中国水泥网：姚季鑫打破国企发展“牢笼” 谱写行业健康发展新篇章

水泥是一项伟大的事业，承载了民众对美好生活的向往，也奠定了社会经济发展的基石。过去的几十年，国内水泥工业发展经历了从立窑工艺到新型干法工艺的转变，我国水泥工业也逐步在世界范围内实现了从落后到引领的转变，水泥也成为我国基础工业领域最具世界竞争力的行业。  

古语有云，时势造英雄，在水泥行业高速发展的浪潮下，业内涌现出了一批杰出的开拓者；当然，英雄亦造时势，顺应时代发展而生的水泥人也用自己的满腔热血和对行业、企业发展的无比热爱，改变了我国水泥行业发展进程，加速了水泥行业的转型发展。  

近期，中国水泥网将以第三方视角，回顾那些为我国水泥行业发展做出过突出贡献的行业风云人物，今天带来的是中国建材集团南方水泥副董事长、党委书记、浙江三狮集团董事长姚季鑫。

浙江三狮集团董事长姚季鑫

他把困扰国企发展的笼子砸烂,让狮子征服了一片旷野。他以一组组快速成长的数据,攻关社会主义公有制与市场经济如何结合的课题，以三狮集团的迅猛发展让“国有民营”、“混合经济”模式走入现实,摸索出国企改革的第三条道路。  

他积极顺应潮流，在水泥行业联合重组的大势之下，让三狮集团这个“小我”加盟到中国建材集团更大的“大我”中去，推动水泥行业走上健康发展的道路，逐步实现中国水泥和建材工业“由大变强”的战略目标。  

他便是中国建材集团南方水泥副董事长、党委书记、浙江三狮集团董事长姚季鑫。那么，究竟是何种魔力,让姚季鑫能率领“三狮”的“子弟兵”,在民营资本高度发达的浙江,创造了国有企业一个神话？究竟是何种信念支撑，让他在行业困顿之际，挺身而出，开始加入南方水泥的历史进程，谱写水泥高质量发展的华章？  

传承水泥“衣钵”  

姚季鑫与水泥的缘分在襁褓中早已结下，他的父亲姚荣凯是建国以后第一代国企水泥厂的厂长。1958年出生的姚季鑫的童年岁月是在浙江省第一家现代大型水泥企业——江山水泥厂中度过的。在父亲的8个子女中,他唯一继承了父亲衣钵。1976年,初中毕业的姚季鑫从普通学徒起步，逐步成长为当时全省最年轻的国企领导干部———江山水泥厂第一副厂长。  

机会往往是留给有准备的人，姚季鑫以丰厚的实践经验和渊博的知识理论静待每一个机会。1988年,浙江省委、省政府举行全省第一次大型国有企业领导人公开选拔，他报名参加浙江水泥厂厂长的职位竞聘。在面试时,姚季鑫首次提出了职业经理人的概念,因为对于国有企业来说,并不缺乏好的领导干部,而是缺乏更多为企业经营发展有长远谋划的职业经理人,他期待自己能成为第一个“吃螃蟹”的人。两年后,姚季鑫被调往长兴,担任浙江水泥厂（三狮集团的前身）的常务副厂长,从此与“三狮开始了不解之缘。  

悬崖峭壁上的改革  

在三狮的发展史上,经历过“穷途末路”的困顿窘境和扩张发展的重要机遇期。在这个过程中,作为“掌门人”的姚季鑫,运筹帷幄,书写了传奇。  

时间回溯到1997年，作为浙江省省属大集团之一，浙江三狮股份有限公司的产量仅有72万吨，而亏损额则达到739万元，“三狮”已行至悬崖峭壁。当时，省政府给三狮人指了一条路：干得了就干，干不了就卖掉，并且联系了商家准备收购“三狮”。  

在此存亡之际，有着近20年国企领导经验的姚季鑫走马上任，成为三狮的董事长。面对企业的运营困境，他夙兴夜寐，苦苦思索破局之路。  

在由浙江省企业家协会组织的一次活动中，姚季鑫遇到了万向集团的鲁冠球。他们分别代表着民营企业和国有企业。这是令他终身难忘的一次的相遇，民营企业家鲁冠球对他说的一段话令他矛塞顿开。  

“国有企业是老虎、狮子，但都关在笼子里边。我们民营企业虽然是猴子，但在发展经济的旷野上，猴子可以放开手脚干，所以老虎、狮子才会斗不过猴子。”  

思路就是出路。鲁冠球的一番话令姚季鑫思绪翩跹。于是，他开始重新审视三狮这只“老虎”，并在企业里开展了大讨论和形势分析。姚季鑫认为亏损中的“三狮”仍具备管理优势、资金优势、规模优势、品牌优势、资源优势五方面的优势，而“思想观念落后”、“地理位置偏远”、“生产工艺落后”则是拖累三狮的劣势。之后，一个针对三狮困境，“打破铁笼子”、扬长避短的改革方案紧跟着出台。同时，公司职代会通过了“降低成本、控制费用、精简机构、转岗分流”的十六字改革方案。  

在人员组织上，1998年，三狮的转岗分流工作正式实施，无论是领导干部还是普通职工，男的55岁、女的45岁的一概“休岗”。而精简机构的动作则是将15个处室精简成七部一室二公司，激励政策方面，推出“岗位星级管理”，实现“成本否决”的新做法，进一步完善了原来的星级考核制度，组织管理效率大幅提升。  

在经营机制上，大胆引进了乡镇企业民营企业的营销机制，将市场进行了细分，建立健全了营销网络，对营销人员进行了工资、奖金、业务费用与业绩挂钩的风险抵押承包，上不封顶、下不保底，这极大地调动了营销人员的积极性，在水泥市场总量过剩的环境下，三狮竟然做到产品供不应求，同时应收账款回收率达到100%以上。  

在开阔的运营思路指导下，由姚季鑫主导的改革产生了明显的成效，“三狮”在1997年的最后四个月，实现了扭亏为盈。1998年、1999年，“三狮”连续两年高歌猛进，每年利润翻番。  

“三狮”,曾经的“睡狮”开始发出震天的吼声。  

低成本扩张 化危为机  

上个世纪末,完成企业改革后的三狮马上迎来了又一重要发展节点。受东南亚金融危机的影响,宏观调控,银根紧缩,国家开始大规模压缩水泥生产能力,作为经济发展风向标的水泥行业陷入低谷。是迎难而上,还是守住摊子?  

“用无形资产整合有形资产，用低成本扩张抢占机遇、做大企业，是我们在站稳脚跟之后紧跟着出台的战略部署。”深思熟虑的姚季鑫此时大胆决定逆潮流而上,在短短的两年时间,三狮仅用近6000万元的资金,就以承债兼并和出资控股的方式，先后兼并了湖州达强集团、兰溪力顿公司、杭州西子水泥总厂等5家不同所有制的企业,用2亿元国有授权资产,控制了12亿元社会资产,水泥年生产能力迅速由原来的100万吨扩大到300万吨,一举跻身于全国水泥行业三强之列。两年的发展速度,超过了以往的20年。  

通过低成本扩张和对被兼并、收购企业的整合、强化管理，“三狮”只完成了做大做强的第一步。而这些被兼并的企业，工艺普遍落后，用先进技术改造传统产业已是迫在眉睫。  

要用高新技术改造传统产业，需要大量的资金。即便是投资成本大幅下降后，上一条日产2500吨的新型窑外分解干法水泥生产线，也要2亿多的投资。刚刚完成一系列的兼并、收购，以及刚完成从浙北煤山“迁都”杭州的“下山进城运动”，“三狮”拿什么去做技术改造呢？  

于是，姚季鑫身先士卒地当起了三狮的“股东”，这一举措使得职工入股的积极性空前高涨，而企业所在农村的农民也在“三狮”的制度创新之下，拿出自己的钱踊跃入股。在取得政府的同意下，三狮集团吸收投资公司、外资企业的资金，国有、民营、外资一起上，投资主体多元化的道路豁然打开。  

2001年，三狮集团首条日产2500吨新型干法生产线正式点火。2002年，这条设计能力为74万吨的生产线，生产熟料98万吨，创下了全国运行最好的记录。而这一条生产线，职工、老百姓的股份占到60%以上，一个新型的投资模式就此诞生了。紧接着，以这样的混合经济为起点，三狮集团一共建成了8条新型生产线。  

市场协同谱写行业健康发展新篇章  

2007年，在浙江水泥行业饱受市场需求疲弱，产能严重过剩，全行业陷入恶性竞争之际，中国建材开始果断推动南方水泥的创立，名垂竹帛的“汪庄会谈”加快了浙江三狮、浙江虎山、浙江尖峰等省内龙头水泥企业并入南方水泥的历史进程。  

姚季鑫深深得意识到，浙江在水泥工业技术结构调整后，组织结构的调整迫在眉睫，中国建材通过联合重组的方式创建南方水泥，开启浙江水泥企业组织结构调整的崭新商业模式、符合行业发展的内在逻辑和客观需要。  

于是乎，姚季鑫率领三狮人积极顺应潮流，让三狮集团加盟到中国建材集团中去。三狮集团与中国建材集团在人才、资金、技术研发力量等方面协同作战，通过联合重组取得规模，通过市场协同提高价格，通过技术进步和管理改进，实现节能减排、降低成本，在资本市场体现价值。  

三狮集团的水泥板块进入南方水泥集团后，其发展并没有停顿。企业按照中国建材集团提出的大力发展新型建材、新型房屋、新能源材料的“三新”战略，确定了“转型发展重塑辉煌”的新目标。进入南方水泥后的原三狮企业也获得了更大发展：建德南方和广德南方继续发挥原有管理优势，不断改写新的业绩高峰；富阳南方也在区域公司的统筹高度下，创造了新的窑运转率历史高位，实现大幅赢利。三狮股份公司通过管理整合、资源优化，焕发了老国企的崭新面貌。  

“经营企业就是经营未来。”姚季鑫，这位卓越的国企领导人以极具前瞻性的眼界，非凡的胆识，开拓的胸襟，唤醒一头沉睡已久的“雄狮”，开拓“国有民营”、“混合经济”模式，推动水泥行业整合重组，绘就高质量发展的蓝图。