[原创]水泥行业掀起战略联盟新浪潮

　　当前，水泥行业严重过剩的产能致使行业经济效益出现快速下滑，企业间的竞争也已进入白热化阶段，各地价格拼杀十分惨烈。而水泥企业仅仅通过精细化管理、整合优化内部资源等内部“瘦身”的方式以降低成本已不足以应对目前的市场压力，还应积极与行业内外企业携手彼此分享和整合外部资源以拓展稳定的盈利渠道。企业只有真正做到内外兼修、开源与节流并举，才能在这剧烈的市场竞争中求得生存与发展。

　　水泥企业家们已经认识到综合利用外部资源的重要性：企业作为一个有限的组织，无论其规模和资产有多大，身处无限的市场中，企业的资源瓶颈依然会出现。兼并重组是企业获取外部资源的传统途径，但其进行时间长、投入大，且存有较大的风险。与之相比，通过以合作为基础的战略联盟方式以整合外部资源更具可行性和操作性。面对日趋激烈和复杂的市场环境，企业应具备更多的竞争资源，采用建立战略联盟的方式以获得现在和未来市场的竞争优势或许是更好的选择。

　　自2012年12月中国建材集团与海螺集团两家行业内的水泥巨头签订了战略合作协议之后，到目前为止，围绕着水泥行业内外的各种战略合作协议层出不穷，有水泥企业之间的战略合作协议，也有水泥企业与下游建工企业的战略合作协议，还有水泥企业与相关耗材企业以及采购维修企业的战略合作协议，种类繁多，水泥行业似乎掀起了一阵战略合作协议签订的浪潮。

　　战略联盟是指不同企业之间为了增强竞争优势，提高双方的市场占有率而与对方企业分享一部分资源比如营销网络、信息、技术能力等，通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型组织。企业从战略的高度出发，通过签署战略合作协议彼此结成战略联盟，改善共有的竞争环境和经营条件。这对于行业来说是极好的，用创新的思维解决现实问题，彼此从竞争走向竞合，在共同利益基础上实现深度的合作，实现双赢乃至多赢。

　　在各行各业中企业间签订战略合作协议结成战略盟友的历来有之，但像水泥行业近期如此频繁的却实属少见。根据2012年年底以来围绕水泥行业签订的战略合作协议，合作类型大致可分成以下三类：一是，水泥企业间强强联手，如中国建材与海螺水泥、台泥水泥，中材集团与拉法基集团等；二是，上下游企业间的协作，如海螺水泥与中铁大桥局、华润水泥与深圳天地集团等；三是，水泥企业与相关耗材企业的合作，甚至是物质采购、设备维修企业的合作，如昆钢水泥与中材机电备件公司、中材节能与尧柏水泥等。

1. 水泥企业间强强联手，共同整合市场

　　当前水泥企业间的市场竞争已经远远超出简单的价格博弈范畴。“为竞争而合作，靠合作去竞争”逐渐成为水泥行业的基本商业法则。再强大的企业巨头都会面临巨大的市场风浪冲击，都会有强大的竞争对手的围攻。在市场严峻的形式之下，企业为了生存和发展，必须学会通过合作借助外部资源壮大力量，提高抵御市场风险的能力。企业间签订战略合作协议结成联盟正是实现这一理性选择的最佳途径。

　　自2012年底中国建材与海螺集团签订战略合作之后，中国建材与台泥水泥、中材集团与海螺集团及拉法基集团、华润水泥与福建能源、同力水泥与中联水泥等相继签署战略合作协议，携手推进全方位战略合作，这意味着大企业集团在市场上从竞争开始走向竞合，共同整合市场，有利于加速行业集中度的提升。未来几年内整个水泥行业仍将面临产能过剩加剧的压力，以及节能减排与环境保护约束力增大的压力。若企业仍采取“伤敌一千，自损八百”的强攻战略，虽然一些水泥企业可凭借其优良的成本控制和精细的内部管理实现盈利，但这种运营方式始终是不可持续的，会来带行业整体的衰败和没落。

　　相比之下，大企业之间通过结盟的方式，在联盟内部的开展高效合作，才能在激烈的市场竞争中实现信息与资源的共享，以获得竞争优势，增强彼此的竞争能力和获利能力。水泥企业已经由以前传统的“量本利”经营政策向新的“价本利”政策转变，开始建立起双赢的观念，通过信息、资源、技术和市场的共享，提高行业和区域的市场集中度，共同分享产能高度集中之后盈利巍巍之势。

表1：2012年底至今水泥行业各企业间签署战略合作协议 

资料来源：中国水泥研究院整理

[Page] 

2. 上下游企业加强协作，彼此互利共存

　　随着国内经济增速放缓，经济增长方式的转变，固定资产投资将更加注重架构和效益，水泥年需求量增速逐渐步入低速增长阶段，各地水泥市场行情不佳，价格混战、产能利用率低，水泥企业苦不堪言。面对区域有限的水泥需求，水泥企业常规的销售渠道显然难以消化其高涨的企业库存，迫切需要开拓新的需求点，以及建立稳定的销货渠道。

　　2012年10月铁道部下发了《铁路建设项目物资设备管理办法》（铁建设[2012]216号），铁路重点工程项目水泥采购方式由集中挂网招标改为以施工单位自采为主。在此背景下，大型基础工程建设单位为建立稳定的原材料采购渠道、降低采购成本，与生产厂家之间形成终端战略合作已逐步成为一种趋势。而房地产等建工企业对水泥的需求是显而易见的。因此，水泥企业与下游建工企业的强强联合和战略合作，成为了水泥行业发展的新趋势。虽然协议中涉及了信息、技术、资源等多方面内容，但其中最根本的原因是解决供需关系。

　　企业战略联盟是一种新型纵向一体化的概念，它不涉及企业所有权或股权的变更，但它能消除联盟成员之间的交易障碍，直接降低交易成本。通过签订战略协议，联盟企业间建立相对稳定、长期的供应与采购关系，信息的高度共享和及时交换来最大程度地降低彼此的成本。在长期的合作模式下，存在着长期的收益组合。水泥企业通过与下游建工企业组建纵向联盟的方式，以弥补自身能力不足以实现企业产业链效率的提高，使企业价值链得以延伸，从而带来整个产业价值链效率的提高。

表2：2012年底至今各水泥企业与下游建工企业合作的情况

资料来源：中国水泥研究院整理

3. 与供应商紧密配合，建立成本领先优势

　　水泥企业通过与相关耗材及维修服务企业签订战略合作协议，可以获得最直接的效益是降低成本，取得成本领先的优势。与相关企业签订战略合作协议，可以获取的优势有：一是，通过集中采购的方式可以提高议价能力，从而降低采购成本，减少支出，控制成本；二是，通过相关供应商提供针对性的产品和服务内容，可以在最短时间内修缮或消除生产故障，降低相关损失，保证企业顺利生产。

　　此外，通过长期的合作能产生长远效益，提高水泥企业未来机会的把控能力。水泥企业若舍弃长期合作的供应商、维修商等其他伙伴寻找新的合作伙伴时，将产生很大的交易成本。而若水泥企业乃至整个行业面临很大的市场竞争压力时，其长期合作的供应商也必将遭遇市场萎缩的问题。供应商为水泥企业提供价格较低、有针对性的供应服务，从而为水泥企业提升成本竞争力提供支持；水泥企业获得稳定发展后可以为供应商提供稳定的、大额的采购或维修合同。这样双方乃至多方都能在市场竞争中得以生存和发展。

表3：2012年下半年至今各水泥企业与耗材等相关企业合作的情况

资料来源：中国水泥研究院整理

　　针对近期水泥行业内外出现的战略协议大规模涌现，究其原因是当前水泥企业对市场形势有了清醒认识和深刻的分析与判断。从2012年开始，我国的整体经济开始进入下行通道，固定资产投资增速已有明显回落。随着未来经济增长方式和投资结构的改变，对于水泥这种与固定资产投资密切相关的产品，将受到了巨大的影响。在目前水泥行业产能已严重过剩的情况下，行业整体效益不佳，水泥企业为避免出现增产不增收、增收不增利的无用功局面，企业间的市场竞争关系就得从竞争走向合作，由昔日的对手变成未来的盟友，将上下游企业及相关企业联结在一起。

　　水泥企业通过与不同企业建立战略联盟，形成以自己为核心的企业组团。未来水泥企业间的价格竞争可能不仅仅是单个水泥企业间的竞争而可能是由水泥企业与上下游企业以及相关供应商组成的整个价值链上企业组团之间的竞争。企业组团之间的竞争反映了不同企业群的价值链总成本的竞争。