上峰水泥2023年度多维发力稳中有进 提高分红率
上峰系2013年重组形式上市，当时未向市场融资，而上市10年来公司在未向资本市场再融资的情况下，已累计向投资者分红31.24亿元；2023年度公司计划进一步提升分红率，拟现金分红3.82亿元，占当年归母净利润的51.38%，分红股息率约达5.5%。
宋志平企业观之三：重组是更高水平的经营活动
2015/02/04 09:17
来源：中国企业报
中国建材的联合重组，使企业规模得以扩大、效益得以提升，也促进了行业的结构调整和转型升级，以及区域市场的健康发展。可以说，我们是以资本为纽带，搭建和提供了一个联合发展的平台，力争让所有利益相关方都能受益。......
约瑟夫·鲍沃是哈佛大学商学院一位执教了40多年的资深教授，他对行业重组和产业结构调整很有研究，曾研究过GE（通用电气）案例，也曾聚焦过欧美水泥业重组。2009年秋天，鲍沃教授听说了中国建材的水泥业务重组故事，他很感兴趣，专门到北京找我了解情况，我们进行了两个小时的交流。
鲍沃教授说：“对于全球学者和企业家来说，并购都是一个重大命题，在中国这么大的市场做重组，一定是惊天动地的，肯定可以为全球企业提供一些经验。”于是，接下来的两年时间里，他的研究团队深入中国建材旗下的几十家子公司、工厂进行调研，与十几位高管一一对话。最终，中国建材案例被写进了哈佛大学的教材。
正如鲍沃所言，联合重组是企业经营的高潮，也是惊险的艺术，在多年的企业管理实践中，我深刻地体会到了这个道理。重组整合是一场高水平的经营活动。全世界失败的重组案例不少，问题出在哪里呢？往往不是重组战略错了，而是操作层面出了问题。
这提醒我们，整合不仅要有“道”，还要有“术”，也就是说既要符合产业政策、行业和企业的发展规律，又要格外重视重组的原则和方式，尽量确保各方利益的均衡。事实上，收购价格、人员安置、文化融合等问题，是被重组企业最关心的、也最应引起重视的问题。因此，在中国建材大规模联合重组项目启动之前，我就告诫相关负责人，必须有清晰的指导和操作原则，以及详细的工作程序，否则多收购一个企业就等于多了一道枷锁，这样下去企业很容易被规模拖垮。
媒体报道时，往往会用“兼并”、“收购”这些词，但我尽量不用，而是用“联合重组”这个比较温和的词。因为从我们的实践来看，中国建材的联合重组和兼并收购确实不一样：兼并收购往往是冷冰冰地讨价还价，谈好价格后，交易完成，拿钱走人；联合重组则是大家一起做事，是平等协商、利益均沾。可以说，“联合重组”一词中蕴含了中国传统文化中根深蒂固的包容、合作、共赢的思想。本着这些思想和原则进行的联合重组，与兼并收购大不一样。
中国建材的联合重组，使企业规模得以扩大、效益得以提升，也促进了行业的结构调整和转型升级，以及区域市场的健康发展。可以说，我们是以资本为纽带，搭建和提供了一个联合发展的平台，力争让所有利益相关方都能受益。在重组区域的选择上，我们遵循三个原则：符合国家的产业政策及公司整体发展的战略目标；区域内均无领军企业，市场竞争激烈；区域恶性竞争的行业现状使区域内的企业有迫切的联合重组的愿望。
在选择重组的企业上，我提出联合重组不是“拉郎配”，不是见企业就收，而要有明确的指导原则：一是符合企业的区域战略，要在我们的核心利润区内。二是具有一定的规模、效益和潜在价值，通过一系列的管理整合，原来企业的效益得以大幅提高，原来亏损的企业能产生利润。三是能与现有企业产生协同效应。所谓协同效应，就是区域内企业在集中采购、统一市场和价格等方面能有效协同，产生明显的效益。四是风险可控、可承担。最高超的经营艺术，就是把风险降到最低，即使有风险，也要控制在可承受的范围内。
在重组的过程中，我始终坚持以人为本的原则。大企业重组小企业，在处理“人”的问题时，必须留有余地，不要一味地向社会甩包袱，要把相关利益人的利益处理好。企业是资源，人也是资源，我们为什么一定要换掉各企业原来的管理人员呢？对思想、文化、经营方式进行整合、调整，不就可以了吗？联合重组并不意味着换人。
对于原有企业的股东，重组后我们并不会迫使其退出，而是给他们留有一定数量的股权，实现利益的捆绑；对原有的管理团队给予充分的信赖，为其提供一个实现个人价值和梦想的事业平台；对于确实富余的人员，也会通过内部调剂的方式加以解决。在重组过程中，文化整合至关重要。企业内部如果不能形成统一的价值观，那么收购的企业越多就越危险。中国建材在重组的过程中，把文化认同写进了每一个联合重组的协议里，并通过各种方式加以宣传贯彻。
此外，我们在重组过程中坚持资产边界清晰、人员边界清晰、价格公允、竞业禁止的操作原则，以及专业、负责、尊重、共赢的行为原则，在具体执行层面，还建立了一整套详尽的联合重组工作指引。上面的这些操作实践，表面上看似乎由重组方主导，实际上重组是一个双向选择的过程，被重组方也会根据我们的企业实力、重组原则、管理水平等进行综合权衡。所以，很多时候我问自己的并不是我们要重组哪些企业，研究哪些重组战术，而是我们有什么吸引力，怎么能被那些优秀的企业和企业家所选择。
关于如何做到这一点，我总结了三条经验：一是战略要有吸引力，企业要有清晰的发展思路，能让加盟者看到美好的前景和未来。二是利益上要有吸引力，通过先进的制度设计实现互利共赢，既要让大家获得眼前的重组利益，也要让大家看到重组后的长远利益。三是文化要有吸引力，要让加盟者产生强烈的企业认同感和归属感。总之，重组是一个化合反应，而不是简单混合。双方拥有共同的战略愿景，是重组成功的内在动力。规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作是重组成功的理念基础。重组后，双方能够合心、合力、合作，是重组成功的必要条件。这三个方面在我们的整合过程中都体现得非常好，所以，这些年来，中国建材的大规模重组才能平稳快速地推进。
有人说：“中国建材的这场重组入选了哈佛案例，打开了世界认识中国企业的一扇窗，在产业结构调整、资源整合、大企业生成等方面，对于国际企业界、学术界有着积极的启示意义。”也有人说：“中国建材的联合重组极具中国文化特色，是更适合中国企业的联合重组方式，可以叫作‘中国式重组’。”希望中国建材这些年摸索出来的经验，能够为中国企业甚至世界企业提供一些借鉴与参考。
编辑：何姝
监督：0571-85871667
投稿：news@ccement.com
本文内容为作者个人观点，不代表水泥网立场。如有任何疑问，请联系news@ccement.com。（转载说明）
