上海建工集团:从中国高度到世界高度

　　上海建工集团董事长 蒋志权

　　1951年生，硕士学历。现任上海建工集团党委书记、董事长、中国建筑业协会副会长、英国土木工程师学会资深会员、同济大学兼职教授。党的16大、17大代表。

　　2007年9月14日，随着最后一根钢梁吊装完成，创下建筑屋顶高度和人可到达高度两个世界第一的上海环球金融中心实现结构封顶。

　　“这幢楼的成功封顶，说明世界上任何高难度的建筑，我们都能造好。”上海建工集团董事长蒋志权在封顶仪式上激动地说。上海环球金融中心的总承包商即为上海建工集团和中国建筑总公司组成的联合体。

　　上海环球金融中心的成功封顶，再次证明了上海建工集团总承包、总集成的能力。而与此同时，国内乃至外国诸多的标志性建筑、大型建筑越来越多地留下了上海建工集团的印迹。上海建工集团，这一有着50多年历史的国有建筑企业，在不断打造上海、中国乃至世界建筑高度的同时，也在不断打造自身的新高度，向成为具有国际竞争力的总承包商、总集成商不断迈进。

　　改革调整提高市场竞争力

　　1994年，上海市建工局整体转制为上海建工集团，之后上海建工集团紧紧抓住上海城市大发展的机遇，坚持科技创新，深化企业改革，加快结构调整，在积极参与市场竞争中得到了快速发展和壮大。2006年，集团综合营业额和新签合同额双双突破500亿元；在全球225家最大建筑承包商排名中名列第30位；在中国企业500强的排名中名列第73位。集团获得国家科技进步奖、建筑“鲁班奖”等全国性奖项的总数和拥有成套技术、技术专利数都名列同行业的前茅。

　　这些成就的取得离不开上海建工集团近年来的改革和调整，在不断的改革和调整中，上海建工集团不断提高国有建筑企业持续发展的能力。

　　蒋志权表示，建筑行业是完全竞争行业，也是国家经济体制改革的突破口。行业内民营企业发展很快，前几年不少地方国有建筑企业也纷纷改制，这对上海建工集团形成很大压力。面对压力，上海建工集团选择了改革。

　　针对国有建筑企业原有体制不顺、机制不活的弊病，上海建工集团坚持从企业的实际出发，认定方向，脚踏实地，坚持数年，深化改革，从“精干削枝，剥离改制”入手，让一大批与主业弱相关的劳务型企业独立走向市场，让企业更精干。工程项目管理的各类人才得以集聚，技术和管理优势得以凸现。集团将优势企业进行整合，成功实现了“上海建工”股票上市。在组织体制上，集团更注重集团总公司对集团资源整合能力和各企业在不同市场上的竞争力。在运行机制上，集团从上到下建立了经济责任制，尤其是推行并不断完善项目经济承包责任制，有效调动技术人员和管理人员搞好工程的积极性。经过一系列的改革，企业的活力增强了，集团整体实力和竞争力得到了很大提高。

　　走向全国走向全球

　　改革调整带来的实力和竞争力，使得上海建工集团在上海建筑市场上重大工程、标志性工程的占有率始终在50%以上。然而上海建工集团并不把自己局限在上海，而是积极实施走出去战略。在强化集团总公司海外部、总承包部和组建集团总公司南方公司的基础上，把拓展外省市和海外建筑市场作为集团持续发展的重头戏。上海建工集团利用原有的传统、人才、设备、技术上的基础与优势，在建筑领域不断开拓新的市场。同时凭借已有的品牌、核心技术和总承包管理等综合优势加快走出去步伐。

　　在外省市，上海建工集团积极与当地建筑企业合作，优势互补，力争双赢，已经完成的北京国家大剧院，正在建造的610米高的广州新电视塔，沈阳最高楼茂业中心，江苏最高楼南京紫峰大厦，青岛大剧院等，还有杭州、南京等地的地铁都是上海建工集团走出上海、走向全国的成果。

　　上海建工集团的海外事业是从1960年代做援外工程开始的。近10年来，集团在国家经援项目、外交部项目上完成了孟加拉国际会议中心、巴基斯坦瓜达尔港口、新加坡大使馆、纽约总领馆、柬埔寨7号公路等工程。在国际总承包项目上，也有不少突破，俄罗斯圣彼得堡“波罗的海明珠”商务中心按时完成，保证了“俄罗斯中国年上海周”开幕式的顺利进行。此外，在非洲、亚洲和加勒比海地区也有一批项目完成，扩大了中国企业的影响。

　　2006年，上海建工集团在外省市和海外的营业收入已占到总经营收入的近30%。虽然走出去战略取得了很大的成绩，但上海建工集团和蒋志权清醒地认识到与国际先进建筑企业相比，上海建工集团还有一定差距。

　　蒋志权表示，综合设计实力是上海建工集团综合优势中一块非常明显的短板。“设计弱、施工强”是中国建筑企业的基本现状，这种不平衡状态影响了企业提升国际竞争力。集团要迈上总承包台阶，就必须尽快提升设计能力。

　　此外，上海建工集团的专业结构还不合理。尽管集团已经具备了桥梁、地铁、公路、海底光缆等领域的施工能力，但港口码头、机场跑道等土木工程领域涉足不够多。而国际上的大公司因为没有太多限制，这方面的能力就比较强。

　　意识到差距，并迎头赶上，这是上海建工集团的务实明智之举。蒋志权称，上海建工集团将按照国家开拓海外市场的战略定位，加快建立亚洲、非洲和南美洲等区域的国际市场布局，通过着力提升企业海外工程的技术支撑能力和远程控制能力，进一步完善海外信息沟通平台，进一步提升上海建工集团的国际市场竞争力。

　　培育总承包总集成能力

　　1990年代，上海建工集团按照“交钥匙”的要求总体承包了金茂大厦工程，从深化图纸到十几家国际著名专业分包商的管理，再到工程运行调试的协调，都由其完成。金茂大厦工程的圆满完成，不仅使上海建工集团在国际同行中确立了地位，也使得集团认识到总承包管理代表了世界建筑企业先进的管理形式，是其与国际先进企业的主要差距。尽快提高总承包、总集成能力是建筑企业转变经济运行方式、实现又好又快发展的重要途径。

　　为此，上海建工集团上下深入开展“管理创新和提升总承包、总集成能力”的大讨论，与此同时，上海建工集团在工程建设的实践中创造条件不断培育总承包、总集成的能力。

　　一是积极拓展多种总承包方式。上海建工集团实施了适应市场要求和业主需求的类似“浦东机场”、“铁路南站”等总承包管理和施工总承包结合的方式。在国外承接的工程中，探索和实践包括融资、设计、采购在内的工程总承包模式。

　　二是着力集成先进而又实用、具有国际先进水平的成套技术，包括超高层建筑成套施工技术、特大型桥梁成套施工技术、磁浮列车工程成套施工技术、大型钢结构安装成套施工技术、大型地下空间开发成套施工技术等，有力地支撑了各类工程的建设。

　　三是努力集成集团内的专业资源。上海建工集团重视发挥专业公司的技术优势，注重前期营销推广的经营平台，做好安装、基础、机施、装饰和园林的协调和配合，形成较全面的产业链经营。

　　经过多年的努力，上海建工集团总承包的项目不断增多，占集团产值的份额不断上升，2007年上半年达到了25%。

　　蒋志权说，上海市第九次党代会提出要“鼓励和支持一批工业、建筑企业集团再造成为总集成商、总承包商”。这既是压力，也是上海建工集团继续探索的动力。上海建工集团将认真研究国内外的先进经验，继续探索工程总承包的各种模式，探索建立具有集团特色的总集成管理新机制。