宋志平:如何破解行业内卷
在整个经济发展过程中,我们要特别重视如何解决行业过剩和行业竞争内卷的问题。
所以,我们在做企业的时候,管理还是基本功,直至今天。管理是永恒的主题,不管技术再高,如果你的质量不好,你的成本降不下来,照样会失败。......
题记:本文为中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席宋志平先生,11月9日在《哈佛商业评论》创刊百年中国年会上的演讲内容。
《哈佛商业评论》给我的启发
《哈佛商业评论》中文版刚创刊时,我便订阅了这本杂志,这么多年来,一直伴随我们企业成长。
我在《哈佛商业评论》学到了不少东西,也受过很多的启发。有一次我在这本杂志上读到一篇文章,写丰田的一种管理方法叫辅导员制。它讲了一个逻辑,全世界造汽车,大品牌汽车在不同国家造的质量都不同,唯独丰田在全世界造的汽车质量是一样的。为什么会一样呢?文章中讲了丰田的这种方法,就是辅导员制。
比如在中国搞一个丰田汽车厂的话,丰田公司会从本部派来几百名辅导员进行辅导。丰田本部有3000名可以派到全世界去的辅导员,来教当地企业工人,手把手地教,教会之后他们再撤回去。
我觉得这个方法非常好。中国建材在全国整合了上千家水泥厂,管理参差不齐。于是学习借鉴了这种方法,在优秀工厂培养了一些辅导员,把这些辅导员再派到新收购的工厂去。有的工厂辅导员去之前,上半年亏了几千万,辅导员去了之后下半年赚了几千万,可见辅导员的重要意义。后来,辅导员制也进入了中国建材的管理,成为管理的“八大工法”之一。
管理的意义
在上一个百年,我们经历了管理时代,先后诞生了不少管理的方法,包括科学管理、人文管理、现代组织、企业再造等等很多管理不同理论。
做企业非常重要的是管理。这么多年来,我在做企业过程中,有深刻的两点体会。
第一点体会是任何科技、任何经济模式都不能取代管理。管理是一个基础,不管你有再好的技术,再好的新经济模式,如果管理不到位照样会败下阵来。
第二点体会是管理也不能无师自通,管理是知行合一的一件事情,要实践也要学习。学习是学习他人的实践,他人实践的经验也是非常重要的。在管理过程中不光靠经验,还要靠认真地去学习。
上世纪90年代初,我在北新建材当厂长时,管理几千人,当时的工厂管理比较差。
我是一个理科生,学高分子化学的。做厂长时,我其实也没有什么管理知识,只是一个技术人员。但是在那之前,我学习了一些包括日本产业教育、MBA的课程,后来学习了管理工程的博士课程等等。这一系列管理的学习,对我后来做工厂,提高管理水平起到了很大的作用。
不光我个人学习,我也让北新建材的中层干部,凡是学历够水准的,都送他们到清华和北大去读MBA,一边工作一边学习。
通过不断的管理学习和管理实践,我才能把这样一个从一度亏损、发不出工资的困难企业,把它推到了上市,也就是今天的北新建材。这家企业现在也是一家绩优的公司,能有今天的成绩,与之前管理打下的基础是分不开的。
为此,我的个人体会是,做企业,管理还是基本功。在中国企业里,大家都比较崇拜设备自动化,要有好的装备。但我认为在企业里,有三件事很重要。第一是管理,如果没有好的管理和好的管理方法,再好的装备也做不出好东西来。第二是工匠精神,我们需要好的技术人员和好的技术工人,人也是非常重要的。第三是装备,自动化装备、智能化装备等等。把管理、工匠精神和装备这三者结合起来,企业才能做好。
我们现在都提倡创新加资本。我们是制造大国,正在向制造强国迈进,不光需要创新加资本,还需要技术加管理。尤其是管理,我们才能做出一流的产品来。在走向制造强国的过程中,要打造中国企业的综合竞争优势,应该是创新加资本加技术加管理,别看管理放在后边,但是它很重要。
我前不久去了宁德时代。宁德时代是做动力电池锂电池,它的电池质量很好。那么它怎么保证质量呢?宁德时代是大规模生产电池的,1.7秒生产一个电芯,20秒生产一个模组,两分半钟生产一个电池包,这么大规模的生产要确保质量,它用了一种管理方法是极限制造。
过去我们用得比较多的是六西格玛,就是百万分之一的误差和缺陷控制力。极限制造控制力在多少呢?它在十亿分之一,就是一个PPB,这样一个缺陷控制率,这样就能确保产品质量。它有3600个控制点,TPM全过程进行控制。宁德时代造电池,固然它的技术是很高的,设备都是AI智能化,但是它的管理也是非常重要的。
我前不久还去了潍柴动力。潍柴动力是做柴油发动机的,它的技术也很过关,热机转化率是全球最高的,超过51%,这是了不得的一个数字。但是对于潍柴来讲,很重要的是潍柴那套管理。它的管理非常好,它有个代号叫WOS,潍柴动力也是获得中国质量大奖的一个单位。
所以,我们在做企业的时候,管理还是基本功,直至今天。管理是永恒的主题,不管技术再高,如果你的质量不好,你的成本降不下来,照样会失败。
总结传播中国本土管理实践经验和理论
改革开放以来,我们在早期主要向西方学习管理,包括美国、德国、日本等这些国家。为什么向他们学习呢?因为当时我们差距太大,无论在管理理论上还是管理方法上。
但随着经济的发展,随着我们国家和企业的发展壮大,这些年中国的企业,无论是规模还是经济效益、创新等方面,中国企业有了长足的进步。我们现在在全球是第二大经济体,世界500强企业里中国有145家,超过了美国124家。我们在互联网、新能源、电动车等各个方面,都已走在世界的前列,中国企业越来越走近世界舞台的中央。
在这个时候,实际上中国本土一些企业经验特别值得总结。我本人做了40多年的企业,即使今天做上市公司协会的会长,过去三年多里我还参访了上百家的上市公司,给他们的高管谈企业的情况,这样我就对企业的情况仍然会有深度了解。这么多年来,我也在实践、讲解和写作方面做了一些工作。
我写了19本书,都是管理方面的书。这些书,其实不是写出来的,而是做出来的。我在企业里做过,先总结出来,再到北大、清华的EMBA去讲一讲,讲通以后再把它写下来。
我最近写了几本书,2020年写了一本叫《企业迷思》,是在北大光华商学院给他们讲的课程——“穿越迷思做企业”。2021年出了一本叫《经营制胜》,这本书是在清华五道口金融学院给他们讲的课程。今年4月份出了本新书叫《三精管理》,这本书是去年在北大光华和中国人大商学院给他们讲的课程。
《三精管理》讲的是三个“精”,组织精健化、管理精细化和经营精益化。
西方讲管理实际上讲大管理概念,在中国语境和东方语境里,我们习惯于把管理和经营分开。经营是做正确的事,管理是正确地做事,我们是把它们分开来讲的。
组织精健化:在做企业的过程中,企业容易得大企业病,组织疯长之后,官僚主义、形式主义等这些东西都来了。这并不只是国有企业的病,民营企业做大了照样有这些病。做企业也要剪枝,如果果树不剪枝的话,有可能长疯了,只长枝条不结果。做企业也一样,企业的组织如果不去干预的话,组织也会长疯的。所以,组织精健化,就是要减层级、减家数、减冗员,一直减。企业是成长的逻辑,企业在成长,但是要一直进行瘦身健体管理,来保证组织的健康。
管理精细化:“精”者质量,“细”者成本。做企业,这两个是最关键的。质量不是严和宽的问题,要把质量做好也要靠方法。现在做得比较多的,像TQC、ISO9000、PEM(卓越绩效评估),这些都是非常重要的管理方法,要把它用起来。如何控制成本呢?成本控制的主要方法是对标优化。对标管理是美国施乐公司上个世纪70年代开创的一种管理方法,就是不停地去对标,跟优秀的对标来改进自己的工作。
经营精益化:组织精健了,管理精细了,企业是不是就一定能做好,那还不见得。如果经营上做了错误的选择,你可能照样会失败。比如今天大家用的手机,大部分都是华为、小米、苹果等这些,但是20年前咱们用的是诺基亚。诺基亚这家公司就是因为做了错误的选择。当手机从按键手机向智能化手机转化的时候,它认为手机是个接听的工具,没有必要把电脑的界面一定要放在手机上,就这样一个选择,使得诺基亚手机业务败下阵来。
其实在企业里,经营决策是非常重要的。做企业我们还要讲究经营的精益化,经营确保正确的决策、正确的选择,包括市场的价格、市场的竞争等等这些都属于经营范畴。
所以,做企业是三件事,组织要精健,管理要精细,经营要精益。
我分享这些内容,是想告诉大家,中国企业一方面仍要向国外先进企业学习,但同时还要总结和归纳我们自己的经验,把它归纳起来的同时也传递出去。
今天也到了我们大量创造本土企业管理经验和案例的时候了,也希望《哈佛商业评论》把这些本土经验,甚至管理理论也能把它归纳出来,交流出去,传递到全世界,提高世界企业的管理水平。
40年前,我们都是学别人的,今天我们不光学别人的,还要给别人进行交流。我知道《哈佛商业评论》中文版本土案例已经达到30%,我希望今后能加多至50%。如果今后《哈佛商业评论》中文版的文章,能够让英文版翻译过去,让国外管理界更多了解中国企业的管理经验和管理创新,这是非常有意义的一件事情。
编辑:梁爱光
监督:0571-85871667
投稿:news@ccement.com
热门品牌价格
地区频道价格
在整个经济发展过程中,我们要特别重视如何解决行业过剩和行业竞争内卷的问题。
平凡绝不等于平庸,人生确有不能承受之轻。
宋志平表示,中国的产业在不少行业的效益是处在低水平,这其实这和行业的竞争状态有关。
近日,宋志平表示,国家、企业有困难才是企业家大显身手的时候。
宋志平:我一点也不厉害,只是用多一倍的时间做了两件事。
做企业需要秉承四大主义:务实主义、专业主义、长期主义、人本主义。
宋志平在新职位中反身总结,并结合对百家企业的调研、对高校学员关注问题的思考,提炼出的重要的经营“硬道理”,包括包括战略、创新、经营、管理、改革、文化6个部分。
企业归根结底是一个经济组织,企业归根结底要有效益,企业归根结底要发展。作为经营者,首先要明白办企业是为什么。企业的根本任务就是提高经济效益,创造价值,做价值型企业。
市场经济是过剩经济,企业如何在过剩经济中掌握经营的主动权,如何从量本利的放量杀价向价本利的稳价降本的经营模式转化,如何从恶性竞争的红海向良性竞争的蓝海的竞争模式转化,如何处好利他和利己的关系从而走向互利共赢的生态模式,这些问题是我们每位经营者所面对的课题,也考验着我们每位企业家的智慧和情怀。
宋志平没想到人生有如此多的“意想不到”:没想过做企业,结果却干了整整40年;没想过写书,最后写了二十多本。
4月15日,2023中国管理科学大会暨第八届管理科学奖颁奖典礼在北京举行。中国企业改革与发展研究会会长、中国上市公司协会会长宋志平参加会议并荣获管理科学奖——特殊贡献奖。
过去这几年,面对需求收缩、供给冲击、预期转弱的三重压力,企业界的很多人士纷纷问我,在后疫情时代,该怎么做才能带领企业快速复原、保持韧性成长并实现高质量发展。在我看来,做好企业其实也没什么特别的诀窍,无非就是总结过去那些成功经验与失败教训,扎扎实实地按着规律和常理做企业。
什么样的企业是好企业,这是我们常常会遇到的问题。做企业应该有个标准,不然就分不清楚什么企业好、什么企业差。
创新是寻找机遇的过程,创新要有目的、有质量、有效益。
战略和管理不同,说得形象点,战略就好比人的头脑,管理就好比人的腿脚。头脑要出点子,眼光要长远,思路要清晰;腿脚要听指挥,行动要灵活,执行要到位。
中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平作了主题为“跨越周期,构建新的竞争优势”的演讲。
企业成长是一个自然过程,是协调均衡的有机成长。企业的逻辑就是由小到大、由弱到强、由强到优的成长逻辑。企业就像一棵树,不同的阶段会经历不同的成长,也会有不同的需求,先生存,再长高,再长粗,最后枝繁叶茂、硕果累累,长成参天大树。企业亦是如此,一般也会先经历快速成长期,之后进入稳定期与成熟期,最后成为百年老店。
什么是企业核心竞争力,如何提高国企核心竞争力?宋志平认为提升企业核心竞争力要做好五项工作。
宋志平做了40年企业,他主张企业人一方面要学习一些管理理论,另一方面也要重视方法,他还倡导企业人要做管理方法的创造者和实践者。
市场活力来自于人,特别是来自于企业家,来自于企业家精神。
宋志平将企业经营管理的方方面面,从“企业的逻辑”“包容性经营”“联合重组”“国企改革”“企业创新”“管理之道”“以人为本”和“企业家精神”八个维度,掰开揉碎、娓娓道来。
谨作此文,深切缅怀我们敬爱的师者厉以宁教授。
面对新的形势、新的任务,上市公司要努力提升高质量发展的“五种能力”。这五种能力,对于持续提高上市公司质量,对于提高上市公司价值、回报投资者,对于做优做强上市公司等都有深刻的现实意义和长远意义。
我国上市公司的现状如何,上市公司质量是指什么,建设高质量上市公司的意义在哪里,高质量的上市公司具备什么样的特质,千亿级市值的上市公司又具有怎样的特点呢?
简单说,经营解决的是效益,管理解决的是效率,而治理主要功能是防范企业的决策风险。
十年前,自宋志平带出两个世界500强企业以来,外界就开始称他为“中国的稻盛和夫”。这些年过去,宋志平身上的这一标签并没有淡去,反而烙印愈加深刻。人们渐渐发现,宋志平与稻盛和夫一样,也是修心修身,靠修为和工法做企业,出了不少的企业思想,并满怀热忱与希望,对年轻企业家们进行循循善诱的指导。他们二人都是业绩卓著,思想卓越,备受人尊敬的企业思想家与企业教育家。
2023年,WCA工作要以会员服务为核心任务,精心谋划,开拓创新,更好地为会员提供增值服务。
2023年1月12日,世界水泥协会(WCA)以在线方式召开了第六届会员大会。
2023年1月12日,WCA以线上方式召开了第六届会员大会。
当下,我们既要看到困难和压力,也要看到机会和希望,坚定信心和勇气,调整好企业的战略思路和经营方式,不断适应变化,乘风破浪向。
在企业里,这个“治未病”的良药就是制度。企业要靠规范的制度约束行为,制度是应对风险最好的“防火墙”和“灭火器”。
“八大工法”是一套独具特色、以简驭繁和朴素实用的管理方法,既有助于赢得区域市场优势,也有助于降低生产成本,提高企业经济效益。这些先进工法已成为中国建材集团赖以生存和制胜的法宝。
本文选编自宋志平《企业心语》,2020年7月由中国财富出版社出版。
他熟练运用资本市场,创新企业运营模式,提升上市公司治理。特别颁发宋志平先生2022年度中国并购终身成就奖。
珠海格力电器董事长兼总裁董明珠和中国上市公司协会会长宋志平,两位围绕制造业的高质量转型、不确定性下的坚守与选择、企业家精神等话题进行对话分享。
财富不是固有的,而是创造出来的增量,大家要在增量的基础上分享财富。从利己主义出发,必定会引发恶性竞争;从互利主义出发,就能实现良性竞争;从利他主义出发,则能让更多人通过企业的平台实现共富和小康,这将成为经济社会发展的巨大的内在动力,这也是我们的终极理想。
2022年11月28日,中国上市公司协会会长宋志平到上海海创调研。海螺创业董事长郭景彬、常务副总经理疏茂,海创环保(上海)班子成员等热情接待了宋志平一行。
宋志平认为,进入高质量发展的时代,我们不能只靠过去的传统产业,而是要用新型的工业来带动经济发展。“我们在巩固基础和传统业务的同时,要大力培育战略新兴产业,构筑新的增长极,创造新的经济活力。”
中国建材的价本利模式,实行“稳价、保量、降本”的六字方针。其实,就是要维持价格,降低成本,获得利润。如果所有经营者的想法都一样,都要放量,那价格就会不受控制地降低,进而出现价格失衡,导致企业难以生存。
11月18日,在第五届世界声博会暨2022科大讯飞全球1024开发者节开幕式上,中国上市公司协会会长宋志平发表演讲时表示,我国经济发展有着雄厚的基础和韧性,但也面临着需求收缩、供给冲击、预期转弱的三重压力。
企业又应如何识人、选人和用人呢?
宋志平指出,ESG整合了环境、社会、治理多维因素,将投资决策标准和关注要素从传统的财务绩效为主扩展到可持续发展、公共利益和良好公司治理等领域,关注创新发展、低碳环境、共同富裕等议题,与我国可持续发展战略、“双碳”目标愿景以及全球发展观密切吻合,有助于兼顾发展的长短期目标,实现经济高质量发展。
中国建材是个只做建材的企业,但建材细分还可以有水泥、玻璃、新材料等,集团是个建材专业化投资企业,而下边都是专业化龙头企业或细分领域的头部企业。
企业文化,也可称为企业哲学,它是企业的核心价值观;对内是指强大的凝聚力和向心力,对外是指企业巨大的影响力和渗透力。
这些年,中国企业应对了不少的困难,像1997年亚洲金融风暴、2003年“非典”、2008年全球金融危机和汶川大地震,以及这些年的中美贸易摩擦等。尽管这样,我们的企业都经受住了这些磨难和考验。经济不但没有崩溃,反而越来越坚挺。这一次的新冠肺炎疫情,是一次比之前更大的困难,但同样我们相信一定也能够渡过此关。
推荐文章