宋志平：包容性整合 市场化竞争

　　“大企业”这三个字，在中国建材集团董事长宋志平心目中，极富使命感。

　　10年前，宋志平调任中国建材前身中国新型建筑材料集团公司担任总经理时，公司尚是一家销售收入20多亿元、银行逾期负债却高达30多亿元的困难企业。上任不久，他邀请行业专家集中开了几天会，明确了公司战略：作为一家央企，要做大宗、主流的建材业务。

　　10年后，中国建材成为全球水泥老大，进入《财富》全球500强。2011年收入近2000亿元，利润近158亿，在央企118家企业中，销售收入排在30位，净利润排在16位。蜕变的秘诀，是坚持市场化原则、运用全球资本杠杆去完成“整合、整合、再整合”的发展路径。短短几年，中国建材并购了国内200多家水泥企业，并按照战略导向、协同效应、潜在价值、风险可控的原则，实现了看似不可能完成的任务。

　　宋志平这个充满理想主义色彩的行业整合者，用业绩印证了专访时所言，“做事情既要想到，也要说到，还要做到，更重要的是要做成。”

　　在3小时的专访中，宋志平条分缕析回顾了公司成长历程与自己的思考，被问及关键处，他会摘下眼镜，将镜腿放在腮边，继而给出一番严谨而深刻的回答。这些回答，多以德鲁克、雨果等大师名言为开始，最后会落到中国与公司的现实与未来。

　　面对诸如“国进民退”之类敏感话题，他也毫不回避。他表示要倡导“包容性整合”，希望通过融合民营资本，践行“央企市营”的理念，即通过多元化股权机构和职业经理人队伍的建设，改革央企内部机制和运营模式，实现以市场化原则参与竞争。

　　战略驱动制胜

　　战略驱动型企业，首先是确立目标，有了目标后，缺什么找什么，而不是走到哪儿算哪儿

　　记者：短短几年，中国建材从一家以新型墙体材料为主业、规模并不大的企业，扩张为一家大型综合性建材企业集团，主要的扩张经验是什么？

　　宋志平：这是一个挺重要的问题。作为企业来讲，首先要有非常清晰的战略。我们是一家战略驱动型的企业，很早有一个目标，成为世界一流的建材企业。有了这个目标后，就缺什么找什么，而不是走到哪儿算哪儿。

　　第二，我们抓住了建材行业结构调整的机会。过去10年赶上了中国经济的快速发展时期，现在，经济结构性问题开始暴露。对整个行业来讲，结构调整存在机遇。我们在关键时刻抓住了机遇。比如水泥，由分散到开始集中，进行行业整合，这是结构调整的必然选择。

　　但抓住机遇并不简单，只有少数人能跳起来抓住机遇，中国建材在过去十年内跳起来了，从一个名不见经传的小企业，发展成世界500强、全球第二建材公司，这样的机遇非常少，水泥业不会再有大规模重组的机遇，当然，还可能有别的机遇。

　　第三，我们利用资本运营和联合重组，让这两个轮子都转起来，就不容易倒。我们虽然是央企，但国家资本金很少，当时我接手时还基本上处在资不抵债的状态。2004年，我跟当时的国资委主任李融荣说，我们这个企业现阶段的主要目标，就是不给国资委惹麻烦就行了。因为我们当时在央企中属于“姥姥不亲舅舅不爱”的一个企业，谁也不知道未来是什么样子。当时也没有国家资本金预算制度。在这种情况下，企业扩张的资金从哪儿来？只能是资本运营。

　　我把集团所有能赚钱的资产打包，组成“中国建材”在2006年3月23日成功在香港上市。说到上市，当时很多人不相信我们能上，中间打了好几次退堂鼓，中介机构半路也找不着了，但我始终坚定不移，因为没有别的路可走。

　　在全球路演的时候，我惊奇地发现所有投资者问的都是水泥。我当时跟大家说，中国建材不是海螺，我们有新型建材、新材料等，和其他建材公司不同，但我发现说服不了投资者。走到最后一站美国旧金山，我在大街上跟几个同事讲，你们听清楚了这一路上大家讲的是什么吗？水泥、水泥、水泥！规模、规模、规模！

　　所以中国建材选择大规模重组水泥，是从资本市场和投资者那里校正了企业的发展方向。

　　记者：你们动辄并购上百家企业，有人说这是不是有点疯狂？

　　宋志平：中国建材并不是盲目重组。可能很多人觉得我们短时间内并购几百家企业有点冲动。实际上一件事没有想一百遍我不会做，反复去想事情的各种可能性，这是我的思维习惯。所以，中国建材从来没有盲目行动过，倒是十分小心。但反映在市场上，好像势如破竹，那是建立在无数次思考、无数次否定再否定后的行动与表现。

　　收购战略也十分清晰。一共四条，第一条，必须符合公司战略，所并购企业必须在公司确定的核心战略区域。水泥是短腿产品，是非贸易产品，适合区域内销售，所以要成片地做，不位于我们的核心区，再好的企业也不要。我们也有退的时候，西北区域我们就大规模撤出来了。

　　第二，要有协同效应。不仅收购后企业能提高收益，系统内的原有企业也能提高收益，这是联合重组中最重要的一条。联合重组中也有一种特殊的账，就是关闭一些重组的企业，实际上收的是市场。这就像种田要间苗，留下的苗才能长得更好，算的是大田里的总体收获。

　　第三，有潜在价值，收购时不见得都是赚钱的企业，可能是亏损的，但要有赚钱的潜力。

　　第四，风险可控、可承担。做任何收购，如果说没有风险，没有人相信。收购万一出现问题，能不能切割掉，不影响大局，否则我们就不收购。

　　我不喜欢高资产负债率

　　但我认为机遇是不连续、不均衡的，在权衡资产负债率和市场机遇的时候，我们选择后者

　　记者：这样大规模的并购，需要雄厚的资金实力作为后盾，也因此提高了负债率，你们获取资金的途径有哪些？未来如何优化资产负债结构？

　　宋志平：资金主要来自三方面。一方面，资本的扩张，我们在香港发了三次股。第二，靠自己的利润滚存和折旧等方法。去年中国建材集团净利润119亿，其中中国建材股份公司净利润80多亿，经营活动现金净流量120亿，公司应收账款很少，那么大的公司才几亿应收账款。第三，银行借贷和发行债券，这一块应该说银行非常支持，市场上有时担心中国建材资产负债率偏高，我想最担心的应该是银行，但全国各大银行给中国建材的信用评级都是AAA+。虽然负债率偏高些，但这些年公司信用一直很好，偿付能力极强。

　　而负债一直是一个均衡的状态。但我们一直希望减少负债率，每年的工作重点，第一条就是优化资产负债结构。但同时我们也在思考，到底是利用市场机会先拿到量，还是等我们有钱再去拿。对此，我认为机遇不是连续的，是不均衡的，所以在权衡我们的资产负债率和市场机遇的时候，我们选择后者。

　　坦率来讲，我不喜欢偏高的资产负债率，但这是由中国建材成长方式决定的。一方面，我们国有资本金偏低；另一方面，我们一路重组过来，需要资金支持，否则我们不会有今天的市场地位。

　　记者：我们注意到，“十二五”期间，国资委要求央企注重内部管控，你们并购了那么多企业，本身也是由很多家企业组建而成，如何加强管控？

　　宋志平：企业坍塌不在大和小，关键在管控。企业做大了，就存在加强管控的问题。企业容易乱在两个地方，第一个是行权乱，形不成领导核心，政出多头，不能令行禁止，该你做你不做，不该你做你做了。第二个是投资乱，投资决策不能高度集中，层层都有投资权，不知道有多少子公司，公司每天投资多少也不知道。所以，我主张要做非常精准的管控。

　　在实践中我们探索出一套“格子化”管控模式，也叫“五化”管控模式，即治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化、文化一体化。这“五化”把集团所属企业管住了，也实实在在提高了集团的效率和效益。就职能层级化来说，集团总部有投资决策权，二级企业是利润中心，工厂是成本中心，企业和工厂再大也没有投资权。再如业务平台化，就是实现专业化管理，提高专业化水平，参与专业化竞争。

　　不存在与民争利

　　央企的实力+民营企业的活力=企业的竞争力

　　记者：中国建材重组的基本都是民营企业，是否担心引来国进民退的争议？

　　宋志平：实际情况正好相反。联合重组是为了大家共同的活路，为了优化行业的资源配置。近年来，我国建材行业中水泥、玻璃等领域产能严重过剩，无论是国企还是民企，几千家企业竞相压价，有的小企业甚至靠降低质量、牺牲环境来求得生存。行业呼唤着进行适度集中。与地方国企和民营企业相比，央企在资源整合方面有一定的优势，所以中国建材这几年的发展就搭上了联合重组这班船。

　　“捆绑不成夫妻”，我们重组民营企业都是建立在自愿基础上的。重组几百家企业从没有强买强卖，没有让被重组的企业感到有压力。中国建材内部有个熟知的公式：央企的实力+民营企业的活力=企业的竞争力。为了发挥央企与民企两种要素的积极性，中国建材联合重组民企，一般都在新企业中保留30%的股份；同时，多数原来企业的负责人继续担任新企业的管理者，民企资本得以保全和升值，活力机制继续发挥作用。这样地方政府欢迎，民企高兴，央企也受益。

　　在社会主义市场经济条件下，国企和民企长期依存，是一种互相补充、带动、合作、学习的关系，即使有竞争也是市场中的常规竞争。任何夸大两者矛盾或把两者对立起来的说法都不符合实际。