新起点再出发，动力何在？—山东电力管道工程公司改革发展纪实

  2015年，山东电力管道工程公司（以下简称管道公司）营业收入突破6亿元，市场营销突破8亿元，利润大幅提高，企业负债同比降低了约4个百分点，生产经营单位由6个增加到8个。

  这不是一串简单的阿拉伯数字，而是管道公司划归中国水电十三局托管一年多来，以破釜沉舟的决心全面改革创新的成效，是以背水一战的勇气开拓市场的成果，更是全体管道公司员工企盼多年的发展成绩。

  也正是这些简单的数字，表明一年多来通过一系列行之有效的改革创新举措，管道公司内部管理逐步夯实，产业结构逐步完善，各项工作步入健康发展轨道。

  命运转折谋新篇

  2014年7月18日，山东电力管道公司正式划归中国水电十三局管理。

  为确保企业托管工作平稳有序，水电十三局成立了以总经理何占颂、党委书记赵景涛为组长的托管领导小组，包括三位副总在内的托管工作组，副总经理刘晓辉兼任管道公司总经理、党委书记，全力以赴，为管道公司掀开了改革发展转型升级的盖头，引领管道公司跑步前进，抒写了一段发展新篇章。

  第一批来到管道公司的十三局员工看到的是这样的景象：破旧的厂房，厂区道路坑洼不平，人心涣散，产品单一，经营思想落后，资不低债。

  托管工作组稳扎稳打，与在职职工、离退休职工开展座谈，进行调研，通过多种形式广泛讲解改革的重要性与必要性，把职工的思想往全面改革创新的方向引领，以踏石留印抓铁有痕的精神，积极进行三项制度改革，优化中层干部队伍建设，完善二级市场营销体系，开拓国际市场……一项项改革措施稳步实施。

  想要在市场上立足，首先必须摆脱产品单一的困境。2015年，管道公司拿出1000万元技改资金，全力研发具有市场竞争力的新产品，重点有预应力钢筒混凝土管自动化生产线研究、地铁盾构管片生产技术研究与应用、DN800管道立式成型等课题，并取得了重大突破。

  以建立湖北管片厂为标志，山东电力管道公司成功成为中国砼制品行业调整产业结构的先行者。

  以武汉地铁8号线、11号线为切入点，管道公司昂首进军地铁盾构管片市场。三个月时间建成投产的湖北管片厂占地170亩、拥有两条国内最先进的自动化流水生产线、最大年产能2.4万环，是武汉周边规模最大、产能最高、设备最先进的管片专业生产厂。

  改革步伐蹄疾步稳，企业形象建设快马加鞭。新建成的湖北管片厂环境优美，管理理念先进；聊城分公司、广州分公司等发展步伐逐步加快；对新泰分公司建于上世纪70年代的老旧厂容厂貌，按照现代化企业标准进行了美化包装，修建了公司产品展示区，企业迎来了大发展的春天。

  “加减乘除”促改革

  管道公司的改革发展举措可以概括为“加减乘除”。

  “加”是指加强企业人才链构建，重塑管理队伍。在领导班子建设方面，重新聘任了一名副总经理、一名副书记、纪委书记兼工会主席；配齐总工程师、总会计师；在中层干部队伍建设方面，选聘四名总经理助理、两名副总工程师，所有中层干部重新公开竞聘上岗，建立灵活多样的人才选拔制度。中层干部队伍进一步年轻化和知识化，为管道公司发展注入了新思想、新活力；把“师带徒”作为培养新员工的重要手段，为大学生成长成才搭建“快速通道”，为企业健康发展奠定人才基础；充分发挥集团和十三局的市场平台优势，选送技术人员走出去，到水电十三局安徽市政项目学习市政道路、给排水管道等工程施工工艺，到卢旺达、乌干达和孟加拉等非洲、南亚市场考察调研建设砼管道及制品厂的可行性。通过以上举措重新树立了广大干部职工对新一届领导班子的信任和对企业发展的信心。

  “减”是指对管理费用进行优化和“瘦身”。精细化管理是打赢这场扭亏脱困攻坚战的“重型武器”。一是按照管理扁平化、工作流程化原则，对管道公司管理部门的岗位和职责权限进行了重新调整。调整后，把业务精、能干事的年轻人员选派到分公司关键岗位，机关管理人员由原来的135人精简至61人，机关管理人工费用降低约89万，各种管理费用降低了约500多万元，基本做到了机构顺畅、责任清晰、管理高效、执行到位；二是认真贯彻落实中央反四风及八项规定精神，精简处理公务用车14辆，严格执行业务招待费用签报制度和企业领导人员职务消费管理办法，两项费用较重组前分别下降了33.7%、45.8%。

  “乘”是指依靠科技创新、转型升级打造发展新优势。湖北管片厂开启了管道公司产业结构调整、转型升级发展的“第二次创业”发展新征程。湖北管片厂自2015年7月1日正式生产以来，当年累计生产地铁管片8100环，实现营业收入9692万元，完成利润397万元，被集团公司树为样板，赢得了信誉和市场，展现了管道公司“不甘落后、争创一流”的坚韧气魄。目前，管道公司正立足传统混凝土制品，拉伸产业链，加快推进玻璃钢复合管材、市政管廊等新产品、新技术的储备工作，拓展生存发展空间，推动公司持续健康发展。

  “除”是指深入推进三项制度改革和两级市场营销体系建设。管道公司制定实施了绩效工资制和经营业绩考核管理办法，提升了广大干部职工干事创业激情和二级单位自主经营意识，实现收入与业绩效益同步增减；打造公司总部和分公司两级市场营销，促使各分公司由过去单纯的车间生产模式向生产、营销一体化经营模式转变。新成立的新泰分公司2015年完成营业收入1.55亿元，利润2729万元，成为分公司市场开拓的典范。

  2015年，公司两级市场营销模式持续发力，国内外市场开发工作实现新突破，全年新签合同80845万元，在十三局国内二级单位中排名第二位，初步形成以大项目和项目群支撑生产经营的市场格局，市场竞争力和行业影响力显著增强。

  抓好党建聚人心

  业因人兴，事因人成。扭转职工思想观念是管道公司逆势突围的第一记重拳。管道公司领导到所有驻外分公司宣讲企业改革发展形势，确保了改革重组期间管道公司职工情绪、生产秩序“双稳定”。组织召开了两次离退休职工座谈会和离岗协理员座谈会，讲解公司改革重组的意义和实施办法，取得广大离退休干部职工对改革重组的理解和支持。

  推进和谐企业创建活动，启动了管道公司历史遗留问题解决机制，有效处理了搁置多年、悬而未解的职工工伤、工亡及民事纠纷上访案件。

  国有企业最大的优势是政治优势。重组后管道公司及时建立健全了党委班子，制定了党委议事规则，完善了党委中心组学习制度；充分发挥企业宣传“内聚人心，外树形象”的作用，加强形势任务和政策宣传；根据公司组织机构、人员调整情况，同步建立基层党支部，发挥党组织政治核心作用。按照集团党委和十三局党委的统一部署，严肃认真地召开了重组以来第一次民主生活会，认真组织开展了党的群众路线教育实践活动和“三严三实”专题教育活动，深入贯彻执行八项规定精神，坚持不懈纠正“四风”，为企业改革发展提供了坚强的思想政治保证。刘晓辉说：“一年多来，管道公司最大的变化是思想的变化。现在大多数员工，包括退休职工，对企业发展、对企业与员工的关系、对企业与市场的关系都有了新的认识和更深一步的理解。”

  一年多来，刘晓辉将十三局员工团结协作、激情创业的使命感和责任感带进了管道公司的改革发展之中。虽然刘晓辉家在天津，但每周都在管道公司所在地新泰吃住。无论生产经营多么忙，刘晓辉保证每周在管道公司机关工作两天。只要在公司，他就主动倾听职工心声，了解他们的所想所愿所盼，真心诚意地为职工办实事、办好事。湖北管片厂总经理付帮景谈到管道公司的变化感慨万端，他说：“我们都很佩服刘总，他真是踏下身子跑市场，一心一意抓发展。”

  苦心人，天不负。管道公司从企业形象到精神面貌都焕然一新，在职员工对管道公司发生的变化有着更深刻的体会：企业管理水平提升了，管理效率提高了；职工们看到了公司发展的新希望，思想观念变了；工程项目更多了，年轻人有了更大的发展空间。

  完善制度强管理

  管理提升，制度先行。2014年7月至今，管道公司通过制度梳理修订和流程优化再造，共修订完善了《山东电力管道工程公司工作规则》、《山东电力管道工程公司党委议事规则》、《山东电力管道工程公司工程招标采购管理办法》等60多项规章制度。健全完善了“三重一大”决策制度及流程，组织召开党政联席会议32次，研究“三重一大”事项76项，并相继建立实施了周例会、安全质量例会 、经济活动分析会、合同履约专题会等会议制度，规范了经营、作业行为，规避了经营运作风险。

  监督是制度执行力的灵魂。管道公司加强对关系人、财、物重点领域和关键环节的防控监督，综合运用监察、财务、审计等途径，严格落实对选人用人、物资采购与招投标、废旧物资处置、“三重一大”制度执行、八项规定落实、项目管理的全程监督，扎实推进“五公开”，确保权力在阳光下运行。同时完善内部控制监督管理，切实加强对公司决策部署和制度体系执行情况的监督检查力度，推动企业逐步走上制度化、规范化和法治化管理的轨道。经过一年多的运行，管道公司的大多数员工认为：公司的制度规范透明，执行制度有了依据，愿意主动参与改革,踏实做好本职工作，使企业发展更有后劲。

  走出效益低谷期的管道公司走进了健康发展的春天，广大干部职工信心显著增强，公司生产经营态势持续向好，企业形象和行业地位稳步提升，重新焕发出新的生机和希望。

  站在“十三五”的新起点上，有着58年历史的管道公司在中国电建集团发展战略的指引下，必将披荆斩棘、砥砺前行，在力争到2020年公司营业收入、新签合同双超20亿的征程中谱写发展新篇章。