宋志平：跨越周期，构建新的竞争优势

3月26日，“2023企业家新年大课暨正和岛千企助桂发展行”在广西南宁举办。中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平作了主题为“跨越周期，构建新的竞争优势”的演讲。本文为演讲精编，希望对读者有所启发。  

各位老师、各位企业家朋友们，大家好！很高兴来参加正和岛新年大课，刚才听了几位老师热情的演讲，很受鼓舞。  

今天我想跟大家讲些企业里的具体事情。大家知道，我们现在遇到了不少困难——不光要回答“怎么看”，还要回答“怎么办”，也就是得讲讲企业里的方法论，我们到底该怎么去做。  

今天我想和大家聊的话题——如何构建新的竞争优势。过去这些年，中国企业获得了长足的竞争优势：低成本、全球化。但现在低成本的优势已经不存在了，全球化也发生了重大变化。  

在这样的情况下，企业该怎么办？有没有别的办法来构筑新的优势？留恋过去其实是没有用的，我们必须放眼未来；而要想放眼未来，我们又必须把眼前的事情做好，要有一个新的开局。  

企业的竞争其实归根结底是优势的竞争。企业所有的工作都是围绕如何建立企业的优势展开的，这是我的一个观点。在企业做了40多年，我一直在想企业的优势是什么、如何建立新的优势。  

今天企业的核心问题也是这个问题。我想跟大家讲几点：  

用持续创新取得技术优势  

第一点，用持续创新来取得技术优势。  

2009年我到国药做董事长时，见到了当时的卫生部部长。他告诉我，IT是高科技，摩尔定律表明每18个月产品技术就会更新换代一次；而在医药领域，阿司匹林是1897年发明的，但到了现在还在用。他的意思是说医药也是高科技，但对应的周期比较长。这个话我一直记着。  

今天其实各行各业都进入“摩尔时代”，创新的速度加快了。昨天（3月25日）我在宜宾参观了一家科技公司。这家公司是做智能投影和激光电视的，10年前，几个年轻人敲敲打打搞起来的公司，现在做出了琳琅满目的新产品。  

我看完以后就想，这可能将是对液晶电视的颠覆。大家可以回想一下，液晶显示电视的诞生似乎就在昨天，液晶把彩色显像管颠覆了，没想到今天遇到了新的颠覆者。  

今天来看，技术不可能让企业拥有一劳永逸的优势，必须持续创新，必须用持续创新来创造动态的技术优势。  

今天当我们谈到优势，已经不敢讲持续性优势，现在讲瞬时优势、动态优势，用无数个动态优势才能构成企业的长期优势。  

像刚才讲到的液晶显示玻璃，这些年的变化很快，先是面板玻璃做到0.3毫米厚，现在超薄电子触控玻璃能做到仅0.12毫米厚，而柔性触控玻璃能够卷起来、折叠90万次不破损。这就是我为什么跟大家讲要持续创新。  

再举个例子，像宁德时代去年的效益很好，全球市场占有率很高，但即使是宁德时代这样的企业，它在创新上也是绷紧了神经，都是新产品、都要加快创新。动力电池、电动车这轮的颠覆并没有过去多长时间，但大家可以看到过去这段时间的变化有多么大、多么快。  

我们今天必须要持续创新，只有不间断地创新才能创造企业的技术优势，慢一步、慢半拍都不行。  

用综合战略取得竞争优势  

第二点，用综合战略来创造企业的竞争优势。  

做企业，如何在市场上获得竞争优势？过去，竞争战略大师迈克尔·波特提出三大通用战略：1.低成本；2.差异化；3.集中化。  

我们过去确实是这么做的，中国巨石是做玻璃纤维的，早期就是靠低成本赢得了市场。后来光靠低成本不行了，开始搞差异化、做新的产品，向高端化转型。  

这家公司去年做得不错，有66亿元的净利润。我问中国巨石的董事长，现在的竞争怎么看？他说，过去用低成本竞争过，后来用差异化竞争过，现在得综合起来，成本要低，产品又得差异化，两者结合起来才有可能获得竞争优势。  

单纯只靠过去那种低成本竞争，或者只靠差异化竞争，都不行了。这也是目前的最新情况，对过去那些传统的竞争理论的认识要发生改变，我们要实事求是，不能简单地只走低成本路线，或者只走差异化路线，而是要用综合战略来创造企业的竞争优势。  

用行业细分取得产品优势  

第三点，用行业细分取得产品优势。  

前两天我见到曹德旺先生，福耀是做汽车玻璃的，去年也做得很好，有47亿元的利润，增长51%。在去年这样的环境下，能做到这个程度，真的不简单。  

玻璃的品种其实挺多，建筑玻璃、汽车玻璃、光伏玻璃，各种各样的玻璃。但福耀一直做汽车玻璃，做了30多年。做到了多大的规模？做到了在中国市场占有率超过60%、全球市场占有率超过34%，做得很好。  

今天处于一个过剩时代，过剩了怎么办？很多人说，要转行。但我常跟大家讲，转型不是转行。只要这个行业的市场容量还是很大，只是困于过剩竞争，那就不能简单地转行，因为其他行业也正在激烈竞争。  

在这种时刻，企业就是要细分，通过技术创新沿着产业链和价值链延伸，在细分领域里争做头部企业。  

像韩伟集团，去年业绩增长100%，它做的鸡蛋很有特色，在细分领域里再去细分，把产品做到极致。  

这也是企业今天创造优势的一个办法，一定要细分。如果一个行业的专业度已经很高了，那在专业里还得学会细分。比如，法国人的面包出名，原料中的面粉就有100多种；日本的水泥也很好，有100多种特种水泥。这些也是企业赢得优势的方法。  

用高质量取得价格优势  

第四点，用高质量取得价格优势。  

中国是一个制造大国、产品大国，但我们是怎么走过来的？过去一些企业是靠低质低价，后来我们走中品低价，到现在肯定是要提高质量，要走一条“质量上上、价格中上”的路线，用质量来提升价格，来获得价格优势。  

我过去做过的企业北新建材，一家做纸面石膏板的企业，没有太多高科技，但在全国市场的占有率达到了67%。  

去年这个行业的市场下降35%，但北新建材做得不错，收入很稳定，利润也很稳定，去年做了32亿元的净利润，也相当不容易，因为它是一个普通的建材产品。  

能做到这么好的原因是什么？一直走“质量上上、价格中上”的路线。它的质量做到最好，同时价格也是中上的。  

今天，不管是东南亚也好、非洲也好，还是墨西哥、印度也罢，它们有更低的成本。所以我们企业必须提高质量，一定要走“质量上上、价格中上”或者“高质中价”的路线，改变过去走“低质低价”或者“中品低价”的路线，用“高质中价”或者“质量上上、价格中上”这样的质量价格思想来赢得企业的价格优势。  

用双循环取得市场优势  

第五点，用“双循环”取得市场优势。  

“双循环”指两个市场，第一是以国内大循环为主体的市场，这个市场规模庞大，还在快速发育，我国有14亿人口，其中有4亿中产阶层，并且中产阶层的数量还在不断增加。这个市场是我们的一个稳定的、长期的市场，必须深耕做好。  

我们还有一个国际大市场，开发、耕耘了40多年，我们也不能放弃。坐拥中国14亿人的大市场，同时还要做好这么多年辛辛苦苦开发的国际市场。  

这些年国际市场发生了一个很大的变化，过去是真正的全球化，现在则是区域性的全球化。比如，欧洲、北美区域，包括美国的回归实业、欧洲的再工业化，等等，企业需要应对很多贸易壁垒。  

贸易摩擦等对于中国企业走出去造成了重大影响。到底要不要走出去？还是说只做国内市场？答案还是要“双循环”，国内、国际市场相互促进。  

我问曹德旺先生，福耀在美国的工厂怎么样？他说，效益还是挺好的。我接着问，工人和工会的问题解决了吗？他说，现在解决得不错，马上又要在美国再建几条玻璃生产线。  

其实美国这个地方的人工成本很高，但是天然气和电力的费用很低，福耀的工厂已经全套智能化了，一条玻璃生产线上不需要那么多美国工人。  

再举个例子，中国巨石过去这些年也深受贸易摩擦的影响，那怎么办？在埃及建了一个玻璃纤维厂，覆盖整个欧洲，因为埃及到欧洲的关税是零关税；在美国建了一个厂，去年做得也不错。企业要调整市场布局，在当地开工厂，由“产品走出去”到“企业走出去”。这也是一个过程。  

这些事情都要做务实的选择，把国际国内两个市场结合起来，让企业利益最大化，从而在新的形势下、在“双循环”相互促进的过程中，来打造企业的市场优势。  

用自主品牌取得经营优势  

第六点，用自主品牌取得经营优势。  

改革开放这么多年，我们曾经用“市场换资本”、用“市场换技术”，但“市场”到底是什么呢？我们现在回过头来发现，市场就是品牌。过去不少的国产好品牌没有发展起来。  

比如我们的汽车工业，过去几乎每个大的汽车厂都进行了合资。合资也没关系，但问题是合资以后用了国外的品牌。在这点上，韩国企业和我们的做法就不一样。韩国汽车的技术也是引进的，但是引进的前提是必须做自己的国产品牌，最终做了下来。  

这几年我们开始“品牌觉醒”，一定要把我们的民族品牌搞上去。去年，中国品牌乘用车市场份额超过了50％。我听了觉得很高兴，这是历史性的突破，是我们盼望已久的。  

过去满街是万国汽车品牌，国产汽车品牌却没有做出来。施振荣的“微笑曲线”指出，嘴角的两头，一头是研发、一头是品牌，中间是代工。如果我们只做代工的话，就只能赚其中的一小部分，大部分被技术研发和市场品牌给分走了。  

以手机为例，手机的出货量这么大，但我们代工生产一部手机能赚多少钱？可能只是赚很少的钱，大部分被品牌商赚走了。  

所以我们现在必须要加大自主品牌的建设。为了研究品牌，我最近专门去了安踏这家公司，安踏是上世纪80年代晋江当地的丁家父子3个人创业起家的，最初给跨国公司代工做鞋，到了1994年有了几百万的收入，确定了“打造自主品牌，开拓国内市场”的发展思路，创造了安踏这个自主品牌。后来越做越大，收购了斐乐等国际品牌。  

2019年安踏又做了一件大事，用360亿元收购了总部在赫尔辛基的亚玛芬这家企业，持有企业58%的股权。  

通过40年，父子3人从代工做鞋出发转变成一个自主品牌，现在又从自主品牌成为国际品牌商。这样的一个跨越，在西方创业者的书里都很难找到相似的案例。  

这件事让我感受到，品牌其实并不神秘，中国企业也能做好。过去关于到底能不能做好品牌，我们心里其实是打过鼓的，认为品牌里可能有什么玄而又玄的东西。  

日本有人也研究过，日本《朝日新闻》驻苏黎士的站长曾写过一本书，专门讲为什么日本的品牌做不过瑞士的品牌。日本的手表做得很好，过去全世界的石英机芯大多是日本生产的，但它在品牌上还是比不上瑞士表。  

2019年我在参加达沃斯论坛期间，曾专门抽出两天时间到瑞士几家大公司进行调研，它们的品牌到底是怎么做的？为什么一个800万人口的山地之国，居然出了世界上那么多的大品牌。我们得去研究它们。  

到国外去，常能看到外国知名企业的广告牌，但怎么不常看到中国企业的广告牌呢？过去中国企业愿意投钱在设备、技术上，但可能在广告上投入相对较少。  

我们坚信东西做好了，自然有人买、自然就能卖出去；其实并不见得，产品要做好，广告也得做好，牌子也得做亮了才行，只有牌子做亮了，才能有更高的附加值，品牌才会有价值。  

我们既要建设制造强国、质量强国，也要建设品牌强国，讲好中国品牌的故事，提高全球市场对中国企业和产品品牌的认知度，才符合高质量发展的要求。