宋志平：运筹帷幄解危难

智者面对企业经营困难，甚至生存危机时，往往方寸不乱，运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，各种危难不仅没能成为企业成长的绊脚石，反而成了孕育企业新机遇的助长剂。

2002年3月13日，经国务院批准，宋志平被任命为中国新型建材集团总经理，离开了为之奋斗10年的北新建材。

在就职上任的第一天，他还坐在主席台上开大会，法院就把关于冻结集团公司资产的通知书送到他手上了。就任伊始，中国新型建材集团正面临前所未有的严重危机，甚至有倒闭的危险。

正如前任总经理所说：“志平，我刚从弹坑里爬了出来，却换你进去了。”现实的情况很残酷，办公楼被债权人“叠封”，即资产被多家债权人通过法院查封，然后按先后顺序执行；集团的小院子不敢停小汽车，一不留神就会被法院扣押。企业此时的情境比他上任北新建材厂长时糟糕，甚至比宋志平想象的还要糟糕。

中国新型建材集团的债权主要是建行、工行等国有银行的各类贷款，化解债务危机成为当务之急。当时的贷款主要是计划经济下的贷款，债权人经常通过法律武器向集团逼债，而集团公司能做的就是认真与债权人协商，寻找债务处理方案。

为此，宋志平在上任后的一段时间内，为解决债务危机整天与银行、资产管理公司等债权人打交道，一家家地认真谈债务处理方案。经过有效地沟通与协调，有的采用资产抵债，有的采用债转股形式等进行处理。

而当时的信达公司冻结了中国新型建材集团拥有的上市公司股权并启动了拍卖程序。在这个危急关头，宋志平多方筹借了9000万元，一次性还清了信达公司的贷款。而这些仅仅是公司债务困难的冰山一角，更大的危机是财务公司，原因是中国新型建材集团在国家刚开放房地产市场的时候，建立了一家年拥有20万平方米开发指标的房地产公司，并且在国家刚开放非银行财务机构时就设立了财务公司，然而这两项业务没有经营好，给中国新型建材集团带来了很大的财务风险。

企业在经营过程中常常伴随着各种危机，但处理危机的智慧与才能因人而异，并不是每个企业和经营者都具有化险为夷的能力，特别是在企业面临生死存亡的危急关头，优秀的企业家不仅能够巧渡危机，还能在应对危机的过程中发现新机会，具备将“危”转“机”的才略。

宋志平受武捷思的著作《粤海重组实录》启发，采用类似于粤海重组的方式，保住了上市公司的股权，财务公司则交给海航集团进行债务重组。2002年12月20日，信达资产公司与中国新型建材集团达成了债务重组协议，一次性重组了20亿元债务。经过差不多一年时间，中国新型建材集团总算解决了债务危机，化解了企业破产倒闭的风险。

任中国新型建材集团总经理的第一年，除了主要化解集团公司的债务危机外，宋志平还大力整顿集团内务，主要目标是让集团总部面貌一新，与当时履职北新建材有相似之处，把脏、乱、差的外在环境和员工内在的精神环境进行了有效整治。

宋志平主要做了5件事情：

一是修整院墙和院子，种植绿植，拆除临建房及对外经营的洗车场，在院子里放置一些泰山石。

二是整修办公楼，把办公楼外立面整体清洗，对办公楼内部重新装修，办公楼的门改为旋转门。

三是整修了员工食堂，让大食堂每天中午送饭，并配备水果和饮料，方便员工们就餐。

四是家属区改造，将电路全部更换，装上了新的大功率变压器，把冬天取暖的煤炉改为天然气锅炉，修整道路，安装防盗门等。

五是统一着装，并聘请北京第二外国语学院的老师为员工们上礼仪课。

中国新型建材集团总部内外部环境的修整，让整个公司焕然一新，员工们的工作态度也明显好转。

然而，宋志平履职一年来虽然让中国新型建材集团解决了生存问题，但发展大计始终萦绕在心头。正如他自己所述，这些年琢磨最多的事情就是谋篇布局，思考企业发展战略，因为企业发展战略决定着企业未来经营与发展的方向，不仅是决定企业经营成败的关键性因素，也是企业实现理性目标的重要前提条件，还对企业长久、高效的发展及运营活力有重大影响。如果战略错了，或者出现失误，可能会带来难以挽回的损失，种下的苦果也只能由企业自己咽了。

宋志平正是基于对企业战略的重视与思考，在集团刚刚脱离债务危机后就作出了正确的战略选择，把中国新型建材集团从破产的边缘拉回到快速发展的轨道。

中国新型建材集团当时还存在一大批极度困难的下属企业，许多人根本不理解战略研讨对公司的作用。但宋志平坚定地认为，越是在困难的时候，越是需要重视与研究战略，今天之所以会困难重重，原因就在于昨天没有把企业的发展战略想清楚，所以今天必须为明天想清楚。

因此，他把真正懂行的老领导和老专家请到龙都宾馆开了3天的战略研讨会议。与会专家们研讨的结论出奇地一致，却让宋志平大吃一惊：竟然是中国新型建材集团要想发展就必须开展水泥业务。尽管宋志平从学校毕业后就一心做新型建材，对水泥业务基本一窍不通，甚至还发表过文章主张应大力发展新型建材，减少水泥用量。但他非常尊重专家们的意见，结合水泥行业的确处于快速发展的当口，他决定带领中国新型建材集团开展水泥业务，由此开启了中国新型建材集团轰轰烈烈的改革与转型发展之路。

中国新型建材集团的业务转型是基于企业战略的深度思考，在结合企业内外环境的基础上，重点把握我国宏观经济发展的大好时机，抓住水泥行业如日中天的风口，让中国新型建材集团飞得更高，飞得更远。正如宋志平所说：“战略是旗帜，是目标。做企业最重要的是制定战略，先想清楚再做，而不是边想边做。”

但正确的战略选择同样会遇到执行方面的阻力，正如《伊索寓言》中说的：“一致是强有力的，而纷争易于被征服。”对于战略转型，当时中国新型建材集团内外都议论不断，集团内部认为公司已有二十多年新型建材的历史与经验，转型做水泥业务后，新型建材的使命又有谁能承担；集团外部认为宋志平不懂水泥，不可能把水泥做好。但宋志平力排众议，对内强调不会放弃新型建材，水泥业务和新型建材业务相辅相成，对外则强调是公司的目标选择，缺什么找什么；在做法上也很低调，到国家工商总局悄悄地把公司名称更改为中国建筑材料集团公司。为了让大家适应公司战略转型，他让人在机场路上做路牌广告，每周在《中国建材报》上刊登整版的企业形象广告等，通过这些润物细无声的方式改变大家对中国建材的看法。

市场如战场，瞬息万变。企业处于激烈竞争的环境之下，时常面临着诸多风险，正如波特五力分析模型所述，有来自供应商和购买者的议价能力、潜在进入者和替代品的威胁、同行业的竞争等5个方面的风险，企业只有保持方寸不乱，从容应对，加强风险预警、化解和处置各种危机的能力，才能更好地将风险与危机转化为契机，使企业屹立于不败之地。

而企业战略选择正如《孙子兵法》中说的“上兵伐谋”，战略选择的是企业的发展方向，解决的是做什么、如何获取资源的大方向。战略赢才会大赢，战略输则是大输。任凭风吹雨打我自岿然不动，大将能运筹帷幄，决胜千里外，宋志平成功化解与处理债务危机，通过战略决策转型做水泥业务，为中国新型建材集团长期快速发展奠定了坚固的基石。