汇集标杆的力量 探讨混凝土行业如何精细化管理

  12月1-3日，由北京成达睿信企业管理顾问有限公司发起并主办的“标杆的力量：2016首届中国混凝土行业精细化管理高峰论坛”将在北京召开。会议将召集混凝土行业标杆企业的董事长与总经理到会分享精细化管理的经验，引领行业发展。

  近日，北京成达睿信企业管理顾问有限公司总经理冯晨晖在接受中国水泥网记者采访时就会议举办的意义、标杆力量的体现、混凝土企业如何精细化管理以及混凝土企业转型等问题作出了详细阐述。

  问：由成达睿信主办的“标杆的力量：2016首届中国混凝土行业精细化管理高峰论坛”将在12月份召开。是什么原因促使您要举办这样一场会议？举办会议的初衷是什么？你希望通过本次会议达到怎样的效果？

  答：举办这样一场论坛的出发点，主要有以下三个原因。

  第一， 我们希望组织一个主要聚焦董事长、总经理的行业会议，集中探讨一系列他们感兴趣的管理话题。

  每年11-12月，是混凝土行业各大组织召开年会的比较密集的月份；认真研究了各大协会及杂志社、研究院举办的会议，包括结合我过去参加他们会议的经验，我发现，在以往会议的参会人群中，董事长、总经理的比例是非常低的。

  再进一步研究会发现，主要原因是因为这些会议的主要内容，要么集中在以材料和技术为主，要么集中在以颁奖和旅游为主，总体而言对董事长、总经理应该关心的话题关注不够，很难吸引董事长、总经理们参会。

  而在任何一个组织里，特别是在以民营企业为主的混凝土行业里，董事长和总经理是企业最关键的人员，他们才是决定一个企业能否在市场竞争中脱颖而出的关键，他们才是一个企业困难重重的根本原因所在。因此，我们希望组织一个主要聚焦董事长、总经理的行业会议，集中探讨一系列他们感兴趣的管理话题。

  第二， 我们希望组织一个专注精细化管理的行业会议，能够唤醒这批管理比较粗放的董事长或者总经理们。

  今年7月以来，受水泥等原材料价格高频次大幅上涨、国家严规治理重载车辆超载、国家强化治理环保污染等因素共同影响，混凝土企业运营服务成本大幅提升，加上行业本身已经遭遇的需求下滑和价格恶性竞争，这些因素的综合作用导致相当一批企业运营困难。

  面对这样的形势，社会上有相当一批混凝土企业老板开始呼吁行业协会发挥作用，开始主张协同涨价，开始强调抱团取暖。但我们的研究发现，中国各地曾经因行业协同而在混凝土圈内出名的情况，最终都难逃失败的命运，因为这些企业没有共同的利益，而且还各自面临着无法被分解的负担，他们有足够的动力和压力去破坏这种联盟；尤其是在当地存在实力非凡、精细化管理程度很高的混凝土企业的情况下，这样的行业协同更无法顺利推进。

  由此，我们对这批企业的命运更加表示担忧，因为这些企业当中的相当一部分，一贯不注重企业内部管理，他们往往成本较高、客户口碑一般，在行业上行期时候顺风顺水，在行业下行过程中往往就日子难过，这批老板尤其值得我们关注。因此，我们希望组织一个专注精细化管理的行业会议，能够唤醒这批管理比较粗放的董事长或者总经理们。

  第三， 我们希望组织一个标杆企业董事长、总经理们来分享经验的行业会议，希望能够给更多的老板或老总们带来启发。

  在混凝土行业下行的压力下，我们注意到，在相当一批城市或地区，虽然有半数以上的混凝土公司已经关门、停产或生存困难，但这个区域排名第一的混凝土企业的业绩不降反升、逆势增长、遥遥领先。

  这批企业，他们有接不完的业务干不完的活儿，当地价格最高、付款条件最好的一批工程往往也集中到他们的手中，水泥砂石料供应商对他们也是各种优惠，政府或行政主管部门对他们也往往是相当的照顾。

  这批企业，我们把他们称为混凝土行业的标杆企业；这批企业之所以能做到逆势增长、遥遥领先，一定有他们成功的道理，这批企业董事长、CEO的成功故事，一定会给其他混凝土企业老板或老总们带来启发。因此，我们希望组织一个标杆企业董事长、总经理们来分享经验的行业会议，希望能够给更多的老板或老总们带来启发，帮助他们重新思考企业未来的发展之路。

  总体而言，我们举办这样一场管理论坛的初衷，是希望在行业下行趋势越来越明显的大环境下，能够在行业里进一步推广精细化管理的理念，能够唤醒更多习惯了顺风顺水做生意、如今又感觉困难重重的老板或老总，能够打消更多老板或老总对行业协同涨价、抱团取暖的过高期望，能够帮助他们重新树立对做混凝土的信心。

  这样一次会议，如果能够真的唤醒一批老板或老总，能够重新帮助他们树立对于做混凝土的信心，能够让他们更多关注客户、关注员工、关注精细化管理，开始注重将企业做得更好，作为主办方，我们就很满足了。?

  问：在您看来，“标杆的力量”，主要体现在哪些方面？标杆企业的经验将对行业发展起到怎样的作用？

  答：“标杆的力量”，主要体现在对混凝土行业的引领作用。

  如果说在中国水泥行业，还存在着以某螺、某狮为代表的“市场派”和以某建材、某隅为代表的“政策派”的博弈的话，那么在中国混凝土行业，在可预见的未来一定是“市场派”的天下；因为天下之大，混凝土又是一个受制于运输半径的“短腿”行业，加之其中绝大多数从业者都是民营企业，在相当长一段时间内，“政策派”是很难有存活空间的。

  另外，最近这几年很热的“去产能”问题，我认为在混凝土行业也是个伪命题。混凝土行业固然产能也严重过剩，但是不同于煤炭、钢铁（包括水泥行业）里面存在着数量众多的国有企业，混凝土行业里面国有资产的比重还微不足道。因此，国家在解决煤炭、钢铁等行业产能过剩问题时，需要考虑国有资产谁来接手、国有资产如何增值保值、国有企业职工如何安置、国有企业贷款如何偿还等问题，需要进行一系列政策安排；而混凝土行业的产能过剩问题，国家不会有也不应该有相应的政策支持，依靠竞争搞优胜劣汰，会成为混凝土行业化解产能过剩的唯一出路。

  还有一个问题需要讲清楚，很多混凝土老板在行业下行的时候，还惦记着有没有可能尽快被谁收购、最好能溢价收购，这个在现阶段基本就是痴心妄想。在行业上行阶段，产业基金或相关企业通过并购进入混凝土行业是有可能的，溢价收购也是有可能的；而在行业下行过程中，没有哪个企业会着急并购，更不会有人着急溢价并购，并购的最好时机是行业经历过终极PK和彻底洗牌之后，被并购的企业只可能是终极PK之后留下来的那批最优秀的企业。

  综合以上所述，把这些问题搞清楚了，我们就会发现，混凝土老板除了让自己更优秀，除了让自己实力更强，基本上没有别的出路。向标杆企业学习，弄清楚自己与标杆企业存在的差距，努力弥补差距，努力成为本区域的标杆，将成为诸多混凝土企业的追求。

  这，就是标杆的作用，对行业的引领作用！[Page]

  问：混凝土行业精细化管理是本次峰会讨论的主题之一，您在众多场合提到精细化管理。您认为对于混凝土企业精细化管理的关键在哪里？能否透露峰会上您将给与会嘉宾带来哪些新的管理理念？

  答：确实如你所说，自成达睿信创立以来，通过一系列的演讲、文章、公开课等，我们一直不遗余力在混凝土行业内部推广精细化管理的理念。

  对于混凝土企业来讲，精细化管理的关键，窃以为主要在于以下几个方面：

  第一， 要重视管理的价值、重视管理者的价值。

  从对人的价值如何看待来看，人力资源管理经历了“奴力”、“劳动力”、“人力资源”、“人力资本”多个阶段，而且在相当一批行业，尤其是互联网+、信息技术、通信技术等一批高端行业里，“人力资本”的概念早已为行业所接受，卓越的管理者因为其卓越的管理才能而作为“人力资本”，有机会像货币资本一样参与企业利润的分红，不是少数。

  但是在我们混凝土行业，绝大多数的老板对于卓越人才的价值认识不够，对管理的价值认识不够，对管理者的价值认识不够，不愿意对管理者给予足够的尊重和重视，不愿意与管理者分享企业发展的红利，是这样一批企业无法变得优秀更没有机会变得卓越的主要原因。

  老板不足够重视“人力资本”的价值，就无法吸引卓越人才的加盟，也无法充分挖掘人才的价值，更没有办法留住关键的人才。而没有了人才的支撑，精细化管理就无从谈起，企业就很难逆势增长、遥遥领先。

  第二， 要重视统计体系建设，注重用数字说话，用数字做管理。

  成达睿信在服务混凝土企业的过程中发现，标杆企业都是非常注重统计体系建设，注重用数字说话，注重用数字做管理的。

  而且，这样的数字，应该是“又精又细”。所谓精，讲究的是精准，不许谎报瞒报，不许欺上瞒下，不许糊里糊涂；所谓细，讲究的是所有需要关注的管理细节都应该尽可能用数字来表示。

  统计工作如果做的好，管理问题很难隐藏，企业从粗放式到精细化管理的改进就有了基础。

  第三， 要重视对管理规律的探索和学习。

  我们多年的研究发现，对混凝土企业来讲至关重要的几个问题，无论是成本管理、服务管理、质量管理、安全管理，还是应收账款管理，其背后，都是有规律可循的，而且通过一系列混凝土行业管理公开课，如应收账款公开课、生产服务公开课、配比成本公开课等，成达睿信一直在致力于混凝土企业精细化管理规律的普及推广。

  对比标杆企业和一般企业我们发现，相当一批标杆企业具备两个特征，其要么是在混凝土的精细化管理方面不遗余力一直在进行探索，要么就是特别善于学习吸收；而管理一般的企业，不仅仅自己的努力探索不够，往往还学习不够。

  如果一个混凝土企业对管理规律的探索和学习不够，其企业管理注重只能是粗放式的，需求一旦下滑价格一旦恶性竞争，企业利润空间就被迅速挤压，企业就迅速面临生死攸关的境地。

  我们这次特邀了一批混凝土行业标杆企业的董事长或者CEO来作为发言嘉宾，就是希望参会人员能够有机会亲自聆听他们的经验分享，了解他们是如何探索管理规律的。

  第四， 要重视管理体系的建设，加强规范化管理，加强执行力。

  一方面，绝大多数的混凝土企业，是有自己的管理体系的，但这些制度体系如果没有涵盖对精细化管理规律的探索和学习的成果，这些管理体系注定是有缺失的，也和精细化管理相去甚远。

  另一方面，对精细化管理规律的探索和学习，最后如果不能和企业的管理体系有效结合，就会无法有效贯彻执行，其对管理的促进作用也是有限的。

  因此，企业要在原有管理体系的基础上，融入精细化管理规律探索的结果，将二者有机结合，才能真正推动精细化管理的进步。2016年，成达睿信管理顾问在四川某客户推动的质量管理体系优化咨询项目，就是在帮助企业真正实现二者的融合，帮助企业实现规范化管理。

  但仅有这些是远远不够的，管理体系的建设和优化改进本身，只属于制度层面完善，属于“有法可依”的层面；要想真正推动精细化管理，企业还必须“有法必依、执法必严、违法必究”，强化执行力建设，提升组织的执行力。

  问：峰会上还将邀请砂石骨料和砂浆行业的标杆企业带来自己的企业故事，这两个行业中的标杆企业将给混凝土企业带来什么启示？对于混凝土企业转型，您有什么建议？

  答：在行业下行的时候，企业家们经常听到转型升级两个字。个人理解，企业由粗放式到精细化的转变，属于管理升级，当然升级远不止管理升级这么简单；从混凝土延伸到砂石骨料或者砂浆，应该就属于转型的范畴，当然你也可以解读为产业链延伸或相关多元化。

  我们鼓励有条件的混凝土企业去做砂石骨料或者砂浆，但同时也需要指出，砂石骨料行业或者砂浆行业，也有该行业独有的特点；这两个行业企业管理也有粗放式和精细化之分，也有其独特的管理规律需要去探索。

  我们尝试着引入这两个行业中的标杆企业，就是希望给打算做砂石骨料或者打算做砂浆的企业以借鉴，以帮助老板少走弯路。

  对于混凝土企业转型做骨料或者砂浆，我有两条建议。

  第一， 要研究新领域的行业现状及发展趋势。

  新产业进入，企业要努力做到顺势而为，选择进入的时间点很重要，早了成为先烈，晚了没有机会，这个前提是什么，就是要研究新领域的行业现状及发展趋势。

  第二， 要重视人才的引入和培养。

  现在很多老板，受设备供应商的影响很重，在进入新行业时普遍“重设备、轻人才”，结果导致选设备时没有经验走了弯路，运营起来才发现和想的不一样。