中国建材：多管齐下转变经济发展方式

　　在建材这样一个高耗能又充分竞争的行业，作为中央企业，是如何让抓住机遇，发挥影响力和带动力，积极践行国家产业政策，在实现企业自身快速成长的同时又如何带动行业经济发展方式转变？如何通过转变经济发展方式，使企业在做大的同时又快速做强？在“十二五”时期，又有哪些发展策略目标呢？

　　为此，记者采访了中国建材集团董事长、党委书记宋志平，中国建材集团总经理、中国建筑材料科学研究总院院长姚燕和中国建材集团董事、中国建材股份有限公司总裁曹江林，他们从中国建材集团战略、科技创新以及经营管理三个层面对提问逐一解答。

　　建设具有国际竞争力的企业

　　记者：“十二五”规划纲要主线是加快转变经济发展方式，而加快转变经济发展方式，是坚持又好又快发展的必然要求。对于建材企业来说，你认为中国建材集团转变经济发展方式的关键主要体现在哪里？

　　宋志平：我觉得中国建材集团通过转变经济发展方式发展得这么快，关键在于有一个清晰的企业发展战略。

　　我把集团的发展战略概括为两句话：大力推进水泥、玻璃的联合重组、结构调整与节能减排，大力发展新型建材、新型房屋与新能源材料业务。

　　按照国资委对建材央企提出的发展要求，中国建材集团坚持“一二三四五”的管理理念与发展定位：即以“善用资源、服务建设”为核心理念，强化资本运营和联合重组两个轮子作用，实施“科技创新”、“大建材国际化”和“人才强企”三大战略，努力建设创新绩效型、资源节约型、环境友好型、社会责任型的“四型”企业。

　　中国建材集团开展治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化、文化一体化的“五化”管理， 通过锁定目标，充分发挥央企特有的优势，提升传统产业，发展新兴产业，实现了集团由小到大、由弱到强的变化，成为集科研、制造、贸易为一体的建材行业排头兵企业。努力把中国建材集团建设成为具有国际竞争力的综合性建材服务商。

　　记者：多年来，中国建材集团在积极探索转变经济发展方式的道路上，取得了弥足珍贵的经验。在这个发展的过程中，主要采取了哪些方式方法？

　　宋志平：在建材行业这样一个既关系国计民生、又高度市场化的基础原材料领域，中国建材集团坚持走资本运营、联合重组和集成创新的符合规律的发展道路，成功解决了企业资金从哪里来、规模如何扩大、核心竞争力怎样提高的问题，实现了集团快速健康发展。

　　多年来，中国建材集团采取“央企市营”的动力机制，走一条包容性成长的道路，带动其他所有制企业共同发展进步。

　　我们对于重组企业采取“七三原则”：即中国建材收购70%，给其他投资者或民企创业者留30%股份，把市场机制真正引入到央企内部，同时中国建材集团积极推动企业成员的上市公众化进程，用少量国有资本带动大量社会资本，来共同推动企业的发展，提升企业的市场竞争力。

　　这里有个数据，就是到2010年底，集团安排了10万个员工就业岗位，为国家创造利税85.8亿元，归属国家的所有者权益回报率高达20%，集团创造利润的60%归属广大社会投资者和股民，成长为为国为民赢利的央企。

　　中国建材集团作为建材行业的央企，一直都很注重履行央企的政治责任、经济责任和社会责任。不断加强和完善企业党建工作，努力把企业的政治优势转化为核心竞争力。

　　“十二五”期间，中国建材集团将通过突出经济效益和运行质量、自主创新和转型升级、联合重组和资本运营、绿色低碳和节能减排、“大建材”和“走出去”五大战略，实现在转型中发展、在调整中前进。力争2015年实现营业收入2500亿元，利润总额200亿元。[Page]

　　强化科技创新 引领产业升级

　　记者：中国建材集团作为科技先导型企业，将科技创新作为三大战略之首。近几年来，科技创新对集团转变经济发展方式、推动行业产业转型升级起到哪些强有力支撑？

　　姚燕：我印象最深的有这样一件事，2005年2月，在中国建材集团与中国建材科学研究院重组时，国资委主任李荣融在听取建材集团负责同志的工作汇报时指出：“建材集团和建材院的重组，使建材集团成长为有国际竞争力的企业成为可能。”

　　通过中国建材集团与中国建材院的重组，中国建材院与集团所属科研设计院所的联合重组的“两次整合”，实现了“两个集成”，即科研与产业的集成和科技资源的有效集成，集团发挥了转制院所的科技优势，保持了其平稳过渡和快速发展，探索出了一条科研院所转制后实行企业化发展的新路子，进一步增强了集团的自主创新能力。

　　第十届全国政协副主席徐匡迪、原国务委员陈至立先后到建材总院调研考察并指导工作，对建材集团和建材总院的重组模式、战略定位、取得的成绩给予了充分肯定，称赞建材总院进入中国建材集团这一重组整合是科研院所转制的“第三种模式”。

　　记者：在科技创新的同时，集团是怎样结合转变经济发展方式来引进先进的人才与技术，加大集成创新的力度的？

　　姚燕：中国建材将“科技创新”置于集团三大战略的首要突出地位。为中国建材迎接国内外竞争、实现自身可持续发展奠定了坚实的基础。

　　2006年中国建材总院成立后，中国建材集团技术中心依托中国建材总院，联合中国建材股份、中国建材轻机等核心企业成立了新型建材分中心、玻璃分中心和水泥技术研发中心等7个中心，制定和通过了技术中心组织管理办法和“十一五”科技创新计划，成立了技术中心专家委员会，形成集团层面的研发设计、产品制造和装备制造三大板块的有机结合，推进了院所和企业更紧密的结合，进一步强化了集团公司的技术创新体系。

　　依托这一平台，中国建材总院引进了国家人选汪洪博士与中建材玻璃公司在LOW-E玻璃项目上开展了有效合作，取得了阶段性成果；中国联合水泥与合肥院合作，在河南南阳兴建的日产3000吨和日产6000吨的两条大型新型干法水泥生产线，为合肥院从事新型干法生产线提供了技术实践的平台；北新建材（000786）与杭州新材院合作，在引进消化吸收国外大型纸面石膏板生产技术基础上进行自主创新，从最初一条生产线发展到目前的全国性战略布局，实现了亚洲石膏板第一的阶段性战略目标。[Page]

　　推进联合重组 优化存量结构

　　记者：在建材这样一个高耗能又充分竞争的行业推进联合重组，中国建材集团如何发挥影响力和带动力，积极践行国家产业政策？

　　曹江林：“十一五”初期，在我国经济快速发展的带动下，建材产业规模迅速壮大，水泥、玻璃产能已居世界首位，行业规模足够大，但大而不强。

　　例如水泥行业，当时有几大特点：首先是企业高度分散、集中度低；其次是产业结构不合理；最后是部分地区产能过剩趋势明显，恶性竞争导致水泥价格严重背离价值导致整个行业效益偏低，不少企业处于亏损状态。

　　在这种大的行业背景下，中国建材清醒地认识到，作为一个高度依赖资源和能源、对环境有一定负荷的重资产行业，我国建材行业规模已经足够大，不能再继续以往那种传统的以产能扩张来扩大规模的成长方式，而应该寻求一种基于存量结构优化的全新成长方式。一方面要加快产业结构调整，加大淘汰落后产能的力度；另一方面要快速推进组织结构调整，转变经济发展方式，实施大规模联合重组，促进建材产业的发展从粗放式向集约式转变。

　　记者：中国建材是如何进行存量结构优化；在实现企业自身快速成长的同时又提升行业价值的？

　　曹江林：可以说中国建材的发展史就是一部联合重组史。

　　中国建材本身就是在联合重组的基础上成立的，其四大主营业务水泥、轻质建材、玻璃纤维及复合材料、工程服务都是通过联合重组的方式实现了规模的快速扩张。

　　5年来，中国建材重组水泥企业超过180家，构成中国建材水泥业务的三大水泥公司中联水泥、南方水泥、北方水泥共计2亿吨的水泥产能，大多是通过联合重组取得的。中国建材制定了“大水泥”发展战略，以“区域化”为策略，以联合重组为主要方式，快速做大做强成为区域领军企业，为节能减排做出贡献。

　　在风力发电叶片方面，成功收购欧洲第二大风电设备厂商德国NOI 公司，建设海外叶片研发中心，构建起具有国际竞争力的集研发、设计、制造为一体的我国最大的兆瓦级大功率风力发电叶片生产研发基地，在连云港、沈阳、包头、德国北豪森及新疆哈密风电叶片基地建设已形成规模，3兆瓦55米叶片投产、5兆瓦62米复材叶片及1.5兆瓦竹纤维叶片下线，进一步奠定了行业领先地位。