詹纯新：在浮躁中求解企业方程

　　据说，香港小超人李泽楷，从白手小子到实现控制近6000亿港元财富的香港第二巨富“三级跳”，即创办香港卫星电视、兴建香港数码港、并购香港电讯，仅用了10年时间。

　　同样是10年，科研人员出身的詹纯新，带领包括他在内的8名创业者，依靠50万元借款，打造出了17亿元资产的现代企业集团——长沙中联重工科技发展股份有限公司。

　　17亿元人民币与6000亿元港币相比，似乎太过悬殊。但不同的是，李泽楷是以“空手套白狼”的手法圈钱，而詹纯新则是在众多的企业家对李泽楷“顶礼膜拜”的浮躁中，实实在在地求解着企业发展的方程。“李泽楷”多了，有可能让许多人仰着“新经济”而吃不上饭，而“詹纯新”多了，则可让一个国家、一个民族的传统产业换代升级！

　　
　　一个人，如果用“加法”设计人生，他的道路或许会很平稳。但若想成就成功的企业家，就必须懂得什么时候用“加法”，什么时候解“方程”，让企业在方程式的变幻中，开放壮丽的奇葩。

      定位与资本的方程式

　　有过在西北工业大学任数学教师经历的詹纯新有这样一个习惯：每当遇到难题，他总是抱来一摞厚厚的资料，然后把自己关在屋子里，运用熟悉的逻辑推理解题。人生的紧要关头如此，做企业亦如此。

　　1992年，詹纯新走上了建设部长沙建设机械研究院副院长的岗位。年仅37岁就成为司局级干部，詹纯新的机遇着实令众多同龄人所羡慕。詹纯新自己也知道，只要在工作中不出现大的闪失，只要他遵循着“一慢二看三通过”的为官之道，他的前途将会无比的辉煌灿烂。

　　但现实却打破了詹纯新在许多人眼中的个人蓝图：一个拥有500多名科研人员的国家级研究院，每年仅靠国家划拨的100多万科研经费和二、三百万的技术转让收入艰难度日。在市场逐步放开的年代，为了搞活，研究院以研究室为单位，成立了十数家大大小小的公司，以期让科学技术这个第一生产力发挥最大的效益。一向以科学研究为已任的专家学者纷纷夹起了皮包，卖图纸、做生意，忙得不亦乐乎。用詹纯新的话说，那时的研究院是“室主任领导下的院长负责制”。大小诸侯割据，拨拉的是自己的小算盘，想的是怎样让自己那十几个人七八条枪过上好日子。研究院事实上剩下的只是一块虽大却空的牌子。

　　上任伊始，詹纯新协同院长赴北京找国家计委要项目。在北京的多日奔波中，他蓦然意识到：国家的科研项目寥寥无几，即使要到了，资金也是微不足道。靠这样讨饭吃，研究院永远也摆脱不了目前的窘境。

　　一个由几位农民兄弟经营的乡镇企业，依靠向科研院所购买科技成果，都可以成就一番大业；一群高智商的知识分子竟然守着“第一生产力”向别人讨饭吃，这难道不是科研人员的迷茫？

　　离开北京的前一天，送走了国家有关部委的领导，詹纯新果断地对院长说，既然我们能把徐州工程机械厂这样的企业扶持成行业龙头，也能把山东一家生产土起重机的五人小厂变成年销售额过亿的企业，为什么不能自己办一个企业，让科技产业化？

　　1992年9月28日，由詹纯新出任总经理的长沙中联建设机械产业公司正式挂牌，宣告成立。尽管当时公司最大的设备是一台价值5000元的台钻，詹纯新还是豪情满怀地提出了目标——“现在公司是研究院的，将来研究院就是公司的。”这个目标虽然表达詹纯新鸿鹄之志，但在当时多少有些犯忌：一个国家级研究院，凭什么会成为你公司的？口气太大了吧？

　　“没有人愿意到中联公司来。”詹纯新回忆说：“那时，院里的十几家公司虽没有什么规模，但小日子过得都挺滋润。”

　　詹纯新的公司首先选中的产品是砼输送泵，这是他经过广泛的市场调查后确定的。他认为，商品砼在我国基建行业之所以迟迟成不了趋势，关键在于推动这个行业进步的先进设备——砼输送泵，国产的质量过不了关，进口的价格又昂贵得让施工单位难以承受。如果解决了这两个问题，产品将有无限的市场空间。

　　经过无数次的设计修改和试验，1993年7月1日，中联公司第一代产品HBT40砼输送泵，终于在研究院院内的一堆篝火旁诞生了。科技一旦转化成产业，便迸发出核聚变般的能量，当年，中联公司总共生产了10台设备，却创造了230万元的利税。

　　首战告捷。200多万元利税的爆炸性新闻，震惊也震醒了一批科技工作者。为了扩大企业规模，研究院实验车间和输送泵研究室一同并入了中联公司。

　　1994年初，正当中联公司准备用加法递增企业利润之和的时候，已售出的10台产品却红灯频闪，纷纷告急。砼输送泵不同于其他设备，一旦出了故障，抢修不及时，砼的浇铸界面就会凝固，不仅影响施工质量，更会造成设备和输送管道报废。

　　中联公司的科技人员，像消防队员似的奔赴在各个施工现场，掌门人詹纯新却又把自己关在了屋子里。数日后，他走出房门做出了一个让所有人都十分吃惊的决定：停产，重新研制第二代产品！

　　那时的中联公司，己拥有90余众，全部停产搞研发，每天的开销就是一笔不小的支出。面对众多的反对意见，詹纯新不为所动：“成功了，功归大家；失败了，责任我一人扛。”他斩钉截铁。

　　又是一个7月，中联的第二代砼输送泵产品终于下线，到年底，公司不仅卖出了45台，还免费换回了前期生产的10台。这一年，中联公司的销售额猛增至4000万元，利税突破1200万元，一举成为长沙市利税过千万的大户。又过一年，中联公司的销售收入便平稳越过了亿元大关，利税达到了3700万元。

　　10年后的今天，提起当年的停产决策，詹纯新仍然津津乐道。他说，当时的产品虽然有一些问题，在市场上仍是供不应求。但如果只顾那点眼前的蝇头小利，不痛下决心停产搞研发，中联公司就不会有今天的规模和业绩。

　　
　　牛顿之所以成为科学家，是因为他善于站在巨人的肩膀上。为什么我们总是片面强调国产化，因为我们不懂得民族的，必定是国际的。

      高位嫁接与自主研发的方程式

　　研究院十数家大大小小的“诸侯”，在经历了卖图纸——短期效益使技术低水平重复——最终丧失技术市场而转做贸易——终因非己专长而失败后，纷纷归于詹纯新麾下。研究院恢复了往日的生机，各研究室核心技术能力的整合，使中联公司产品的研发再一次呈几何形裂变。

　　一大批技术先进、适应市场需求的科研产品源源问世。HBT系列砼输送泵由一种规格发展为HBT30至HBT125十几个不同规格、不同伐型、不同动力的系列产品。其中，HBT125砼输送泵的技术指标可达到400米垂直高度/2000米水平距离。不仅填补了国内空白，而且把独霸一方的德国同类产品赶出了中国市场。他们还开发了系列塔式起重机、塔式起重布料两用机、砼布料机、城市清扫车、振动压路机、砼泵车、低噪音振动器等一批高科技产品；获国家专利20多项；完成国家“八五”、“九五”科技攻关课题项目25项。

　　鲜花和掌声开始伴随着詹纯新，他的思想却穿越赞美的重围飞向远方。他来到工业文明的发祥地欧洲，寻找中联公司与欧洲百年老店的落差。在莱茵河畔和阿尔卑斯山脚下，他发现了中外企业经营理念的差别：我们做企业往往从立项开始，就把一切与产品相关联的要素全部囊括其中；而欧美发达国家则不然，任何一个产品都有几十家甚至上百家的配套企业，如众星烘月般地为之服务，形成了分工科学合理的产业体系配套群。核心企业选择配套供应商，不局限于哪个国家和地区，不考虑是不是国产化，但必须是最好的。由于每个专业厂都只研究自己最核心的技术，主机厂自然就成了集成创新的总装厂，产品当然是一流的。

　　站在欧洲百年工业文明的高山之巅，詹纯新深深悟道，从技术创新到市场运作，中联公司在许多方面并不落后于欧洲同类企业，巨大的落差集中反映在经营企业的理念上：比如我们十分看重国产化率，这样尽管中联产品的设计已经趋于完美，但国内配套供应商提供的零部件却达不上标准，而中联公司若想自己生产这个零部件，却又发现所需国产材料不合乎要求；再比如欧洲是一个有百余年基础的老工业基地，而我们发展重工机械的历史不过几十年，大家处在不同的起跑线上，任我们怎样废寝忘食地闷头在屋子里搞研发，即使累得吭哧带喘，也只能望其项背。

　　“那么多拥有创新优势的配套企业，为什么不能为我所用”、“中联公司科技产业化的目标已经实现，现在该是利用高位嫁接的手段实施产业科技化了。”詹纯新智慧的闸门一开启，思想便如滔滔江河喷涌而出。

　　2000年法国巴黎博览会上，詹纯新和他的同事被一个意大利生产的低噪音砼振动器吸引了。他不顾意大利商人有意抬高出售价格，坚持买回来租赁给建筑单位，并派出技术人员协助试用。一段时间后，振动器被带回中联公司，攻关课题组立即对其进行了解剖。詹纯新下令，不仅要吃透它的性能，更要找出它的不足。随后，詹纯新又邀请为该产品配套的供应商来中联，参与这一产品的研制提升。产品不仅借鉴了国外先进的技术，同时也糅进了自主的科研成果。

　　2001年8月，中联公司生产的低噪音砼振动器进入LG曙光的工地上，经过测试，施工噪音低于70分贝，性能比意大利生产的还要优越。

　　砼振动器是建筑单位浇铸砼不可缺少的设备，产品不大，但噪音极其扰人。近年来，一些城市为保护环境，相继下发了居民区附近施工工地夜间不准施工的规定，其矛头就是针对该设备。如今，中联公司的低噪音产品的推出，建筑单位几十年头痛的问题迎刃而解，广阔的市场一蹴而就。

　　高位嫁接的创新思想，使中联公司在较短的时间就融入了国际市场，一大批产品被注入了更高的科技含量，研发能力已达到与国际同行肩并肩、手挽手共图大业的高度。

　　
　　企业有一点规模，就想把蛋糕做得更大。但扩张前面有雷区，盲目为规模而做大，一不小心就成了先烈。

      做强与做大的方程式

　　马胜利造纸集团当年曾发誓要承包100家造纸厂，实际仅承包25家便后院起火；巨人集团也曾立志建造珠海第一大厦，结果楼没建起来，巨人先倒下了。扩张，似乎成了许多中国企业逾越不过去的一道坎。

　　2000年10月，改制后的长沙中联重工科技发展股份有限公司在深交所挂牌上市。企业出了名，有了钱，上门来寻求合作的伙伴便络绎不绝。面对众多的令人眼花缭乱的高新技术项目，詹纯新并非不为之所动，但他考察了几个项目后，便意识到那不是自己所能及的。“股东的钱不是那么好花的，一旦投资得不到预期的回报，便会用脚投票，那时企业的末日也就到了。”詹纯新如是说。

　　就中联重科如何扩张问题，詹纯新在董事会上向各位董事提了三个问题：第一，中联重科的主业够不够做？大家认为，够做。因为2001年中国建设机械总销售额仅为560亿人民币，而美国一个企业销售额就将近200亿美金。以中国目前经济高速发展的趋势，连外国同行也纷纷抢滩中国市场，就足以说明市场空间是足够大的；第二，工程机械产业值不值得做？大家说，值得。因为在家电、IT、啤酒等无数产品都已进入微利时代，惨淡经营的今天，工程机械仍然有着可观的利润空间；第三，难不难做？大家回答，难！随着中国的入世，外国产品长驱直入，市场竞争已极其惨烈。

　　三个问题讨论完毕，董事会达成了共识：既然中联的主业够做也值得做，为什么还要好高骛远奢求其他？至于难做是因为门槛高、技术壁垒森严，而中联重科的强项正在于此。既然具备了与国外同行比肩齐眉的创新能力，为什么不在主业大显身手？

　　有了正确的理念，中联重科的扩张步子走得既稳又快，且手法独特。英国保路捷公司是一家日资控股的百年老店。企业生产的非开挖设备可使管道在地下爬伸一公里之多，解决了城市建设动辄“开肠破肚”的尬尴难题，是国际知名品牌。由于日本经济的衰退，控股方持续对企业“抽血”，使该公司经营难以为继。詹纯新看中了保路捷的技术、品牌和营销网络，经过近一年的“放长线”战略，2001年秋，在该企业濒临破产之际，中联重科仅斥资1000万人民币就一举将其收购。此举不仅使中联重科成为跨国企业，而且市场一下子就拓展到欧洲及日本，如果达产，销售额一年便是3000万英磅。

　　“其实，低成本扩张不是简单的买一个便宜东西，关键要看它的预期收益”詹纯新在诠释这次并购案时说：“如果企业自己开发一个新产品，需要投入的不只是资金和人力、物力，还有时间，因为国际市场网络的建设和品牌的培育，不是短期内就可以完成的。而通过这样的并购，企业则可在一夜之间，将品牌、技术和市场网络划归己有。”

　　既然法国达能将乐百氏连同中国市场在瞬间划到自己旗下，中国的中联重科为什么不能拥有保路捷和欧洲市场？

　　并购后的保路捷生产重心迁移长沙，在英国只保留研发中心和营销总部，詹纯新认为这样既降低了生产成本，又解决了战线过长管理容易失控的难题。

　　收购保路捷是第一步，整合湖南建设机械行业是第二步。詹纯新说，或许就在今年，中国赢利潜力最大的建机企业就会在湖南诞生，但这并不是他的理想，他的心中始终挥之不去的是德国工业的辉煌身影。一个庞大的企业就是一座城市，一个伟大的企业则可以成为一个国家的象征！

　　
　　中国有许多老板，往往以“自己一旦离开企业，员工就失去饭碗”为由，炫耀自己的重要性。殊不知企业家的能力就是企业的核心竞争力，这正是无数曾经辉煌过的企业成为“流星”的悲剧所在！
个人魅力与企业能力的方程式

　　詹纯新说，创业初期他是不懂管理的。完全是凭着科技创新、个人胆识在打造一个企业。但他知道，企业大了，要想可持续发展，企业能力比个人魅力更重要。

　　1996年，詹纯新出任长沙建设机械研究院院长。随着中联公司的不断壮大，创业初期詹纯新提出的让“研究院成为公司的”目标已基本实现。但令詹纯新隐隐不安的是，少了一个计划经济体制下的科研院所，却多了一个传统体制的国有企业。

　　詹纯新开始向中联公司单一的产权结构、管理体制和治理模式开刀。他在党的十五大之后，果断地提出了中联公司整体改制的方案。经过不懈努力，一个按现代企业制度运作的股份制企业——中联重工科技发展股份有限公司于1999年8月诞生。新的体制，新的机制，新的企业理念，新的企业能力为中联重科的超常规发展添上了腾飞之翼。

　　借鉴许多企业的成功经验，中联公司的全体员工被宣布“集体下岗”后，进行“重新洗牌”：国家职工向企业员工转变，企业干部由官本位向市场本位转变，每年一次竞争上岗。与许多企业不同的是，对于下岗职工，中联公司不是一退了之。在理解人、关心人、爱护人的理念中，詹纯新又加上了“改造人”的新观点。保证基本工资，接受再就业培训，然后再竞争上岗。下岗职工受到了震动，却没有被中联抛弃。詹纯新说，简单地一退了之，企业省事了，社会却多了一个负担。

　　詹纯新淡泊个人名利，对职工群众的利益却看得很重。每一项重大改革措施出台前，他都要召开员工自动参加的专题对话答疑会，和员工进行面对面、零距离的交流和沟通。一方面向员工解疑释惑，一方面听取员工对改革方案的修改补充意见，使得方案更加完善。有了坚实的群众基础，改革的实施自然得以顺利进行，由此也更增加员工队伍对领导人的信任度。

　　詹纯新坦陈，自己在中联重科目前还属于“诸葛亮”式的人物，能力和言行还在左右着企业的发展，从眼前看或许没有什么问题，但长期下去这对企业就是十分不利的。他说，就像一名田径运动员，如果他的最佳成绩是100米短跑，教练却让他跑400米，那么后300米的成绩肯定是糟糕的；但如果是跑接力赛，每个人都把最优异的成绩奉献在100米，企业就会持续、健康发展。

　　怎样才能把一个人跑400米变成4个人的接力赛？他说靠机制、靠企业文化。詹纯新现在已经把“机制”和“文化”纳入工作重点，虽然他现在只有47岁，但他认为做好这两件事绝非一日之功可为，未雨绸缪总比临时抱佛脚强！

　　詹纯新说他退下来的最大愿意，是到大学教书。他想把多年来管理企业的体会和经验，从西方企业学到的管理理论和经济学理论很好地梳理总结一下，再把这笔宝贵的财富回报给社会！