中国建材：混合所有制探路先锋

  过去10年，中国建材集团抓住行业结构调整机遇，通过发展混合所有制，重组民企近千家、为民企老板保留部分股权并聘为职业经理人，无一家“反水”，集团快速做大做强，并引领了行业的有序发展。宋志平表示，成为混合所有制试点是国家对中国建材集团多年来改革实践的充分肯定，公司发展混合所有制的成功经验是可以复制推广的。

  2014年7月，国务院国资委宣布国有独资企业中国建材集团进行混合所有制试点。为何是中国建材集团？在央企中，中国建材集团推混合所有制的基础较好，条件相对优越——董事长宋志平的带领下，处于完全竞争性领域的中国建材集团在央企中率先、自发探索混合所有制，力度很大、成效显著：2013年营业收入超过2500亿元、利润总额达到120亿元，是中国最大的综合性建材产业集团，位列世界五百强，而2002年时企业经营曾极其困难、到了难以为继的境地。其中，过去10年，中国建材集团通过发展混合所有制快速做大做强，重组民企近千家、为民企老板保留部分股权并聘为职业经理人，无一家“反水”。宋志平对《董事会》表示，成为混合所有制试点是国家对中国建材集团多年来改革实践的充分肯定，公司发展混合所有制的成功经验是可以复制推广的。作为央企混合所有制探路先锋，中国建材集团走过了怎样的混合之路？进一步成为混合所有制试点央企后，又会有怎样的新动作？

  市场倒逼

  中国建材集团搞混合所有制、成为探路先锋，是被市场倒逼出来的。

  1979年大学毕业后，宋志平入职北京新型建筑材料总厂（中国建材集团旗下），先后做技术员、销售员、处长、副厂长、厂长。2002年，他出任中国建材集团的一把手：总经理。彼时公司正处在极端困难的状况中，年20多亿的销售收入、有32亿的银行逾期债务。被任命为总经理的当天，坐在主席台上的宋志平收到了法院关于债务的传票。他马上把传票背过去了，“因为我还要表态讲话，不能老看着这个东西给大家讲话”。这个宋志平眼中底子薄、缺资金的草根央企，没有国家资金的支持，面临解决生存困难、如何发展的严峻问题。

  思路决定出路。当时中国建材集团的主业是普通装饰建材，宋志平决定带领公司转向建材主流产品，其中水泥是重点。他的发展策略是在水泥行业做联合重组、推行市场竞合，起点是公司拥有的一家年产能仅130万吨的水泥厂。其后，他推动中国建材股份有限公司（以下简称中国建材）成立并任职董事长，在原有中国联合水泥基础上，又重组成立南方水泥、北方水泥、西南水泥等公司，给被重组的民企老板们保留一定股份，这种联合重组奠定了中国建材集团独具特色的混合所有制。如今，中国建材集团水泥总产能达4.5亿吨，位列全球第一。重组的资金如何来？资本运营。中国建材2006年在港交所IPO，迄今共募资110亿港元。资本运营、联合重组成为中国建材集团快速发展的两个关键轮子。

  草根央企的蝶变并不容易。宋志平称，“中国建材集团的改革是市场倒逼出来的，如果给我一个很舒服的公司，我不会这么做。”

  “三盘牛肉”

  联合重组时，中国建材集团选择民企的标准有三：其一，是符合公司战略的企业；第二，是能够接受规范化管理、运作规范、效益良好的企业；第三，是能与现有企业产生协同效益的企业。

  确立了标准，接下来的是关键问题，即如何顺利推行混合？要混合必须要双赢，宋志平靠的是“央企市营”、端出“牛肉”。

  央企市营的概念是宋志平2008年提出的，当时他的想法是，把重组中一些成功的市场化做法概括出来，探索一条国有企业在市场经济条件下，与民营企业融合发展的路径，后来逐渐归纳为五大内涵：股权多元化；规范的公司制和法人治理结构；职业经理人制度；内部市场化机制；依照市场规则开展企业运营。通过践行这一模式，中国建材集团在市场化改革中，不断与社会资本和民营资本“混合”，实现了包容性增长。被重组后进入中国建材的张传军称，吸引自己加盟的动力主要是宋志平的“央企市营”理念。他现为双方重组成立的北方水泥总裁。宋志平表示，在今天来看，“央企市营”的五条内容与三中全会关于混合所有制的提法大体是相同的。

  “三盘牛肉”则是宋志平对收购时给出条件的比喻：第一盘是公平的收购价格，可以在政策允许范围内有适当的溢价；第二是中国建材留部分股权给被收购企业，一般是30%；第三是原有企业老总留在岗位上，转变为职业经理人，继续做管理者。宋志平认为，民营企业家带着股份加入，可以实现所有者的真正到位，增加内部的天然监督，从根本上保证现代企业制度的落实。曾经，有民营企业家加入中国建材后，发现有的国企高管花钱大手大脚，这些企业家注意到不规范的投资和做法影响了他们自己的利益，便把问题反映给宋志平。十八届三中全会后，宋志平认为，“三盘牛肉”解决了与市场接轨、产权关系和职业经理人等混合所有制企业中3个核心问题，确保了所有者到位，奠定了中国建材在产权和混合方面的制度基础和实现路径。迄今，没有一家参与重组的民企后悔。

  然而，溢价收购民企，引发了国资流失的争议。中国建材重组徐州海螺水泥，不少人对这个重组有很多疑问。后来，政府组织了对这个收购的再评估。最后的结论是，中国建材的这场收购是双赢的，而且对中国建材来讲收购是合算的。业绩数字能说明问题。中国建材2013年营收1177亿元、净利润57亿元，而2006年仅分别为65亿元和不到3亿元。

  在央企中，中国建材集团的混合所有制程度较高。截至2013年底，中国建材集团各级企业中，混合所有制企业数量超过85%。集团直接管理的全资、控股企业17家，控股上市公司6家，其中海外上市公司2家。集团形成三层混合结构：第一层是在上市公司中，如二级企业中国建材作为香港上市公司吸纳大量社会资本，目前国有股占比46.67%，公众投资者持股占比53.33%，2013年营收占集团总营收的48%、利润总额占92%、资产总额占86%；第二层，在南方水泥、北方水泥等四大水泥公司等大型业务平台上，把民营企业的一部分股份提上来交叉持股；第三层，在水泥厂层面的企业里，给原来所有者留30%左右的股权。受益于混合所有制，中国建材集团所有者权益由20多亿元上升到220亿元，同时吸纳小股东权益440亿元，以660亿元的净资产撬动4000亿元资产。

  央企与民企进行如此大规模的联合重组，不可避免会受到诸多质疑，如国资流失、利益输送、国进民退等。面对质疑，宋志平并没有退缩，但心里一直是有担心的。十八届三中全会提出混合所有制是基本经济制度的重要实现形式，宋志平觉得“一块石头终于落地”了。

  深入混合

  宋志平20多年来一直在国企改革的最前沿摸爬滚打，一路试点改革，自己也从黑发人“试”成了白发人，被公认为坚定的市场派、改革派。作为先行者，此次中国建材集团又率先成为混合所有制试点央企，会有怎样的新动作？

  按国务院国资委新闻发言人、国资委深化改革领导小组办公室主任彭华岗的说法，混合所有制试点，主要是探索发展混合所有制经济的有效路径，想重点在6个方面进行探索：一是探索建立混合所有制企业有效制衡、平等保护的治理结构；二是探索职业经理人制度和市场化劳动用工制度；三是探索市场化激励和约束机制；四是探索混合所有制企业员工持股；五是探索对混合所有制企业的有效监管机制；六是探索混合所有制企业党建工作的有效机制。宋志平对《董事会》表示，国务院国资委希望中国建材集团在改革中先行先试，能够创造出一些经验，有一定的先进性，并没有给公司规定过细过窄的条条框框。好的顶层设计之外，他认为发展混合所有制需提高企业、企业家的积极性。

  宋志平介绍，下一步，中国建材集团将按照国资委部署，在各个不同业务板块选定具体实施单位，深入推进混合所有制。例如，二级公司中国建材股份的改革思路可分三个层面。首先，股份公司层面，优化股权结构，建设规范的混合所有制型上市公司。其次，所属业务平台层面，积极引入社会投资机构，实现所有者真正到位。第三，生产经营企业层面，发展股东型管理层持股，形成3-5家员工持股公司。具体措施包括规范公司法人治理结构，完善职业经理人制度、引入管理层激励和约束机制，规范开展员工持股，探索对混合所有制企业的有效监管，探索党组织发挥政治核心作用。同时在集团层面积极探索董事会在高级经理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权方面的改革。至于中国建材集团层面，通过多年的发展和积累，具备了一定的资本投资功能和条件，我们还要积极探索转变成为国有资本投资公司。

  值得一提的是员工持股，以往政策层面对此监管很严。国务院国资委副主任黄淑和曾称，“我们将积极探索混合所有制经济实行企业员工持股的有效途径和办法，努力取得新突破和新成效。”宋志平认为，在混合所有制企业推行员工持股、给管理层一些中长期激励，是非常必要、重要的。之前已有不错的案例。中国建材旗下的南京凯盛做了员工持股，国有股占51%，管理、技术骨干占49%。十年后，公司的销售收入从1000万元增至13亿元，净利润从0到近2亿元。

  在今年7月15日的央企混合所有制等“四项改革”试点新闻发布会上，彭华岗表示这次试点没有设时间限制。只争朝夕地推进混合所有制改革，宋志平坚信自己一定会带领中国建材集团在混合所有制方面做出模样来。