姚燕、国药集团总经理佘鲁林一起参加。那天，记者一定要让我一个人拿着两个世界500强的证书拍了张照。那张照片后来也常让我感慨。应该说，中国企业由极度弱小到世界500强企业成规模地出现，这是中国企业快速崛起的一个象征，也是中华民族崛起的一个重要特征。

  记得我们年轻时出国，能参观一家世界500强的下属企业就会高兴好久，时过境迁，现在我们自己也成了世界500强。回溯起来，这个过程充满了艰辛和坎坷，也充满了奋斗的激情和成功的喜悦。中国企业之所以能快速成长，得益于中国改革开放的伟大时代，得益于中国经济的快速发展，得益于企业家长期的辛勤付出，得益于广大干部员工的共同努力。

  中国建材和国药集团双双进入世界500强的消息发布后，有媒体将我跟日本企业家稻盛和夫相比，因为稻盛和夫先后把京瓷和日本电信做成了世界500强，我也是一人做了两家世界500强，而且是同时做到的。对于这一点，陈清泰同志说：“志平同时带出了两个世界500强。”我觉得这句话更准确，世界500强不是哪个人的功劳，是我带着大家一起做的。

  社会上对于世界500强有些看法，认为中国的世界500强有大而不强之嫌。我觉得，这件事要积极正面地看待。的确，500强主要是指营业规模，大不意味着强，小一定不强。企业在快速成长阶段，确实比较重视速度和规模，不然就难有出头的机会。这就好像大森林里的树木都在拼命往高处生长，只有长得快才能获得更多阳光和雨露，而小树也未见得年头短，只是因为第一轮没有生长起来，只能蜷缩在低处，得不到充足的养分。做企业也是这样，没有速度和规模，后面获得的资源就有限了。

  从企业的成长规律来讲，我觉得世界500强有非常重要的意义，很多企业把成为世界500强当作目标，并不完全是图名声，而是朝着一个大方向去努力，企业不成长一定会消亡，这是大逻辑。

  当然，做大的同时还要做强做优。做大的时候，我们把规模放在第一位，做大后更要做强，也就是企业的核心竞争力和抗风险能力要强；只做强不行，还要做优。优是什么，就是企业效率和获益能力。

  近些年，国资委对于做大、做强、做优有过说法上的调整。一开始要求做大做强，后来提出做强做大，现在则是做强做优做大。这些文字的调整，其实也反映了我们对企业认知的变化。不同的发展阶段有不同的主要任务，在企业的高速成长阶段要有规模和速度，在当前的高质量发展阶段，要突出效益和质量。

  我以前读书时从没想过要做企业，后来分到企业里做了技术员，没想过自己能当厂长，当厂长时也没想过哪一天能做央企领导者，更没想到能有机会带出两家世界500强企业。

  我常想，人生是没有答案的，一路走来，我没有为自己设定过什么远大的理想和目标，只是一直踏踏实实地努力做事，从不好高骛远，左顾右盼。我特别欣赏居里夫人的一段话，她说人生是不容易的，但那有什么关系呢？每个人都想知道我们这一生能做些什么，那就一直努力到成功。

  “田园将芜胡不归”

  时间过得很快，一晃到了2014年。那年春天，习近平总书记在河南考察时强调要适应新常态，保持战略上的平常心态。当时，中国经济增速出现了下行，建材等基础原材料行业首当其冲，整个行业面临产能严重过剩、市场需求不旺、下行压力加大的严峻形势，进入了最困难时期。而这时，我已同时在中国建材和国药集团做了5年董事长。

  当初到国药时，国资委交给我的任务是，通过整合的方法在国资委系统或央企层面形成一个重要的医药健康板块平台。我在国药5年，带领企业在香港上市，重组了全国医药网，组织了4家央企重组，进入了世界500强，应该说我在国药的任务基本完成了。反观中国建材，当时遇到了很大的困难，我觉得自己应该全身心地投入进去，全力以赴带领大家走出困境。

  我想起陶渊明《归去来兮辞》中的诗句“田园将芜胡不归”。于是，我找国资委领导要求辞去国药集团董事长。国资委领导说，你还可以再干两年啊，我说我必须回建材了，国药的任务我已经完成了，接下来的路他们完全可以自己走好。邵宁同志送我下楼时叮嘱我，离开之前一定要把国药的战略定好，以后可以按这个做下去。

  其实，经过5年间的发展壮大，国药已经打下了坚实的产业基础，有了清晰的发展战略，我对国药的未来信心满满。即便如此，我还是做了一些嘱咐，提醒管理层企业未来该注意什么。当时我跟大家说了三条，开玩笑说这也算“锦囊妙计”。

  第一条，我们的医药网是传统的药店模式，长期来看必须互联网化，引入“互联网+”。网上售药最便捷，国药一定得把线上配送做起来，或者跟阿里合作都可以，如若不然，传统的配送系统很可能被颠覆。

  第二条，加大研发力度。我希望国药能够收购几家海外中等以上规模的科技制药公司，以弥补工业短板，譬如以色列等国的药企。同时，要在海外建立国际研发系统和研发平台。药说到底是个技术产品，新药基本上控制在西方人手里，而我们的药绝大部分是仿制药，是专利解禁后做的药，这样就比别人晚了10年或20年，这是必须解决的问题。

  第三条，一定要成规模地进入医疗系统。我国的医院大体分三种，政府医院、军队医院、私立医院，其中政府医院占大多数，我觉得还应有第四类：央企办的医院。一说办医院，很多人很恐慌，国资委有关领导也觉得奇怪，现在都在剥离医院，宋志平怎么还办医院。我说这是两回事。剥离医院是解决企业大而全、小而全的问题，办医院是走专业化道路，我们会成立医疗集团，在全国各地开设连锁医院。现在很多地方政府愿意把多余的医院剥给我们，我们可以充分整合资源在全国布置央企医院。

  中国真正的好医院太少，往往是好的医院人山人海，差的医院门可罗雀。央企医院采用集团化管理，信誉好，条件好，有助于解决老百姓看病难、看病贵的问题，同时也能造福央企几千万干部员工和家属。我是站在这样一个角度上看待办医院这件事的。我跟国药的干部们说，做医院可能是最难的一件事，但是不要放弃，要坚持做下去。得知国药现在还在坚持重组医院，我也很高兴，希望他们能把这项事业真正做起来。

  一次，在钓鱼台召开的高层论坛上，拜耳制药的老总跟我说：“在我们公司你的知名度特别高，几乎人人知道你。”我问为什么。他说因为你是全球医药界的传奇人物，你带领国药集团飞速成长，这是超出我们想象的。哈药总经理也跟我讲过一段话，他说，我们医药行业的日子本来风平浪静的，两三百亿的企业就算大企业了，结果你突然来了，搅动了整个行业，打破了过去的平静，让大家不再按部就班，做了很多原来不敢想不敢做的事，你给整个医药行业带来了一场变革，开启了行业的新时代。

  我很看好国药的发展。我在一次国药会议上断言，再过几年，全球医药行业前三里必有国药，很多媒体也报道了我这个说法。医药行业是个快速成长的行业，每年有20%以上的增速。去年国药做了3500亿元销售收入，离行业前三已越来越近了。

  当然，离开国药我也很不舍。因为上任后，我把新集团一点点组织起来，业务上也有很多不熟悉的地方，所以我在那里花的时间多些，大约三分之二时间在国药，三分之一的时间在中国建材。正因如此，我把国药当作职业的“第二故乡”，内心十分留恋。那5年里，我和大家朝夕相处，建立了深厚的感情，干部员工相处得很融洽，我也没和任何人红过脸，大家都愉快地做事，对我很尊重。

  在国药的告别演讲中，我用了毛主席《七律·到韶山》中“为有牺牲多壮志，敢教日月换新天”的诗句。我觉得，国药正是凭着这样一种牺牲精神，打造出一家新国药，并成功跻身世界500强。我深深地感叹，5年的辛苦和汗水没有白费，直到今天仍感觉特别欣慰。

  我离开后，国药继承和发展了原来的战略文化，延续了快速发展的势头，营业收入增长了近千亿元，这让我觉得特别高兴，说明我的“作品”算是做得比较圆满。这也让我想到北新的发展。我离开16年了，北新不断成长壮大，现在做得如日中天。陈锦华同志曾说过，一个成功的企业家，其身后的企业仍能健康成长。如果你在位时企业神气活现，你走了企业就衰败倒闭了，那这个企业家一定有问题。

  参加完国药的干部大会，我回到中国建材，干部们在楼下整整齐齐地迎接我，让我很受感动。那5年里，我是中国建材和国药两边跑，虽说国药做得很好，我也跟外界讲不会顾此失彼，但是毕竟在时间分配、精力分配、情感分配等方面对中国建材是有亏欠的。如今不再一肩两任，我应把中国建材做得更好，首要的就是带领企业冲出经济下行的逆境，度过市场危机。

  做企业多年来，我遇到过很多风浪，在香港“两材”重组的小型晚会上，香港摩根士丹利亚洲负责人乔治先生讲了一段话。他说：我们2004年就认识了宋主席，这十几年里中国建材遇到过很多困难，但是宋主席带领大家稳稳地化解了一场场危机、一场场困难，“两材”重组也会在宋主席的带领下做得非常好。他这段话让我很吃惊，因为外国人的思维跟中国人不一样，这样的称赞不多见。