张才奎谈走新型工业化发展的路子

　　第一，企业规模小，层次低，集中度低，竞争能力差，甚至讲就没有什么竞争优势。去年,我国水泥产量7.05亿吨，占世界水泥总量18亿吨的2/5。全国规模以上（年销售收入500万元以上）水泥企业4600多家，规模以下水泥企业还有3000多家,企业平均产量不到10万吨。而国外水泥企业平均规模为90万吨，世界前十强水泥企业控制着6亿吨的水泥产量,平均规模5660万吨。仅法国拉法基集团一家,水泥产量就达到1.5亿吨，按平均规模计算，相当于我国1600家水泥企业的总和。

　　第二，工艺装备落后，劳动效率低。我国水泥企业人均产量只有400吨左右，而世界平均水平为7000吨左右，有的达到15000吨。

　　第三，水泥结构不合理，立窑水泥比重大，代表世界先进水平的新型干法水泥比重小。目前，我国新型干法水泥比例不足20%，80%以上是工艺落后的立窑水泥。而日本、欧美等发达国家，新型干法技术已占95%以上，其他发达国家也在80%以上。

　　第四，能源消耗大，生产成本高。水泥生产吨熟料热耗折合标准煤，国际先进企业为100公斤，我国大中型企业平均为146公斤，比国外先进水平高46%。世界水泥企业吨水泥电耗76度，我国大中型企业平均106度，比世界先进水平高40%。按此折算，我国现在年产7亿吨的水泥能耗，在国外可以生产9亿吨。

　　第五，资源浪费严重。发达国家石灰石资源利用率高，而我国由于集中化程度低，小水泥企业无序开采，造成了资源浪费。同等数量的石灰石，中国能用100年，而国外可以用到210年以上。

　　第六，环境污染大。很多小立窑水泥企业以牺牲环保为代价，粉尘排放严重超标，平均排放率在1%以上，而新型干法企业约0.5%，而先进的发达国家如日本只有0.01%。

　　通过比较，我们深深地感到，中国水泥工业要走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子，任重而道远，必须付出艰苦的努力。

　　近几年，我们山水集团在实施产业结构和产品结构调整时，从一开始就瞄准高起点、高标准、高档次，在量的增长的同时，更注重质的提升，提高了市场竞争能力，取得了良好的经济效益和社会效益，在水泥产业走新型工业化道路方面走在了全国的前列。

　　——在规划上，做到资源综合利用。我们在有资源、靠近煤矿的地方建设熟料基地，消化的煤矸石和工业废渣，在有市场、靠近电厂的地方建设粉磨站，消化电厂的粉煤灰。目前，我们吨熟料煤耗为105公斤，接近世界先进水平，比全国平均水平低39%，比立窑水泥企业低52%；吨水泥电耗为85度，比全国平均低21度。山水集团建设的水泥生产线，都是绿色环保生产线，实现了清洁生产。十年前，日本客商到山水参观，说我们太脏太差了；十年后，他们再到山水参观，称赞环境这治理这样好的企业，在日本也不多见。我们的成功实践，树立了水泥企业的新形象，也改变了人们对水泥工业脏乱差的偏见。

　　——在工艺技术上，全部采用国际先进的新型干法技术，而且实现了生产过程控制自动化。1999年，我们关停淘汰了济南水泥厂和东方红水泥厂两家立窑水泥企业，在山东水泥厂新上了一条新型干法水泥生产线。原来两厂年产水泥80万吨，在岗职工2200人，经过搬迁两个水泥厂、建设新的生产线，目前山东水泥厂年产水泥250万吨，在岗位职工只有850人。原来两厂人均劳动生产率为340吨，现在山水达到3000吨。我们在收购破产的立窑企业长清水泥厂后，去年建成投产了日产2500吨生产线，全部采用计算机集中控制，实现了“岗位无人值守”。原来该厂30万吨产量、1000余名职工，现在年产水泥100万吨，在岗职工只有186人，人均劳动生产率5376吨，高出全国平均水平12倍。山水集团吨水泥工资为3—5元，而一般立窑水泥都在20元以上。

　　——在管理手段上，实现了信息化、网络化管理。我们除在生产过程实现了计算机控制外，还通过计算机系统管理软件和工业电视的远程监控技术，实现了企业物流、销售、财务结算等的计算机网络管理和远程监控，避免了战线过长造成的管理失控。

　　我们山水在许多方面已与国际先进水平接轨，有些地方还超过了他们。比如，我们项目建设的低投资、快速度。按照我们这些年的经验，用日产2500吨水泥生产线投资在2亿元左右，工期10个月；日产5000吨水泥生产线不会超过5亿元，工期不过一年。正是由于我们集团有以上这些优势，我们提出了新的战略定位，也就是“十五”期间坚定不移地“做大水泥主业”，2005年达到3000万吨。在山东发展水泥，我们也进行了认真的分析。去年，山东的水泥产量已经达到7000万吨，占全国水泥总量的1/10。如果从产量上看，山东市场似乎是已经饱和了。但仔细分析一下，我们这个水泥大省，并不是水泥强省。与全国的状况差不多，也是新型干法水泥少，落后的立窑水泥多，水泥结构调整的任务相当艰巨。我们提出“做大水泥主业”，不仅是山水集团自身发展的必然选择，还有很重要的一点就是，整合山东水泥，挤压小立窑水泥企业，推进全省水泥结构的调整。现在的发展趋势已经很明显了，你能发展多少大水泥，就能淘汰多少小水泥。所以，从去年开始，我们加快了水泥主业的发展步伐，今年将建成投产8条水泥生产线，新增生产能力1300万吨。明年，我们将转入低成本的整合重组，用市场的机制淘汰落后的生产力。我也相信，山水集团把水泥主业做大之后，必将促进山东的水泥结构调整，这也是一条切实可行的路子。

　　但是，在实践过程中，我们也发现，仅仅靠大企业集团是远远不够的。现在，由于立窑水泥数量过多，市场竞争秩序混乱，新型干法水泥在自身发展的同时，还要应对立窑水泥的价格战，客观上制约了新型干法水泥发展步伐。另一方面值得关注的是，尽管国家在淘汰落后问题上采取了许多重大举措，取得了显著效果，但由于一些地方只顾局部和眼前利益，立窑水泥的建设仍然屡禁不止。2001年新型干法水泥发展速度首次超过立窑水泥，2002年又出现了反弹，新增的立窑水泥竟然比新型干法水泥还要多至少5个百分点。这种不正常的现象表明，淘汰落后、调整结构不是一时解决的问题，需要方方面面共同努力。因此，除了注意发挥大企业集团的市场主体作用外，还必须加强政府的行政手段和执法力度，双管齐下，坚决让那些工艺落后、质量低劣、浪费资源、污染严重的小立窑水泥企业退出历史舞台。

　　谈及企业的可持续发展，除了产业上进行更新跟进以外，我觉得还有一个重要的方面，这就是克服浮躁的心态。在激烈的市场竞争环境中，为什么有的企业能够成为长盛不衰的“百年老店”，而有的企业昨天还红红火火，一夜之间就销声匿迹了呢？归结起来，关键就在于能不能以平和的心态看待自己的成绩，能不能戒骄戒躁，持之以恒地保持原来的创业作风。不少的企业在做大，有了一定的资本积累之后，开始飘飘然，滋长了浮躁情绪，在决策上缺乏论证、盲目武断，在扩张上不顾条件、釜底抽薪，在实施上讲究排场、大手大脚，结果露出败相，昙花一现，不仅预期的目标没有达到，而且葬送了美好前程。

　　我们吸取了许多大企业集团的经验教训，时刻敲响警钟，天天如履薄冰，牢固树立忧患意识，每天都要从零开始。

　　——规划决策上，反复调研论证。我们集团的战略定位是“做大水泥主业”，但最终形成并明确地提出来，前后论证了两年多时间，反复征求专家和各层次人员的意见，形成了符合集团实际、操作性强的战略规划。

　　——对外扩张上，充分考虑投资、经营、管理和市场的风险，做到快中求稳、有进有退。我们收购的长清水泥厂，不仅没有成为包袱，反而成为了财富；收购的青岛流亭水泥厂，成为集团出口创汇的基地。

　　——管理机制上，“国有资本、民营机制、合资企业的管理、军队化的作风”。我们对管理运作流程实施重组改造，集团对物资采购、产品销售、资金结算、技术开发、人力资源配置等进行集中管理，将企业改造成为纯粹的生产制造车间和成本控制中心，实现了“权利、义务和责任相统一，管资产与管人、管事相结合”，建立起防范“大企业病”出现的预警预报机制。

　　　——实施过程中，牢牢抓住“低投资”，千方百计地降低技改和建设成本，能自己干的，我们决不委托给施工单位来干。目前，我们已经形成了一支设计、基建、招标、安装、调试的专业化队伍，实现了产品到产业的跨越。

　　企业今后面临的生存环境越来越严峻，新的好的，总是为时代所接受；老的差的，终究会退出历史舞台。山水要持续发展下去，必须按照新型工业化发展的要求，与时俱进，不断提升。