山水水泥：飓风中的“巨人”

  曾经，它是员工不愿端起的泥饭碗，是没人愿意接手的烂摊子，如今，它是顶天立地的巨人，是水泥行业的骄傲，同时，在迅速成长为巨人的过程中，也存在着很多问题和矛盾。它的名字叫山水。

  随着岁月的流逝与经历的丰富，山水的历史中带有强烈的中国味道，它以先驱者的身份披荆斩棘出一条血路，给雄心勃勃的后来者树立了典范，有人说山水的故事不只是一个企业的历史，也是一个时代的镌刻。

  “最不该存在的企业”

  将时间拨回到上世纪70年代改革开放以前，我国的国有企业是政府长期支持和扶植的对象，几十年如一日的计划经济使国有企业养成了根深蒂固的顽疾，企业在实践中逐渐暴露出多种弊端，山东水泥厂就是其中的典型代表。

  山东水泥厂始建于1972年，原名山东水泥试验厂，1977年建成投产，当时国家投资一个多亿元，设计能力为55万吨，在当时算全国条件很好的水泥厂。

  但在计划经济时期，企业并没有激发出生产的积极性，因为国家供应给山水的煤炭、钢材等生产材料都是按照产能提供，仅靠卖煤炭、卖钢材的钱就能发出工资，在员工眼中，生产和不生产都一个样，使得山水连续多年年产量不足10万吨，而这种半死不活的状态并没有持续多久。

  从1985年起，城市改革全面展开，重点是国有企业的改革，原来单一的公有制经济，发展为以公有制经济为主体的多种所有制经济共同发展，对国有企业实行政企分开，逐步扩大企业的生产经营自主权，实行经营责任制，实行按劳分配为主的多种分配方式并存的制度。

  国企独立经营自负盈亏对山水的经营机制形成强烈的冲击，山东水泥厂开始了连续十几年的亏损之路，到1989年底，累计亏损4000多万元，山水被亏损的包袱压弯了腰，在全国68家重点水泥企业中，常年各项指标倒数第一，是行业中有名的“老大难”。

  山水水泥厂地处济南市偏僻的西南角，这里社会关系复杂，拉帮结派成风，再加上职工来源于兵团战士、下乡知青、社会招聘以及监狱劳教所，千余职工中，大学毕业生不超过30人，班上酗酒、打架斗殴事件时有发生，赌博凶杀案件也接连不断，光在公安局挂号的员工就有50多人，所有人都认为这是济南市最不该存在的企业。

  一位老职工回忆：“国家三次普调工资，这个厂穷，没法调，有时连原工资也只能发70%，职工住房更没有盖过，光棍多得出了名，职工流水似地外走，1300人的工厂调走500多，有的车间都走光了。”

  工人们还编上了顺口溜：“上班和赶集一个样，车间和茅房一个样，领导说话和没说话一个样，领导在和领导不在一个样！”对这样远近有名的“乱子窝”，厂长交替犹如走马灯，10年换过11任，都未能扭转企业的局面，真的是“试验厂试验厂，不出水泥出厂长”。

  时近春节，别的单位职工分发年货，大包小包地往家拎，而山水的职工连基本工资也领不全，消极情绪在职工中蔓延，很少有人关心企业的生死，无心坚守岗位，关键岗位严重缺员，就连水泥厂的心脏——烧成车间，也处于烧烧停停的状态，正常的生产经营秩序难以为继，到处是一幅破落的景象。

  1990年初，企业彻底瘫痪。产品质量差得卖不出去，12个水泥库全满，一两月开工不足3天，又有300多人要求调走，山水走到了生死存亡的危急关头。

  是年3月，在工人的强烈要求下，济南市委组织部派调查组进厂，决定通过民主选举新厂长，张才奎高票当选了山东水泥厂党委书记兼厂长。

  亲朋好友都劝张才奎不该接这个奄奄一息的“烂摊子”，也有人断言他肯定干不好，也会是个“末代皇帝”，趁早另谋高就，而他义无反顾地踏上了艰苦创业的征程。

  初任第12任厂长，摆在张才奎面前的不是威风，而是一个累计亏损4000多万元的账本和300多人递交的请调报告，账面上只剩下几万块钱，当时工会主席买了台一千元的彩电，气得张才奎几乎要揍他，硬逼着把彩电给退了回去。

  当时的山水，既要稳定人心、恢复生产，又亟需解决设备老化、工艺落后及经营机制不活等诸多问题，千头万绪，该从何抓起？张才奎回忆当时说：“晚上喝一瓶酒都睡不着。”

  搞好国企的根本问题是废除陈规陋习和改变落后的制度、经营方式，不破旧便难立新，改革必须有人站出来做旧机制终结者，必须从里到外、从上到下进行一场彻底的革新，用山水人的话讲：把老山水的那一套全砸了！

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  巨人是怎样长大的

  山水集团如何起死回生？砸掉落后的规章制度、建立新的生产经营方式容易，转变人的思想观念恰恰是最难的。张才奎及领导班子决心从治散治乱开始，“治厂先治人，治人先治心，治心先治神”。

  山水的改变先从严格把关产品质量开始，有一回，由于包装工人的疏忽，把本该是50公斤的包装，弄成了48公斤或者52公斤，用户找上门来，张才奎听说后，直接去找当班的车间主任，气得抓起电话就砸到那个车间主任的头上了。回忆起这件事，张才奎说：“可能那个车间主任会因为这事恨我一辈子，但至少我让所有工人都记住了产品质量是企业的生命，不得一丝马虎。”

  江湖上有这样的传说：山水的职工要是犯了错，让职工去打车间主任的嘴巴。作为领导干部，职工犯错说明教育不到位。而事实上，没有职工会真的动手，因为职工犯了错，又不罚款，又不处罚，让他再揍车间主任，他能接受得了吗？这只是山水一个另类的教育方法。

  山水的精神、制度、管理，都是靠一个“拼”字得来，“拼”字能解决山水人多年形成的惰性。回想起那火热的年代，山水人仍有一股说不出的激情，一位老员工回忆：“当时，山水的领导干部与职工都拿出‘大干快上’的尽头，一道抡过大锤、打过窑皮、爬过框架……”

  打窑皮是当时最苦最累的活，虽然窑内有降温处理，温度仍高达70度以上，领导班子成员身先士卒，钻进爬出，一干就是十几个小时，各个安全帽烤变了形，鞋子烙得冒了烟，身上还留有烫伤的伤疤；清理电收尘，需要工人爬上40多米高的架子，一天下来，人都成了“水泥雕塑”；窑尾旋风筒堵塞，随时有塌料的危险……尽管今天的水泥生产线早已经全自动化，但我们不能遗忘这些历史瞬间，更不能忘记那些一线的山水前辈们。

  由于山水1号窑是建厂时筹建，设计和工艺上的先天不足，投产后远达不到设计能力，生产甚至不如停产，1994年，随着1号窑砸掉，也砸掉了山水人延续多年的陈旧观念。山水职工开始意识到企业的发展必须依靠改革的道路，改革从此成为山水人生产经营中的永不停歇的目标。

  在这样严苛的管理下，山水集团很快出现了转机，张才奎出任厂长当年就超额完成生产计划，第二年扭亏为盈，然后每年产量以10万吨的幅度递增，全员劳动生产率年均增长64.21%。

  扭亏为盈之后，如何旧貌换新颜，需要正确的战略定位，山水先后进行了内部管理、技术改制、两厂迁建、组建集团、结构调整、经营机制的转变等，1998年产量达到100万吨；2001年山水水泥的产量猛增到200万吨，实现利税过亿元，终于，山水起死回生了。

  自2002年起，随着实施“东进西扩、南北辐射”的发展战略，山水在山东省内的布局很快形成雏形。2004年，山水进行国有资产改制，政府、企业、职工三方收益，每个山水职工也从“无产者”成为真正的“有产者”，更重要的是，让山水从此获得了一个清晰、灵活的机制，成为区域和行业的典范和榜样；2004年底水泥企业达到17家，产能1500万吨，成为全国第二大水泥集团；2005年山水集团与摩根、鼎辉、IFC等世界五百强企业共同投资组建为合资企业，产量超过2000万吨，销售收入近50亿元，分别是创业之初的100倍和156倍，2008年在香港联交所上市。如今的山水水泥总产能约1亿吨，分公司占领全国十个省份，成为长江以北最大的水泥集团。在做大做强水泥主业的同时，山水集团还不断延伸产业链，骨料、商砼、机械等产业已初具规模。“山水东岳”这块金字招牌被评为山东省著名商标，广泛应用于国家重点工程及铁路、公路、机场、房地产等基础设施建设，并成功出口美国、俄罗斯、欧洲、澳洲、中东、非洲等60多个国家和地区。

  巨人成长的过程也是千转百回，充满了诱惑与陷阱、危机与挑战，无时无刻不在考验着山水，但张才奎和他带领的山水人总能保持着独立的思考，在激烈的竞争环境中，增长了生存智慧和生存技能，形成了独具特色的企业风格。

  “搞好一个企业，实际上就是不厌其烦地琢磨，不厌其烦地变革，不厌其烦的总结、完善和提高，越做思路越清晰，越做越接近成功。”张才奎用朴实的语言总结了山水的成功。

  四十年风雨路，山水在改革、改制、上市的道路上披荆斩棘、砥砺前行，取得了翻天覆地的变化，企业在规模、地位、战略、社会影响力等各方面都取得了辉煌的成绩，毫无疑问成为了当今的水泥行业的龙头。

  在今天看来，山水的创业者们已经成功了，他们不仅救活了山东水泥厂，更重生了山水集团。虽然过去的管理模式为山水带来了辉煌，但时代变了，中国水泥行业整体都在迈向更科学、更严谨、更规范的企业管理。从未来出发，山水这个巨人要想变得更强大，还有很多必须改变的地方，为世界而变，为未来而变。

  2013年3月18日，对于山水集团是一个里程碑的事件，任职23年的张才奎退任董事长职务，同日，委任执董张斌为董事长，接棒“山水”的同时，也把艰苦奋斗、永不放弃的追求作为财富留给了山水集团新一届领导班子。

  新班子上台后，第一件事就是雷厉风行地实行集中采购和集中财务。“以前也实行过煤炭集采，但推行不了，分公司的阻力很大。”一个老干部曾劝过张斌，“在山水抓集采相当于在火上烤，这么多年了谁也推行不下去。”虽然如此，张斌还是坚持改革。

  “几个经验丰富的老同志成立了现在的采购中心，首先进行的是煤炭集采，因为煤炭是水泥行业生产成本最大的原材料，占到6成，先在一个厂试点，推行中开除过人，经过了半年的试点推行后在全集团推广，集采价格每年下降幅度都超过10%，成效明显。”张斌逐步打破了原有的规则。

  2013年之后，山水集团新一届领导班子成立了集团的审计和纪委两个部门。“每一个分公司或分管部门支出的每一笔费用，集团必须清楚。如果分公司需要购买项目，由集团分管生产的负责人去谈判，对集团的所有的采购行为实行实时监控，每一个数据都要根据信息网络化系统汇总到集团总部，分公司的负责人只分管当地是生产经营。”张斌告诉记者。

  “在任职的这两年，要说感慨，酸甜苦辣咸都有，山水今天纷争的加剧与山水集团新的管理方法紧密相连，我不后悔，但我反思做事的方式方法，自己也在这场纷争中学会了与各方利益和谐共处。山水新一套的管理模式让企业更透明、更开放，也唯有如此，才能自动消解一些来自猜测的质疑。”张斌说到。

  今天，山水的一举一动，都不可能不被人议论，正是这场纷争，将山水集团新一届领导班子推向了风口浪尖，站在岸边说话都很容易，在水中游泳的人是艰难的，张斌没有按着父亲的轨迹去驾轻就熟，宁可身陷非议，也要选择改天换地的挑战，这或许就是新一代年轻领导者的不同，但同时也要求张斌必须比父亲做得更好，才能证明自己的实力和初衷。

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  “山水”永远在心中

  山水事件持续至今，也许身处其中的每一个人都因此受到了影响或冲击，但是有一样东西在这次磨难中，至今没有受到影响，这就是“山水”这个在飓风中成长起来的“巨人”。

  2014年度，在市场竞争环境激烈的情况下，山水集团仍然保持健康发展态势，上缴税金总额18.83亿元，位列全省第41位，并连续入围年度中国建材500强和民营建材企业100强、环渤海地区建材行业知名品牌、环渤海地区AAA级诚信企业等荣誉。今年，在刚刚召开的中国国际水泥峰会上，山水集团获评“2015中国大型水泥集团环保标杆企业”称号。“山水”这个品牌，并未因纷争而受到影响，依然拥有着属于它的社会、行业和区域地位。

  这让记者想起，在前往山水的路上，我们有过各种想象，企业的大门会不会被上访的维权人士堵住？工人们是否已经不再上班？厂区内是不是已经萧条零落？一个个的工厂会不会像保龄球瓶一样倒下？……当走进山水集团之后，有些出乎我们的预料，工厂内是一切如常。办公楼里的工作人员忙碌地工作，厂区里穿着工作服的工人照旧干活，一位职工告诉记者：“我们普通职工来厂里就是上班挣钱，上班工作永远是第一位的。”

  据了解，纷争之后，确实有极个别的员工因为情绪问题影响到了工作，但大部分员工并没有受到影响，其中包括绝大多数在职的持股员工。并且，山水集团的高层管理团队配备齐全，各司其职，从大局上进行着有效的调节和把控，使得职工队伍至始至终都坚守在岗位，生产经营任务都能够保质保量完成。

  面对复杂多变的宏观形势和不断激化的内部纷争，山水集团还能上下一心，攻坚克难，实现了来之不易的经营业绩。

  其中，销售方面，2014年全年实现水泥销量5600万吨，同比增加50万吨；熟料加水泥出口100万吨，同比增长21万吨。发展方面，熟料总产能近5000万吨，水泥产能突破1亿吨，商混达到1840万方；2015年中国水泥行业熟料产能排名五十强，山水集团以熟料产能5150万吨，位列第六位。

  纷争之后的山水集团，还能保持稳定的生产经营态势和良好的成绩，这首先与山水集团30年铸就的雄厚基础与辉煌成绩分不开。如今，“山水”早已成为一个响当当的品牌，这个品牌还竖立在水泥行业和山东区域的高台之上，也竖立在所有山水人的心里。

  工料车间主任郭宝庆发自内心的表达，代表了大部分员工的心声，他说：“大家不都是山水人嘛，无论现在闹到什么地步，无论将来要发生什么，山水一定不能垮，因为我永远都是‘山水人’。”

  包括参与维权行动的一位不愿透露姓名的职工，也向记者表明：“作为一般职工，我们不懂资本市场，不懂高层之间的事情，但有一点是很肯定的，那就是都希望山水好。毕竟，在这里创业几十年，大家都是看着山水成长的，绝不愿看到它倒下去。”

  因为一场纷争，或许会将“山水人”分成了“左中右”，但绝大多数山水人，包括张氏父子和管理团队，包括那些被分成若干派，甚至彼此间相互对持的持股员工，有一点是一致的，是有共鸣的，那就是希望山水好，希望这个让他们度过大半生的家园不要垮掉，因为他们从心里都认定自己是“山水人”，这一点不会变。

  山水的一位领导干部告诉记者：“这场‘飓风’如果能够尽快平息，那么山水这座摩天大楼还不会遭到动摇，但如果这场纷争还这么旷日持久下去，那未来就不得而知。但这一定是每一个山水人都不愿看到的。”