[调研]水泥企业最新调研纪要（4.30）
4月中旬前后，长三角地区大面积推涨水泥价格，实际落实情况如何？中国水泥网水泥大数据研究院对浙江、江苏部分水泥企业进行调研，了解具体情况，主要内容如下......
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近日，经中国施工企业管理协会工程建设企业管理现代化成果审定工作委员会审定，中冶建工有限公司《企业优势产业的资源整合与管理》的研究课题，荣获2007年度全国工程建设管理现代化成果一等奖。这篇成果，是中冶建工七年资源整合的客观写照。
2000年5月，“中国十八冶混凝土工程公司”、“中国十八冶租赁公司”宣告成立，就此拉开了该公司资源整合的大幕。
该公司在资源整合指导思想上，坚持以市场需求和发展战略为导向，遵循着力提高企业的作业效率、管理效率和资源利用率，快速提升专业能力；着眼高端市场，优化产业结构，打造优势产业，提升企业的核心竞争能力和创利水平。
在整合方式上，一是将同质而分散的资源整合在一起，组建专业分公司，提高资源的集中度，迅速扩大经营规模，提升市场地位，减小内耗，降低成本，树立品牌，做强做大整合专业。该公司首先用这种方式，将附属于三个土建分公司的3个混凝土搅拌站整合组建为直接面向市场、独立发展的混凝土工程分公司，将附属于三个土建分公司的8个租赁站整合组建为独立面向市场的租赁分公司，迅速扩大了混凝土和租赁经营规模，提升了其市场地位。二是将从产业链上异质而相关的资源整合在一起，重组专业分公司，形成一体化的综合施工能力，通过完善产业链，增强整合专业独立参与市场竞争的能力。该公司用这种方式整合了路桥专业，将第一建筑工程分公司的预制构件生产资源和第二建筑工程分公司桥梁工程资源整体并入交通工程分公司，使其具备逢山开洞，遇水架桥的综合施工能力，形成了土石方、预制、架桥一体化的路桥施工专业优势，增强了独立参与竞争、开拓市场的能力。三是将相对弱势的同类专业分公司归并整合在一起，集中其优良资产，通过瘦身精干主体，减轻包袱，增强整市场竞争能力。该公司用这种方式整合工民建专业，将第三建筑工程分公司实行内部破产，部分优良资产剥离并入第二建筑工程分公司，充分了发挥中冶建工工民建专业优良资产的作用。四是对相对强势的专业分公司通过资源整合完善专业功能，提升其专业能力。公司以此方式整合安装专业和钢结构专业，将钢构分公司的管道、锅炉安装专业整体并入安装分公司，将原机械化分公司的重件吊装专业资源整体并入钢构公司，完善安装公司和钢构公司的专业功能，进一步增强公司安装和钢结构专业的施工能力。
在整合程序上，该公司将资源整合工作分为两步，做到平稳过渡。第一步，先进行人员以及机械设备物资等资源的整合工作，尽快使整合专业生产经营管理工作恢复正常，形成新的生产能力。第二步，创新经营管理，加强技术创新等，着力打造整合企业核心竞争力。
在整合过程中，一方面做好整合重组专业分公司所需人力资源选拔、调配和使用。另一方面妥善安置未进入整合重组专业分公司富余人员等。对这些富余人员，一是结合整合重组专业分公司计划安排中的技改需要，进行有针对性的转岗培训、技能培训，使部分富余人员转变成为新项目急需的技术工人；二是在全公司范围内安置有意愿且具有其它专业特长的富余人员；三是大力寻求社会就业渠道，帮助富余人员就业；四是大力宣传国家政策，宣传自主创业的成功事迹，鼓励有能力有意愿的富余人员自谋职业；五是合理运用国家政策，为部分符合条件的富余人员办理提前退休，使其生活得到应有的保障。通过上述各种途径，公司在进行资源整合时，未进入整合重组专业分公司的富余人员得到了妥善安置，既确保了企业的稳定，又使人力资源使用效率也得到了较大的提高。
在政策保障上，一是改进用人机制，坚决打破“铁饭碗”、“铁交椅”。能者上，庸者下，职工能进能出，干部能上能下，增强员工的危机意识和紧迫感，最大限度地激发每个人的潜能，同时也为人才施展才华创造了更多的机会。二是创新收入分配制度，冲破“论资排辈”的传统观念。对管理人员执行岗效工资，分配制度向企业骨干倾斜。一线操作人员执行计件工资分配制度。工资分配标准遵照岗位实行计件考核，做得多、做得好，就能多分配。从而彻底打破了以前的平均主义，打破了干多干少、干好干坏一个样的分配模式，将员工的积极性较好地调动起来了。三是创新人才引进机制，筑巢引凤，不拘一格引进企业需要的人才。几年来，该公司已通过公开招聘等方式引进人才200多名。这些人通过实践磨练，大部分已成为整合重组专业分公司骨干和中流砥柱，成为企业发展的中坚力量。
在整合重组专业分公司的发展定位上，该公司一是明确重组专业分公司的发展定位，将整合重组专业分公司定位为直接面向市场、独立发展的外向型企业。二是配好党政领导班子，尤其一把手，确保好的决策有强的执行力。三是采取特殊政策。实行“用上交抵投入”，让其得到发展；在关键时给予少量资金扶持，促使解决眼前困难。四是管理上，正确处理授权与控制的关系，放要放得开，管要管得住，确保其稳定发展。五是在资源配置上给予适度倾斜。六是及时提供专业服务和指导，集合公司的力量帮助其做强做大。七是严格内部结算制度，内部市场和外部市场一视同仁，绝不允许内部赖帐、有钱不给的现象发生。
资源整合，打造优势产业战略的成功实施，优化了公司的产业结构，目前，中冶建工已经形成了混凝土、钢构、安装、土石方和路桥、工民建、房地产、设计、租赁、检修九大专业优势突出、在一定范围内具有重要影响专业性公司，尤其是混凝土工程分公司，一举达到年生产180万立方米混凝土的规模，成为了重庆市混凝土行业龙头企业。通过整合，中冶建工也将在2008年底，提前两年实现“2006～2010年发展规划”所确定的主要目标。
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