北京金隅混凝土公司实现跨越式发展

　　2006年是充满机遇与挑战的一年，是北京金隅混凝土有限公司实施资产重组的起始之年。在集团公司党委、董事会的正确领导下，按照集团“三高一快两步走”的战略目标，依托集团水泥产业整合的优势，以北京三联混凝土有限公司为平台，成功吸纳了百诚建烨、中建北瑞两个混凝土企业的优质资产，于2006年7月1日正式组建成立了新的混凝土公司，并于2006年10月26日正式冠名为北京金隅混凝土有限公司。

　　新公司成立以来，公司充分发挥资源整合的优势，抢抓奥运商机，以经营为龙头，以创新为动力，以优化和细化工作流程、强化执行力为重点，不断提升服务水平，提升企业的核心竞争力，扩大了市场份额，取得了较好的经济效益。

　　一、落实集团中期发展规划，实施资产重组，规模效益初步显现按照金隅集团中期发展规划的要求，在集团统一部署下，金隅混凝土于2006年7月1日组建了新的混凝土有限公司，拥有2家企业，共5个搅拌站，9条搅拌机生产线，混凝土罐车97台，混凝土车载泵、地泵、推土机等大型机械设备21台套，供应范围覆盖了北京的东、南、西三面，据此确立了金隅混凝土在北京混凝土市场竞争中的规模优势，扩大了影响力。通过金隅混凝土全体员工的共同努力，金隅混凝土以及委托经营的建华布朗尼混凝土公司2006年共完成混凝土产量130万立方米，利润1519万元，销售收入3.5亿元，全面完成了集团下达的各项任务，规模效益初步显现。

　　二、整合优势资源，打造金隅混凝土品牌，提升市场竞争力品牌战略的实施是金隅混凝土成立以来，领导班子极为重视的系统工程建设。金隅混凝土是由三个不同的混凝土生产企业组建成立的。在继承原有品牌优势资源的同时，金隅混凝土借助集团在社会上的影响力，树立金隅混凝土在市场上的良好形象，扩大混凝土的知名度；同时与金隅水泥相互借势、相互配合，在工程招投标过程中，金隅水泥、金隅混凝土的协同作战，占据了竞争优势；另外借助金隅房地产项目扩大市场占有率和影响力。集团三大核心产业链的相互支撑，使金隅混凝土的竞争优势更加明显。

　　围绕着提升金隅混凝土的品牌价值，新公司更加注重提高服务质量，提高服务层次。通过机构调整、人员配置、改进工作流程、规范企业和员工行为，在客户中行成了良好的口碑。通过改善服务手段，以客户为中心开展营销工作，增强了客户的信任感，提高了客户忠诚度。使金隅混凝土品牌强势进入市场，得到了客户的广泛赞誉。去年金隅混凝土一举拿下了玉泉新村工程、世贸奥林花园工程、电子研究院集成大楼工程、花园北路工程、关庄小区工程、财源中心等十几项较大的工程，市场开发工作取得了长足进展。

　　营销是企业生产经营的龙头，营销队伍是企业抢占市场的先锋和骨干。因此，金隅混凝土加强了营销部门的整合，打造了一支强干的经营队伍。他们通过与客户、业务员的座谈，了解一线市场的现状，在对市场分析和调查的基础上，确定了统一营销模式，突出差异化营销的营销策略，明确了“抓大、抓优”工程项目的经营方向。2006年大客户的销售规模约占60%，使混凝土的经营质量得到进一步提升，降低了企业的经营风险。其次，规范企业的营销过程、营销方式及营销行为。出台了新的营销管理制度和合同管理制度，做到规范市场从规范自我开始。加强合同管理，合同的签订必须严格履行审批制度；合同在履行过程中，要求经营人员做好监督、协调沟通工作。再次，加强客户管理，弱化经营风险。为了更好地优化客户结构，为客户提供优质服务，金隅混凝土将客户管理和合同管理工作从经营部门中分解出来，设置了客户管理部，更有利于经营人员全力开拓新市场。通过对客户的资信分析，及时开展清欠工作，有效防止呆账、坏账的形成，保证资金的良性循环。

　　混凝土的生产成本中，原材料的成本约占70%左右，面对原材料紧张、价格上涨的严峻形势，金隅混凝土确定了统一采购、统一供应的主导思想，改变各站相对独立的采购方式，通过招标采购、比价采购等多种方式，降低采购成本；要求供应人员做好细致的市场调研，充分利用金隅混凝土在采购上的规模优势，与供应商反复谈判磋商，严把价格关，切实把原材料的采购成本降下来，并且要求各站技术人员加大各种原材料的抽查检测力度，认真进行分析比较，严把原材料质量关，切实做到降成本不降质量；从生产过程消耗的细节做起，加强对各站的成本核算，制定了成本控降指标，并与每个人的薪酬挂钩，严格考核，切实降低过程消耗；同时要求技术部门在不影响质量的前提下，优化生产配比，从技术配方上要效益。通过上述工作，直接材料成本每方从189元降到每方182元，仅去年下半年材料采购成本一项就节约资金455万元。

　　金隅混凝土为了发挥整合的优势，加强了各站生产管理和协调配合的工作，通过统一的信息管理系统，GPS车辆监控调度系统，大大提高了各站之间生产运输信息的传递效率，解决了各站生产和运输中遇到的困难。

　　金隅混凝土通过整合，使各站统一认识，互相配合，互相支持，充分发挥生产设备和运输设备的潜能。去年下半年，有的站相继出现多个工地同时开工，通过各站生产调度之间的协调沟通，初步实现了各站混凝土罐车的统一调度，大大缓解了运输难题，同时也提高车辆的自运率，避免了外租罐车，降低了运营成本。不仅在运输上，在生产、供应等环节上，各站都能紧密协作，实现了企业的和谐发展。

　　三、树立创新意识，建立创新型企业管理创新是改变的开始。金隅混凝土充分利用现有资源，调整企业内部结构，打破既定思维，重新划定职责权限。为提高运营效率，提升服务质量，公司重新调整了职能部门设置；在绩效考核中，鼓励员工多提新思路、新办法、新建议，让员工敢于想，主动去求变。通过一段时间的运行，公司上下创新意识明显提高，仅去年11月份公司便收到各类建议20余条，一些建议采纳实施后，取得了明显的效果。例如，采用在装有砂浆的罐车中加入陶粒的方法生产陶粒混凝土，使生产效率大大提高，同时也保证了产品质量。

　　产品技术创新是企业赢得市场的关键，是提高核心竞争力的保证。为此金隅混凝土成立了混凝土技术中心，立足市场，加快对混凝土产品的技术开发和研究工作，取得了可喜的成绩。根据市场需要，技术人员刻苦攻关，进一步提高了纤维混凝土的可泵性，并供应总参军训和兵种部队等工程3000余立方米，市场效果良好，赢得了很好的经济效益；针对“南水北调”工程的特殊要求，对免振捣自密实混凝土进行进一步试验，其工作性良好，含气量、150次抗冻融试验均符合工程要求，为下一步开发新的市场打好了基础。

　　与此同时，金隅混凝土通过对混凝土市场分析调查，尝试研究开发了具有市场前景的混凝土产品，也取得一定成绩。针对黏土陶粒混凝土泵送困难的问题，公司集中技术优势，通过大量的试验，采取添加适量的泵送剂，在汽车泵的泵送实验上取得了成功，为工程实践的应用做好了准备；预拌砂浆的研究工作经过探索性试验，已取得成果，强度等级可达L10～L20；C20～C40高性能混凝土课题经过长时间的研究，技术上也已取得成果，并可投入实际生产。

　　作者：贺路启