重组涅槃：北京住总上演"鹰之归来"

　　2005年，北京住总集团（以下简称住总）组建了新的领导班子，深入贯彻科学发展观，扬起了科学发展的风帆，开启了新的航程。2006年，住总10项主要经营指标创历史新高。在2007年中国企业500强排名中，住总排名上升22位，在2007年全球225家最大国际承包商排名中排名上升17位，并位居北京市国资委重点监管企业的前列。

战略篇：把特色做鲜明

　　上世纪八九十年代，在改革开放中组建的北京住总集团把改革作为发展的根本动力、勇立潮头，从而创造了一个又一个的辉煌。然而，由于种种原因，住总在一段时期内陷入“向何处去”的困惑。在中国企业500强中的排名也逐年下滑，2001年第135名，2003年第199名，2004年第281名，2005年排到第433名。

　　2005年8月，北京市国资委调整住总领导班子，新一届领导班子带着住总集团如何贯彻落实科学发展观、住总如何发展下去、住总的优势或特色在哪里等问题，进行了深入调研和思考。思考的结果是，住总集团的科学发展就是寻求自己的特色，把特色作为本钱，进而通过一系列手段，发挥集团一体化经营优势，把特色做鲜明。基于此，住总确立了“以房地产开发为龙头，建筑安装施工为主体，快速培育发展文体、商贸和现代服务业，把北京住总集团建设成为立足北京、辐射全国、进军海外，具有国际竞争力的现代大型企业集团”的战略构想，提出了构建“和谐住总、效益住总、品牌住总”的共同愿景，开启了住总科学发展的新航程。

经营篇：以“龙头”带整体

　　新领导班子总结住总20多年的历史发现：开发强，住总兴；开发弱，住总衰。要实现科学发展，必须首先做强做大住总地产业，让房地产开发真正成为住总发展的龙头，继而带动集团的整体发展。住总领导提出了“立足北京，适时进入全国二三线中心城市，做强做大集团房地产主业”的地产发展新策略。

　　2006年，住总旗下的金第房地产公司中标桂林润鸿水尚大型开发项目，拉开了住总地产拓展京外市场的序幕。

　　2007年，住总房地产开发公司中标北京市第一个两限房建设项目，这是住总在1998年中标翠成项目之后，第一次在京城拿地。

　　住总把保障性住房作为地产开发的主攻方向。2007年北京最大经济适用房项目常营小区C组团和2008年北京首个两限房项目纪家庙开发均由住总承揽。

　　在地产领军的同时，集团确定了“发挥大企业优势，向高层次的总承包商发展，向一般企业所不能为的高端建筑市场开拓，向京外海外发展，主攻大业主、承建大项目、占领大市场”的施工经营策略。在北京，公司相继承揽了北京奥运会曲棍球场、北京奥运会射箭场、中国残疾人训练基地、中国银行信息中心等一批奥运工程和重点工程；京外市场也迅速拓展到拉萨、呼和浩特等20多个城市；海外事业在巩固非洲市场的同时，又开辟了中东市场。

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重组篇：集中、放大优势

　　重组，是住总科学发展新航程中最具魅力的一笔。

　　住总为贯彻落实科学发展观和北京市国资委提出的调、改、剥、退的方针，着眼发挥集团综合优势，实行集团一体化经营，主导了一场整合资源、优化产业、做强做大的重组风暴。

　　2005年8月，按照精干高效、分立重组的原则，公司作出理顺集团公司工程总承包管理体制的决定，在重新定位工程总承包部的基础上，组建了住一、住二、住三、装饰4家法人实体。体制顺，人心顺。分立重组仅一年，住总的施工规模达到600多万平方米，北京市场占有率翻了一番多。

　　2005年底，住总又先后作出重组商品混凝土产业和对住总鑫鹏公司实施拆分整合两项决定。将大地公司的商品混凝土生产归并到设备物资公司，使其成为具有北京最大的商品混凝土生产配送能力的公司；把地铁管片生产划归主营地铁盾构施工的市政公司，形成管片生产和使用的一体化。这些举措实现了住总“消灭亏损、整合资源、产业优化、做强做大”的目标，妥善安置了1600多名分流和下岗职工，并彻底解决了内退、下岗职工的历史欠费问题。

　　2006年2月，在北京市国资委的主导下，北京住总集团与北奥公司合并重组。住总把文化体育作为快速培育发展的新兴产业。北奥公司抓住北京奥运会的机遇，加速主业转型。2007年，北奥公司策划实施文体项目30余项，经营收入1.4亿元，占总收入的90%以上，同比增长近200%。

　　2006年，住总集团在完成中关村科技公司扭亏、保牌摘帽、股改的同时，重组中关村科技公司，实现了国有资本战略退出。这不仅维护了广大股民的利益和社会稳定，也为住总的科学发展铺平了道路。

　　2007年6月，住总组建物流公司，专门从事集团建筑用钢的统购统销。这样既减少了流通环节，降低了采购成本，又保证了钢材质量。至2007年底，这个新建才半年、由86人组成的公司，经营钢材流量就达6万余吨，实现利润300多万元。

　　嘉业公司与祥业公司是住总旗下实行不同组织形式的两家开发公司。嘉业公司有项目而缺资金，祥业公司有资金而缺项目。2007年4月，集团公司调整管理体制，两家公司合并办公，形成了优势互补的综合实体。

　　为整合旗下的住总地产、金弟、祥业3家开发公司，形成房地产旗舰并争取上市，2008年3月，住总又进行了一次大重组，剥离了住总地产下属的12家企业，将其中3家的股权和管理权转归北宇物业公司，并将市政公司与正通公司合并重组。

　　住总的实践证明，重组是企业的优化组合，是产业的重新整合，是生产力的无本再造。

　　在内部重组的同时，住总还主动发展外联，先后与北京首创集团、首钢集团、首开集团、金隅集团等数家大型上游企业及中国银行等数家银行签订了战略合作协议，并与中东地区最大承包商阿尔哈巴图签署了共同进军中东市场的战略联盟协议，加速拓展国内外市场。

管理篇：万事制度先行

　　近年来，住总确定了“法人治理结构规范人、市场机制选择人、业绩指标考核人、薪酬制度激励人、监督体系约束人”的管理总则，实行“用制度管人管事，用制度管钱管物”的阳光管理，并以财务管理为中心，以资金管理为龙头，完善管理规范，优化控制流程，制定了100多项管理制度，创建了“0123”安全管理模式和安全、质量、成本、功能、工期、工程款回收等“七统一”责任目标管理体系，强化风险控制，保证了经营管理的有章可循和阳光透明。

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　　农民工工资支付是全国性的难题。为此，住总推行了“八统一”的农民工实名制管理，建立了工资专用账户，把民工工资是否足额按时发放作为考核各级领导班子年薪的指标之一。全国政协副主席阿不来提·阿布都热西提来住总调研时，称赞住总为全国保护农民工权益提供了很好的借鉴。后来，北京市建设委员会在全市推广了住总的管理经验。

　　看今朝，多风流；望未来，无限情。“视今天为落后，求卓越争一流”的北京住总集团像一艘大船，正迎着太阳、向着梦想、顺着科学发展的方向破浪远航。