宋志平：深化混改要在四个字上下功夫

10月29日，中央企业第八届混改工作暨第六届投资研讨会在北京举行。来自国家发改委研究机构、中央企业、地方国企及相关企业的200余名专家学者及从业人员出席此次研讨会，共同探讨积极稳妥深化混合所有制改革，为国企改革发展建言献策。会上，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平作了题为《深化混改要在四个字上下功夫》的主题演讲。

本文系根据会议记录整理。

最近大家都非常关注国企改革三年行动，这是未来三年进一步落实国有企业改革"1+N"政策体系和顶层设计的具体施工图。混合所有制改革是国企改革三年行动的重点之一，是我们下一步在改革上下功夫的一个着力点。今天借此机会，我和大家交流如何深化混合所有制改革，特别是如何积极稳妥深化混合所有制改革。

早在党的十四届三中全会，我国就提出了混合所有制的概念。2013年秋天，中共十八届三中全会的报告中正式提出积极发展混合所有制经济，从那时到现在也有7年多了。这段时间，大家根据"1+N"的方案，积极推进混合所有制改革，踏踏实实做试点，积极探索，总结经验。过去这些年，我们对混合所有制改革有了一定经验。如何进一步深化混合所有制改革，是我们今天面临的任务，也是国企改革三年行动的重要内容之一。

我在国有企业做了40年，从1979年做到去年，正好40年。1994年，我在北新建材做"一把手"，那时候北新建材就是改革试点。到了2014年，我任职的两个单位--中国建材集团和国药集团，又都成为混合所有制的试点，而且是当时国务院国资委混合所有制经济仅有的两个试点。回顾更早一些的情况，北新建材从1997年上市起就是混合所有制企业，到现在公司上市已有近24年。2006年，我在中国建材集团大规模推进和民营企业的混合，到现在也有14年的时间了。

今天结合国企改革三年行动，我和大家分享混合所有制改革的一些体会，我觉得深化混改就要在四个字上下功夫。

混合所有制是指国有企业、集体企业和非公资本交叉持股、相互融合的所有制。混合所有制企业和其它股份公司是一样的，要符合共同的目标、战略，符合各个股东的要求才能混好。从微观上来看，混合所有制企业还是回到了做一个股份公司、做一个企业，通过做好企业推动经济的发展。推动混合所有制改革，要坚持“三因三宜三不”的原则，“宜”就是“宜独则独，宜控则控，宜参则参”。

什么企业宜独？公共保障、公益保障类的企业，这些企业不以盈利为主要目的，是以为社会提供服务为目的。前几年我去德国访问，和德国议会议员、交通部部长一起交流。他谈到德国上世纪90年代一股脑把所有企业都私有化了，到后来发现不行，比如公交、自来水等事业，应该是公益保障类，是以质量为中心的。德国的地下自来水工程都是一百年以前建设的，现在还在使用，这些工程不是简单为了盈利，而是为社会全民服务，要以确保质量为目的。现在柏林和汉堡的这些公共事业又收归了国有。这些企业就是“宜独则独”，如果单纯追求经济效益就和公益保障的方向相悖了。

什么企业宜控？过去我做的中国建材集团和国药集团，这两家公司实际上是用控股的方式进行混合的。中国建材集团混合了上千家水泥公司，它的目的是要把小散乱的水泥企业整合起来，增加市场集中度，避免恶性竞争，形成健康良性的市场。中国建材在水泥行业的混合使得行业集中度从2006年的6%提高到去年的70%，通过混合整合了水泥行业，同时也成就了中国建材集团连续十年荣登世界500强企业榜单。

国家整合钢铁、煤炭行业有一定资金支持，但整合水泥行业并没有，主要靠大企业发挥引领作用。中国建材集团运用市场的方法推动行业的整合，也就是“正三七”模式，中国建材集团旗下的中国建材股份在香港上市，在重组的企业里，中国建材股份持70%股份，民营企业持30%股份，保持一个绝对控股的比例。中国建材股份在香港是H股，必须保证H股的利润，企业有了利润才有市值。这就是“宜”的问题，宜控则控，运用这样的模式很巧妙的完成了重组。总体来看，中国建材集团大规模混合的效果很好。2006年，整个水泥行业利润只有80亿元，而去年有1000多亿元，水泥行业成为健康运行的行业。

国药集团当时也是这么混的，国药集团用“宜控则控”的方式混合了医药分销体系。过去我国的医药分销体系是由一家一户构成的，虽有2万多家公司，但整体市场散乱，有的药品甚至还出现假冒伪劣的情况，也很难有大规模的物流、仓储、冷链设施。当时两会期间，政府工作报告提出要建立国家级的医药物流配送中心。这需要一定的资金，还要考虑由谁来建立，需要有一个主体。我去了国药集团后，就把中国建材集团混合水泥的方式复制过去，重组了600多家医药分销企业，建立了我国的医药配送网络，形成了国药集团发展壮大的基础。

中国建材集团、国药集团的混合，实际上都采取了“宜控则控”的方式，以中央企业作为平台来整合和重组民营企业，给民营企业留下一定股份，不是简单收购。我当时提出来“三盘牛肉”，第一盘就是价格公允；第二盘股权合作共享，我给很多分销企业的负责人说：“过去你持股100%，大家打乱仗，结果亏损，现在你持股30%，我们把市场整合好了，可以赚很多钱。”现在来看，混合的这些民营企业都赚了钱；第三盘留心留人，保留经营团队并吸引创业者成为职业经理人，成为骨干团队。

关于“宜控则控”，说复杂也复杂，说简单也简单。不是为控而控，而是为了一个战略目标、为了整合市场，也为了在整个产业链上大家可以互利共赢。

关于“宜参则参”，举两个例子。一个是上海绿地，也是混合所有制改革非常成功的企业。上海绿地的股权构成是由上海国资委下属三家企业、职工持股公司的混合。上海国资委的下属三家企业承诺不做一致行动人，而让员工持股公司占大股，目的就是让张玉良这个创业者、企业家能够做董事长和法人代表。我和上海国资委的领导沟通过，为什么要这么设计？他们告诉我，因为企业家可遇不可求，上海绿地这家公司张玉良是带头人，混改要保证有这么一位优秀的企业家作为核心。最近上海绿地又进行了第二轮混改，上海国资委再拿出17%股份对外转让，这样员工持股公司成为真正的第一大股东。第二轮深度混改，目的还是要弘扬和保护企业家精神，这点非常重要。

前不久我到广西调研，广西建工刚刚和上海绿地完成混改。混改后，广西国资委在广西建工的持股比例由100%变为34%，成为参股股东，而上海绿地则变为控股51%的第一大股东，同时还有员工持股，核心团队持股15%。广西国资委的持股方式变成了宜参则参。为什么这么做？因为广西建工这次是增资，这么做较大幅度降低了企业的资产负债率，解决了广西建工多年来的高杠杆问题。

第二个案例是云南白药。云南白药经历了几个改革阶段，最早和红塔集团合作过，后来又和国药集团合作过，每次都不太成功。2015年云南白药和福建新华都、江苏鱼跃合作，当时按照45%：45%：10%设置股权比例结构。经过第二次混改，现在云南白药的股权比例结构变成了云南国资委持25.4%，新华都持25.4%，江苏鱼跃持百分之几，剩下的是散户，混改后云南白药的市值翻了一番，效益很好。云南白药过去是正厅级单位，混改后从董事长开始大家都解除了原来国企干部身份，云南白药的党委书记是由国资委聘任退休的云南财大校长，并出任副董事长，这家企业高度市场化，为进一步机制改革，推行员工持股铺平了道路。

从以上两个“宜参则参”的例子，大家可以看到地方混改力度还是很大的。最初在推动混合所有制改革的时候，我还没有意识到它的全部优点，现在越来越觉得混合所有制是个好东西，特别适合我国社会主义市场经济多种所有制经济共同发展。在共同发展的过程中，混合所有制把国有企业和民营企业联系在一起。过去我们往往认为，国有企业和民营企业是竞争关系。现在看来，二者有市场上客观的竞争关系，但主要还是合作关系。这次国企改革三年行动，特别强调了国有企业要在整个行业产业链和供应链中发挥引领作用。因此，国企和民企之间不是简单的竞争关系，而是引领和带动的关系，国企对民企的发展也负有责任。前几年，不少民营企业遇到了高杠杆、高抵押等问题，后来绝大部分通过和央企、地方国企搞混合所有制，渡过了难关。这不是国进民退，而是国民共进，实现优势互补、取长补短。由此我们也看到，这是我国社会主义市场经济的一大特色，国有企业和民营企业互相帮助。

国企改革中比较难的是政企分开，尤其在全资、独资国有企业更为明显，让企业真正成为独立市场主体有难度。当然民企也要改革，改革改什么？就是规范治理，让一个家族公司完全按照《公司法》规范治理可能也有难度。如果用混合所有制把这两者结合起来，既解决了国有企业政企不分、难以成为独立市场主体的问题，同时又解决了民营企业治理不规范的问题，所以说混合所有制确确实实是好东西。

企业在混合的过程中要分层分类深化混改。央企里集团公司主体是“宜控则控”，但央企还有很多小企业怎么办？央企最近推动瘦身健体、减少法人户数，减掉了1.4万家。今后可以通过混合所有制，吸引社会资本进入，对于非主业的企业进行混改，央企可以不控股，参股就可以。这些企业在央企中可能是规模小，和民营企业混合了就可能是大企业。我们在处理这些问题的时候，不能只考虑“独”和“控”，还要学会“参”。

在“合”字上下功夫

搞混合所有制就要合在一起，也必须有合的思想准备。国企有国企的特点，民企有民企的特点，准备做混合，就要彼此接纳对方。民企担心跟国企混合了，是不是会被扫地出门；国企也有担心，国有资产会不会流失。其实，混合所有制是股权上的合作，不是谁吃掉谁，而是大家优势互补，在市场中组成一个新公司去合作。

经常有人会问道：“宋总，民企要找一个什么样的国企合作？”我说：“关键有三点。第一，要在战略上有关系，在产业链、供应链之间要有协同效应，这是前提；第二，要找一家有包容文化的公司，如果文化格格不入，不要轻易去混；第三，要有开明的领导。”这三点很重要。

那么，国有企业应该找什么样的民营企业进行混合？也是三点。第一，战略上要有协同效应，合作战略上要共赢，这是共同的；第二，能够理解国有企业的管控文化，体制内和体制外是不一样的，民营企业要愿意接受国企的文化，如果不接受大可不要混；第三，要接受国企的规范治理，包括董事会建设等等。过去民营企业在体制外比较自由，但混合以后就要接受规范治理。这和两口子结婚一样，谈朋友的时候彼此谈明白，谈明白了双方同意，心理也有准备，大家就在一起。如果谈不好，不要勉强，因为后边还要成家过日子。

在“合”这个方面，第一，目标的融合，双方的战略目标要融合。第二，产权的融合，股份制公司里大家以股权说话，如果国有控股，那就是国有控股说话，如果是国有参股，那就是民营控股说话，一切按照《公司法》，按照股权说话。第三，文化的融合，做混合所有制必须互相包容，如果都不包容就不要混了，混起来只能是一场乱仗。

混合所有制最重要的不是“混”，而是“改”，改什么？一是国企要改机制，改成市场化机制，民企要改成规范化的治理。我在2006年就提出来一个公式，“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”，央企有央企的长处，民企也有民企的长处，这两个合起来才叫优势互补、取长补短。混合之后就要改，尤其是要将市场化机制引入企业。

二是“三项制度改革”。国企比较难的是“三项制度改革”。三项制度是我国改革之初提出来的，一直改了多年，仍然是没解决的问题。国企改革三年行动还是要改三项制度，在“三能”上下功夫，“能上能下、能进能出、能多能少”。三项制度的改革是解决效率问题，“能多能少”是在工资奖金上下功夫，提高职工的积极性，从而提高效率。今天我们到了一个科技时代、新经济时代，光有效率不行，还要公平。在传统经济时代，劳动力是成本；在新经济时代，人力是资本。我们要承认人力资本。所以在整个改革里，只进行三项制度改革是不够的，我们还要推进员工持股、管理层股票计划、科技分红和超额利润分红权，我称“新三样”改革。“新三样”改革是让人力资本参与分红，进行财富再分配，这是它的要点。混合所有制改革，既然混了就要推进这些改革，才能有积极性，这次国企改革三年行动提出了超额利润分红权和跟投计划，这些都是非常好的政策。

在“优”字上下功夫

“优”就是效益。我们做混合所有制不是为混而混，我们要激发企业员工的活力，提高企业的竞争力，最终要获得良好的企业效益，这是我们的出发点。

发展混合所有制，一是要发挥机制的优势，结合国有企业和民营企业的优势。我过去插队时做过农业技术员，学习杂交育种，把两个品种的优势发挥出来。混合所有制是优势互补，不要搞劣势互补。举个例子，父母长得很一般，孩子长得很精神，这叫会长。父母长得很精神，孩子却长得一般，这就叫不太会长。搞混合所有制就是要把国有企业的优点和民营企业的优点结合起来，不要把国有企业过去常有的官僚主义、形式主义与民企的不规范这些弱点混到一起，如果那样混合就失败了。我们要发挥机制上的优势，同时还要做好企业。二是强化经营和管理。任何企业都要做好主业，突出主业，不要轻易分散经营。三是进行高质量的创新。创新有风险，企业要进行高质量的创新。这些方面都可以结合起来，最终产生良好的经济效益，推动企业高质量发展。

做混合所有制企业，前面“混”了也“改”了，如果经营上做得不够好，企业情况有可能会变得很糟糕。那么是改得不对，还是混得不对？抑或是经营得不对？作为中国上市公司协会会长，我发现有一些上市公司倒下了，不一定都是因为违规违法造成的。有的企业负责人还是想做好企业的，兢兢业业、勤勤恳恳的工作。其中的问题往往是因为偏离了主业，盲目投资，盲目创新，最后企业变得入不敷出，甚至有的还倒闭，都是因为经营做得不好。企业改革是要解决体制、制度、机制上的问题，但除了这些问题，经营的基本功也是企业必须要做好的。总之，深化混合所有制改革，我们既要“混”，又要“改”，还要“优”。

作者简介

宋志平是中国上市公司协会、中国企业改革与发展研究会的“双料会长”。在40年传奇企业历程中，他从技术员到央企掌门人，数次将身陷绝境的困难企业改造成全球领军者，先后推动8家央企重组，整合上千家民营企业，成功带出中国建材集团和国药集团两家世界500强。他常年致力于企业经营管理和国企改革创新，出版十多部专著，为业界贡献大量成功企业思想和经验，被誉为中国“企业思想家”。