宋志平：详解央企市营的五点内涵管理

　　“央企市营”的五点内涵：

　　多元化产权结构

　　规范的治理结构

　　职业经理人制度

　　内部机制市场化

　　按市场规则经营

　　古战场江苏徐州，中国建材和海螺水泥几年的肉搏战，在2006年时已让双方损失惨重。也就在当年，中国建筑材料集团有限公司（下称“中国建材”）董事长宋志平用刚刚在香港上市融资的20亿中将近一半的钱收购了徐州海螺水泥。尽管当时存在不少质疑声，但将后者纳入麾下第一年，中国建材就挣回了3亿元的利润。

　　10年里，宋志平通过类似联合重组取得规模优势，再通过管理整合提升盈利水平，通过市场协同抑制恶性竞争的方式，缔造了世界第二大建材企业，2012年收入将达到2200亿元左右，利润也有约110亿元，而10年前中国建材仅有20亿元的营收、约1亿元的利润。

　　2009年6月，宋志平在出国路演去机场路上又接到兼任中国医药集团总公司（下称“国药集团”）董事长的任务，国药集团是国资委建立现代企业法人治理和外部董事试点的首批企业，也是首批外部董事担任董事长的试点企业。此时国药集团有400亿的收入，不过2012年国药的收入能够达到1600亿元，利润大概是80亿元。

　　作为中国央企当中唯一一个担任两家央企的董事长，宋志平总是被追问的就是，一个是建筑材料，一个是医药，这两个领域跨度这么大，怎么能担任两个董事长呢？

　　在上海交通大学安泰经济与管理学院举办的“2012中国实践管理论坛”上，宋志平对记者表示，建材与医药看起来相去甚远，但有区别也有共性，都在既关系国计民生又市场高度开放的领域，应该将央企的实力加上民企的活力来打造竞争力，也就是央企市营。

　　被“推”下海

　　说到国企、央企人们容易想到“垄断”、“吃偏饭”这些名词，虽然确实存在不如民营企业适应市场、更加有活力种种弊端，但宋志平发现，很多央企的成功并不是简单地来源于垄断和银行的特殊支持，而更多来源于迈向市场化的进程。实际上，现在117家央企中真正的“三桶油”、“八大军工”这样的企业，大部分都在充分竞争领域。

　　“当年我们是被‘推’下海的。”宋志平说，专业银行向商业银行的转化让央企、国企断了奶，很多企业就开始转向资本市场，包括到境外去融资，“开始的时候我们可能是冲着钱去的，但是没想到公众化引起了央企和国企最深刻的变化，真真正正地进行了脱胎换骨的改变。”

　　“此央企非彼央企。”宋志平说，就像他所任董事长的国药集团和中国建材都不再是传统的央企了，从资本构成来讲，社会资本和股民占有60%左右的份额，已经是国家控股的、多元化的股份制公司。

　　宋志平所提的“央企市营”的五点内涵之一就是央企控股的多元化产权结构，此外还包括规范的治理结构、职业经理人制度、内部机制市场化和按照市场规则开展企业经营。

　　他曾在瑞士拜访过著名水泥企业豪西姆公司，虽然是家族企业，但是董事会里11名董事都是外部董事，董事长在欧洲出任三家董事局主席，CEO也都是外部精英。在他看来，国资委推行央企董事会建设，也能够更好地规范公司治理结构，外部董事的进入使公司决策、机构发生变化，内部人控制或者过去的“一把手”制度得到根本改变。

　　掌控两家大央企，宋志平有一套方法叫做“格子化的管控”。就如同打开一盒巧克力，你会看到里面是用塑料打着格子，使其不至于粘在一起。企业也一样，大集团管理一定要有一套管控体系，让每个企业都在自己的格子里。

　　“大企业关键在于管控的意识和方法。” 宋志平认为，企业规模一大当然会有更多风险，现在国药集团管着500个下属企业，中国建材管着600个法人企业，加起来有20万人，同时两家企业又都发展迅速，很多人都为宋志平捏了一把汗。“通过打格子来管控，每个层级都知道能做什么、不能做什么、权力是什么、边界是什么。”

　　他也将之细化为“五化”管理，主要包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化和文化一体化。宋志平认为，管控说复杂也复杂，说简单也简单，就是要解决两件事情：第一，行权不能乱；第二，投资不能乱。

　　其两个重点主要是：一个是层级化，决策中心、利润中心和成本中心要分开，国控企业再大也没有投资权和决策权，都是集团董事会决定的；然后就是控制成本，很多企业的问题都是出在乱投资上，行权非常混乱，只要把投资控制住，就不会有大风险。

　　“国民”共进

　　宋志平认为，一些领域最好的方式是国民共进。“央企的实力加上民企的活力等于竞争力。”宋志平说，这个“加号”，一方面是资本的结合，另一方面也是市场精神的融合。

　　中国建材从20多亿上升到2000多亿，其实是在这个行业进行了大规模的整合，比如上海周边的江苏、浙江的水泥都被中国建材按照市场化的规则和规律整合了，在他看来，这种整合是大势所趋，“改革开放建了无数工厂，摆上了无数机器，现在很多产能都是过剩的，因此产业最重要的工作就是资源的整合、存量的优化。”

　　在整合的过程中，宋志平一方面是在市场公允甚至优惠的价格下收购，同时，还给管理层留30%的股份，使其可以享受整合以后的规模效益，此外如果原企业主愿意留下做职业经理人，每年还有几百万的年薪。

　　这样的政策，使得中国建材在很多地区的整合势如破竹。2012年12月中国建材在成都成立了西南水泥，到现在已经整合了1.5亿吨的水泥，这个数字是全球最大的水泥公司通过50年发展才达到的年产值，而中国建材1年就达到了，“这种整合正是国民共进的方式。”

　　不过中小型企业船小好调头，中国建材旗下仅整合的西南水泥就有1.5亿吨，一些人担心其持续发展之后规模变得越来越大，如果中国市场变得不好了该怎么应对？

　　在水泥行业里，民营投资在生产装备上并不差，宋志平表示，“小企业都是大生产线，只不过它是一条，你可能是十条，现在所以把它们结合起来其实是一个规模化的过程”。而且水泥是个短腿产品，它不适合长距离运输，所以中国建材的整合就带有增加市场的控制力和话语权。

　　在他看来，做企业最核心的就是对于市场价格的控制力，如果你失去了这种控制力，任何企业都像汪洋大海里的一条船，靠天吃饭。水泥厂的调头，不可能变成煤炭厂、钢铁厂，因为投资已经放在那了，市场行情不好只能关停。汶川大地震后，周围新建了很多水泥厂，当时每吨水泥价格涨到800元，而2012年跌至190元，很多企业经营不下去。

　　只有行业整合到了一定规模之后，当市场需求多的时候，就可以多生产，市场需求少的时候，可以关停部分生产线，维持价格。但如果没有规模，不能控盘，那一旦需求下降就会出问题。这就像日本在泡沫经济的时候全国有1.2亿吨水泥，现在只有4000万吨，但是有3家企业效益都非常好，原因就是简而有序。