河南禹灵集团一举扭亏为盈

　　禹灵集团是一家以生产水泥为主导产品的大型国有企业。由于多种因素，１９９７年企业陷入困境，账面亏损３２９万元，生产线半停产，企业处于濒临倒闭状态。１９９７年８月，新的企业领导班子下决心卧薪尝胆，遏止亏损上升的局面，确保苦干三年，扭亏为盈，他们认真分析行情厂情，查找管理漏洞，采取有力措施，制定出了从严治企、苦练内功的策略。

　　转机制。针对过去机关冗员多，效率不高的弊端，大刀阔斧地将企业内设机构由过去的２０个合并为１１个，按照“公开、竞争、择优”的原则，将中层正职由４１人精简为３０人，逐一签订岗位目标责任合同，建立竞争激励机制。３年来，先后有４名中层干部末位淘汰转岗，７３名工人待岗、转岗。竞争激励机制使全员劳动生产率不断得到提高，去年人均达到６．１万元，比１９９７年提高３．５万元。

　　搞创新。坚持依靠技术创新，提高产品质量。针对过去生产设备不配套，成本高、质量不稳的状况，该公司成立了优质高产技术攻关组，对制约生产的３台生料磨与工艺不配套的４台机立窑进行改造，减少设备投资４００万元，使生料磨台时产量提高５吨，且年节约电费４１万元，材料费１４万元，增产熟料６．８万吨，直接增加利润４８．３万元。千方百计筹措资金４００万元，对５个大的项目进行技改，使产品出厂合格率和富余标号合格率保持在１００％，产销率达到１００％，产品获得了国家ＩＳＯ９００２质量认证。

　　抓管理。该公司下气力抓企业管理，建立健全了资金、质量、成本等各项管理制度，压缩非生产性开支，对回收货款采取回收与个人奖罚挂钩的办法，加快了货款回收力度。公司领导带头卖掉了６辆小汽车，将资金全部用于生产。此外，对业务招待费、电话费、车辆维修费、办公费等实行限额，责任到人；对原煤等原材料购买实行招标制，并坚持开展经常性的降低成本活动，实施“模拟市场核算，成本倒推，成本否决”的措施，使各工序、各环节责任目标量化到人，节奖超罚，有效调动了全体员工的积极性。