宋志平：混合所有制的先行者
中国建材集团探索“央企市营”改革模式中有个公式，即“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。正是国企和民企的混合，产生了杂交的优势。不少人认为，宋志平的“央企巿营”就是典型的混合所有制。在人们感慨宋志平的超前意识时，他却说是按巿场规律做了些事。......
宋志平用自己的亲身经历，证明了国有企业包括央企在内，都可以通过混合所有制的路径，取得超常规的发展。
宋志平身上，充满创业的企业家精神。宋志平22岁进入国企，从技术员、销售员做起，在北新建材的时候把一个濒临倒闭的国有工厂做成一家优异的上市公司，现在是全球最大的新型建材公司。2002年，宋志平到中国新型建筑材料集团公司（中国建材的前身），这家公司当时年营业额才20多亿元，濒临倒闭，现在已经成为年营业额达2000多亿元的世界500强企业。宋志平还是国药集团的董事长，他2009年执掌国药集团帅印后，国药集团的年营业额从400多亿元做到近2000亿元。
宋志平本身是一个务实的实干家。2006年，他带着中国建材的团队进行IPO路演，跟450多家机构投资者见过面，为此，他磨破了脚上的皮鞋。中国建材上市后的两年间，他又率领团队见了大概1000位华尔街基金经理，成了华尔街上跑得最勤快的中国董事长。
宋志平将企业做大做强有两个关键词，一是“联合重组”。
宋志平掌管中国建材集团以来，整合了近千家企业。宋志平反对简单地依靠自我滚动式的成长模式，在他看来，要快速成长，必须靠联合重组。
2007年，宋志平曾经请教过当时全球最大建材企业法国圣戈班集团董事长白峰一个问题：“在圣戈班的20年间，你做的最重要的事情是什么？”白峰回答：“买卖企业。在买卖的过程中，既为企业增了值，也调整了圣戈班的结构。”白峰的回答坚定了宋志平整合民企、集中建材业的信心。
2009年6月，宋志平以外部董事长的身份入主另一家央企——中国医药集团总公司。在医药行业，面对行业“散、乱、弱、小”的局面，宋志平带领国药集团迅速收购各地民营的医药配送网络，截至2012年已形成了覆盖全国31个省区市、174个地级市、92%“三甲”医院的“国家药网”。他的成功之道依然是与民企进行重组，其中国药控股H股顺利上市，成功重组国药、中生、医工院、中出服四家国企，2013年，国药集团成为进入世界500强的首家中国医药企业。
宋志平将企业做大做强的另一个关键词是“央企市营”。
中国建材集团探索“央企市营”改革模式中有个公式，即“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。正是国企和民企的混合，产生了杂交的优势。不少人认为，宋志平的“央企巿营”就是典型的混合所有制。在人们感慨宋志平的超前意识时，他却说是按巿场规律做了些事。
宋志平说，这次三中全会对推进职业经理人制度和发挥企业家作用都进行了明确的表述，这让人鼓舞，他一直认为，“企业家是国家英雄”。
就在几天前还有人问起宋志平，国企有没有企业家？
宋志平说，以前大家认为企业家是创业者，但是现在的企业家应该包括在企业有作为、受聘的经理人。当年老福特发明了福特汽车，他肯定是企业家，后来福特二世请了亚科卡，亚科卡被免职后又加入克莱斯勒，最终带领克莱斯勒实现了崛起。亚科卡是职业经理人，也是一个公认的企业家，一个反败为胜的企业英雄。宋志平认为，国企负责人应该有这样的追求：不仅仅要成为一名真正的企业家，而且要成为一名真正的企业思想家——不只是完成企业任务，而且能够把企业经营管理的经验总结出来，也把教训提炼出来，贡献给社会。
“国企民企的融合更像一杯好茶中的水和茶叶，水可能是国企的，茶叶可能是民企的，变成茶水我们喝的时候还能分开吗？肯定没法区分，也没必要区分。”这种融合，在宋志平看来，更符合中国文化的特质，并且必将在中华民族的伟大复兴中发挥重大作用。
编辑：刘冰
监督：0571-85871667
投稿：news@ccement.com
