中国建材股份董监事浙江调研行：洞察行业发展新态势
4月24日下午，调研组一行赴山亚南方参观调研，实地参观工业互联网数字平台、安全体验馆、智能化中控楼和全自动试验室，详细了解浙江水泥和山亚南方在绿色化、数智化、特色安全管理等方面取得的成效，并与浙江水泥和山亚南方管理层就行业发展、三精管理、转型升级等开展深入交流。
宋志平企业观之七：风险要可控可承受
2015/02/06 09:05
来源：中国企业报
企业领导人不能只想着“鸡生蛋、蛋生鸡”式的发展，还应想清楚怎样防范风险，以及发生风险后该怎样处置。......
2008年金融危机发生后，一家投行把欧洲一家水泥巨头的资料翻译成中文放到我的办公桌上，希望我们能去收购它。当时只需要出20亿美元，我们就能成为这家企业的控股股东。我将几本厚厚的资料抱回家，研究了一个晚上。一开始我很兴奋，如果成功收购，中国建材集团就能够一步成为大型跨国公司。但后来有一个问题让我冷静了下来：风险。这家企业在全球有400家子公司，以我们当时的管控能力实在难以驾驭，硬吃下去，只会拖垮整个公司。快天亮的时候，我终于做出决定：放弃这项收购。
在企业经营的过程中，这样的艰难抉择我们经常会遇到，其艰难之处就在于，能否对项目的风险点以及如何规避和应对风险做出精准的判断。一些企业正是由于对风险判断不足或处理不当而轰然倒塌。所以企业领导人不能只想着“鸡生蛋、蛋生鸡”式的发展，还应想清楚怎样防范风险，以及发生风险后该怎样处置。
事实上，对于企业来讲，风险是客观的。但丁的《神曲》序言里有一句话：“我们看那犁地的农民，死神一直在跟着他。”其实企业也是这样，在企业的发展过程中，死神也一直尾随其后。企业的每一个决策、每一场博弈都会有风险，风险会紧跟企业的脚步，零风险的情况从来都不存在。正因为风险无处不在，所以西方经济学里讲的多是如何管理风险，而不是预防风险。西方管理学家认为，企业的风险与利润是把“双刃剑”，把利润当做平抑风险的边际效益。
因此，海外招股说明书中的很大篇幅是用来披露风险的。如果一个企业连自己的风险都说不清，或者干脆说“我的企业没有风险”，那没人敢买你的股票；对风险的认识越深刻，披露的风险越全面，越可能得到成熟投资者的信任。
在应对风险时，我采取的衡量标准是：风险是否可控可承受，能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低，也就是我们常说的要建立“防火墙”，而不是一遇到风险就“火烧连营”。风险发生了，不能逃避，不能掩盖，要正视并投注力量降低风险造成的损失，绝不能投入更多资源盲目补救，否则只会越陷越深，损失越来越大。
“风险可控可承受”一直是我经营企业的重要原则。尽管中国建材集团的重组看上去风驰电掣、势如破竹，但始终都是在防范风险的基础上谨慎理智、规范有序地推进。就国内重组来说，中国建材集团坚持以下几个原则：不是主业坚决不涉足；有强有力竞争者的区域市场坚决不进入；不在我们战略区域内的企业，再赚钱也坚决不收购。在海外重组中，我判断可不可以做的一个基本逻辑是：这个业务中有没有中国要素，比如能否将对方的技术引进中国，或将中国低成本的因素输入海外收购的企业；国内的管控模式能否嫁接并恰当应用于海外的企业等。如果没有中国要素，再好的项目，我们也不会贸然进入，否则只会“引火烧身”。
那么，“防火墙”在哪里？如何实现风险可控可承受？我觉得，这个问题不能一概而论，要根据具体情况进行具体分析。企业风险可分为三类：一是战略性风险，如投资决策等，这类风险的规避和防范要靠科学化的决策，避免“一言堂”和盲目决策；二是战术性风险，如企业运营过程中的风险，这类风险往往需要规范管理来防范，在这方面，有时企业领导人最担心的是某一个环节或某一位干部的失误造成大的系统性风险；三是偶发式风险，如火灾、地震等突发事故，这类风险往往不可预测，但可以通过购买商业保险来应对。
可以看出，除了偶发式风险，企业的其他风险都能找到相应的“防火墙”。如果再往深层次探究就会发现，尽管不同风险的规避方法不同，但都要以两个原则为前提：一是靠制度规范；二是靠慎重决策。
从源头上说，任何风险的防范和应对都有赖于制度的建设，用制度来发现风险、防范风险、化解风险，将风险预设在安全可控的范围之内。企业规模大了，层级多了，风险有时会防不胜防，只靠口头提醒或简单的惩罚来增强风险意识还不够，关键要靠内部机制的规范和约束，建立健全组织及各项制度，这样才能提高效率，减少随意性和盲目性。所以说，应对风险最好的“防火墙”和“灭火器”是制度。
例如，把风险管理纳入企业经营的全过程，把全面风险管理和战略规划、项目发展、日常经营管理结合起来；建立一套完善的管控体系，提高企业的运行质量；建立规范的治理结构，形成真正权责明确的制衡机制；建立强大的内审机构，定时定点进行审计，确保企业合法合规经营。
规避和防范风险的另一个有效手段就是慎重决策，决策正确是规避企业风险尤其是堵住重大风险的重要基础。在这个方面，多年来我一直遵循一条重要的决策原则——见人见物。
俗话说，百闻不如一见。在中国建材集团和国药集团，对于很多大型项目、重要的合资和收购项目，我都要和外部董事一起深入企业，进行实地调研和考察，对项目进行充分评估。通过对文本材料的研读，加上现场的直接观察和感受，以及决策讨论中的头脑风暴，我们才能做出正确的判断。应该说，这些年两家企业的投资失误很少，与这个“三结合”的决策方法关系密切。
其实，“见人见物”的原则是受了日本企业家的启发。10多年前，北新建材与日本三菱商事、新日铁和丰田三家日资公司合资设立北新房屋。为了这个项目，日方专门安排我在东京新日铁总部拜会了当时的社长千速先生。千速先生是日本著名的实业家，进了他的办公室，我发现他桌上放着一份我的简历。千速先生语速很慢地说：“宋先生工作这样忙，听说还在读管理博士，这很不容易，我的部下都认为宋先生不错，我想当面验证一下，现在见到你本人，我决定投资了。”
同样为了这个项目，丰田公司的副社长立花先生，带着十几个人的代表团在北新建材整整考察了一天，还与我进行了长谈。在这个项目中，日方出资并不多，作为小股东还这样细致入微，他们认真的态度对我产生了很大的影响。后来我才知道丰田做出任何合资决策前，都要“见人见物”，他们的出发点正是要规避风险，避免重大投资失误。
实践证明，全世界任何一个大企业如果在风险问题上出了纰漏，一定会险象丛生，甚至是瞬间崩坍。所以，我认为，所谓企业家能力，其核心应是判断决策风险的能力，防止企业发生系统性风险的能力，以及出现风险后如何减少损失的能力。
编辑：何姝
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