郭文叁：他矗立万亿市场之巅，打造世界第一品牌，最终却黯然离场

  退休两年的他，依旧是业内最有影响力的人。

（一）

  水泥是个“不起眼”的东西，它存在于城市的每个角落，却鲜有人关心。它和钢材一起，构成了钢铁丛林的血液，成为中国“基建狂魔”天赋的基石。

  但水泥远没有钢材的热度。因为缺少高精尖钢材，很多行业，国人至今“恨铁不成钢”，而另一边，不论是普通的商业混凝土，还是核电水泥、无磁水泥……国内一概不缺，价格还低。

  这离不开国家的政策与布局，更离不开一代代业内人的努力。而在后者庞大的群体里，郭文叁是站在金字塔顶端的人。

  中国水泥业素有“双雄”的说法，其一是中国建材集团董事长宋志平，另一便是海螺集团前董事长郭文叁。

  宋志平被称为“中国的稻盛和夫”，是央企中的超级明星，郭文叁却像水泥一样“没有热度”，外界对其知之甚少。

  但在业内，郭文叁却是个绕不开的名字。他一手带出了中国最强势的水泥企业，并影响了整个行业与万亿级市场。

  《世界水泥》杂志曾评价说：世界水泥看中国，中国水泥看海螺。这句“排他”到极点的评语，在业内却颇受认可，只因海螺水泥的实力过于强悍。

  海螺是整个安徽省最挣钱的企业，十几年来一直如此。在其大本营芜湖，海螺像淘宝一样家喻户晓——三只松鼠创始人章燎原早年的目标是去海螺酒店开年会，因为那里像白宫一样高级。

  1993年，当宣城市政府将水泥厂交给郭文叁时，一定想不到这个山沟里的工厂，会变成日后的模样。

  那时候，这家工厂还叫宁国水泥厂，它背靠大小海螺山，商标命名为海螺牌。因为水泥的地域性，类似的工厂，在全国多到数不过来，几乎是每个地级市的标配。

  后来，这些企业像麦子般一批批倒下（或被并购收割），宁国厂却一路跑向了行业的顶端。郭文叁将之归结于“跟着政策走”，他曾说：“真正领会贯彻落实党和国家的政策，国有企业没有理由搞不好。”

  郭文叁是个“根正苗红”的人，他出生于山东的一个农民家庭，上山下乡做过知青，在“文革”末期进入同济大学，攻读建筑材料系。1980年，郭文叁以技术人员的身份调往宁国水泥厂，成了元老级的人物。

  历经宁国厂的建设与发展，郭文叁一步步从技术员、工程师，升迁成了车间主任。有老厂员回忆称：郭文叁不仅懂技术，更厉害的是凡事身先士卒，能和上下打成一片，大家都服他。

  1991年，郭文叁被任命为副厂长，两年后成为厂长。

  那一年，他年仅39岁。

（二）

  双雄之中，宋志平以“柔”著称，他是央企混合制的开创者，先后重组并购了超过900家地方水泥企业。宋志平善于抓心理、“笼络”原企业主，一手恩威并施的太极打得漂漂亮亮。而郭文叁的特点则是“硬”——作风强硬、敢想敢为，从不轻易妥协。

  刚上任，郭文叁便做了得罪人的事情。

  1992年底，由于统配和价格管制体制的取消，水泥产品开始随行就市定价，大把企业的利润蹭蹭直涨。

  有了钱，各大水泥厂买百货大楼、矿泉水厂、兴建歌舞厅……一片歌舞升平之势。彼时的宁国厂因为业绩出众，赚的钱比同行多，投资也更猛。

  他们计划建设18层的办公大楼、投资大理石厂，还搞了煤气站等一揽子项目。

  结果郭文叁一上任，便大刀阔斧清理了这些投资，办公楼、煤气站全部取消，坚决将钱留在公司的池子里。

  如此大动作，难免动了某些既得利益者的蛋糕，但郭文叁得到了大量中层、基层员工的支持，原因在于他同时开展了以工资制度为突破口的一系列配套改革。

  郭文叁将竞争机制引入宁国厂内部，能力到位就升迁、在什么岗位拿什么钱，而且各岗位奖勤罚懒，按贡献分配。因为有能力者收入提升，企业上下众志成城，干劲十足。

  事后看来，郭文叁的这两手变革对于宁国厂极为重要，同时期“风光无限”的其他水泥厂，多因为无法收回投资而陷入困境，轻者亏损转卖包袱，重者则直接破产倒闭。

  实际上，每个行业、每家企业都有景气和不景气的周期，没钱日子难过，有钱日子也“难过”：能否在好周期里将钱管好，真正用在刀刃上，是大量企业从优质到卓越的分水岭。

  郭文叁不仅管住了企业的钱，还大胆问“外面”要钱。“十四大”后，市场经济体制逐步确立完善，提出企业不仅要从经营中获取资金，还要从资本市场取得资金。

  但在当时，资本还是个很模糊的东西，国有企业搞资本有一定的政治风险——怎么算合理拿钱，怎么算国有资产流失，处理不好，便是万劫不复。因此，鲜有人敢触及这个敏感问题。

  但彼时的郭文叁便意识到，做投资可以慢，“跟着政策走”一定要快，越早吃透政策，企业便越早获益。于是，刚上任，他便找到安徽省政府，研究利用外资的可能性。

  研究合资模式、选择合作对象、资产评估……郭文叁一边抓生产，一边“摸着石头过河”，经过1年多的筹备与各方商谈，1995年1月，中外合资的安徽海螺水泥正式成立，外资以2500万美元现金入股，用于技术改造。

  这是中国大中型水泥企业利用外资的第一号案例，先人一步的郭文叁，就此开始了步步领先的征途。

（三）

  业内之所以对海螺水泥高度认可，除了其长期领跑的销量与利润外，主要有两点：一是海螺的成功，加快了新型干法水泥工业的发展，让国内水泥的每吨投资从千元级别下降到了300元左右，使得水泥行业投资合理、回报合理，民营资本亦有能力进入；二是全行业共享了海螺的技术进步。

  这种长年带头大哥的身份，使得海螺在竞争激烈的市场中保有超然地位。

  郭文叁给海螺安了四个轮子：技术、资本、战略和管理。每一点上，他们都运转到了行业极致。

  海螺的第一次技术领先，正是源于对外资的利用。1995年4月，利用自有资金和外资，宁国厂投产建设了日产2000吨熟料预分解窑新型干法生产线。

  所谓新型干法（new dry process cement production），是指以干法烧成技术为核心，全线采用计算机集散控制，实现生产过程自动化和高效、优质、低耗、环保化。而在此之前，国内水泥多为湿法回转窑生产线，投资高、产能低。

  新项目与过往其他项目的最大区别，不只是技术，更在于全部资金由企业筹得，非政府拨划主导，每个位置上的关键人，都得对资金负责。

  出于问责到人的紧迫感，新项目从上至下一改再改，不断优化：设计上不再完全听从于设计院；对设备购置和施工方进行公开招标；采取日保周的监督，保证进度。

  这是海螺历史上最重要的项目，也是中国水泥产业史上最重要的项目之一。

  此前，国内2000吨级新型干法生产线的投资均在8亿元上下，工期32个月，投料后一年达到设计产量。而宁国厂的新生产线，总投资仅3.4亿元，工期18个月，投产后即达到设计产量，一举创下了国内外投资最低、工期最短、建设质量最好等多个纪录。

  项目建成后，在国内水泥界引发轰动式效应，郭文叁和海螺瞬间成为各方拉拢取经的对象，出于地方国企的身份，他们也倾囊相授，来者不拒。

  因为这一项目，过往国内新型干法生产线投资过高的问题得以解决，水泥工业结构调整实现“大跃进”。时至当下，全国熟料产能中超过95%是新型干法线，沿海地区几乎是100%，整体成本大大降低。

  虽然技术共享，但海螺始终领跑，别人怎么也追不上。这次项目后，郭文叁便用“省”下来的资金创立了设计院，集结技术和资源优势，不断跑出低投资、高技术的先河。

  日产5000吨生产线、日产万吨生产线、第一个千万吨级熟料生产基地……直至世界上技术最先进、单产规模最大的日产12000吨生产线。

  期间，郭文叁还持续在环保节能上下功夫，他们研发出了第一套水泥纯低温余热发电机组、第一套利用水泥窑处理城市生活垃圾的系统……后来，海螺干脆做起了城市生活垃圾焚烧项目和厂区蓝天绿水计划，建成了两条世界最强的垃圾处理系统。

  新世纪之后的项目，就连动一棵树，都得郭文叁亲自批准，建设完成后，还要加倍复原施工中破坏的植被和树木。做完了这些，海螺还不要国家一分钱的补贴。

  可以说，技术、赚钱、面子、责任的事情，全被他们一揽子承包了。

  郭文叁出去参会特别喜欢谈企业责任。他说：“社会责任和企业利益比天大。一个有私心的人，绝对经营不好企业，尤其是国有企业。”

  这话每位企业经营者都说，但郭文叁说出来，与会者都得点头应和，不服不行。

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（四）

  2000吨生产线建设期间，宁国厂还先后参与了几个大活，开始了跨地区、跨行业的尝试。这期间，郭文叁看似步子迈得极大，但在企业利益面前，他寸步不让，甚至不惜与地方政府“对抗”。

  宁国厂兼并的第一个项目，是安徽铜陵水泥厂。这是世界银行的贷款项目，前后拖了十几年，最终因为缺乏投资主体，成了地方银行和政府的烂摊子——即便建成投产，还不起债务也是大概率。因此，银行点名要效益好的宁国厂出面担保，否则停止放贷。

  这件事，国家建材局的领导和省领导都有过交代，作为地方国企，承担这么点“责任”是很正常的事情。但各方压力面前，郭文叁始终以“无能力”为由，拒绝担保。

  郭文叁要的不是政绩，他不希望违背全体职工的利益，莫名背上一颗定时炸弹。担保可以，但必须参股入股，掌握铜陵厂的主导权，不能白白当了冤大头。

  他的坚持搞得各方很不愉快，银行最终停止贷款，水泥厂建设被迫停工。

  僵局之下，安徽省政府最终决定改变铜陵厂的投资结构，由宁国厂控股主持，后者出资3.15亿拿下过半股权，剩余股份归属地方政府。

  原本复杂的局面，瞬间成了三赢。

  9个月后，铜陵厂建成投产，一次点火成功，筹建12年的项目终于圆满。银行顺利收回账款，政府部门将债务包袱变成了净利，宁国厂则扩大了生产规模，迈出跨地区的第一步。

  郭文叁的这次救火，充分展现了内行主导的重要性，那之后，他成了省内的一块砖，哪里有需要往哪搬。不久，宁国厂又整体并购了陷入经营困境的芜湖白马山水泥厂，郭文叁顺势将企业总部从宣城市的山区搬到了芜湖的平原，海螺集团的版图有了雏形。

  跨地区的同时，郭文叁还进行了跨行的尝试。

  1995年，宁国厂与德国可耐福公司合资高档石膏板项目，该项目是当时德国在华最大的合资项目，总投资5500万马克，由时任德国总理赫尔穆特·科尔亲自签署。

  但项目在建期间，双方在投资理念、市场预估和管理方法上产生分歧，郭文叁权衡再三后，果断决定退出。经过三天三夜的谈判，宁国厂终于达成退股协议，保留了资金实力。

  最大的合资项目成了“事故”，但郭文叁就是不愿妥协。在他看来，决策失败不可怕，可怕的是不能认识到失败，或是看见失败依旧畏手畏脚、不敢采取行动。

  而该项目随后的发展，最终印证了郭文叁的远见。

（五）

  1997年底，重组后的海螺水泥登陆香港资本市场，成为中国水泥境外上市的“第一企”。2002年，海螺水泥又在上交所上市。如今，其两市总市值高达1685亿，稳占水泥业头把交椅。

  在资本市场，它是长期热议的标的：行业绝对龙头，产量大、负债低、盈利能力强。

  水泥行业周期性强，经常卖不出价钱，但海螺的表现始终稳定，是不折不扣的赚钱机器。

  最初，郭文叁依靠技术取胜，技术共享、行业大同后，海螺又依靠管理、战略驱动，步步领先。

  早在上世纪90年代末，郭文叁便提出“T型战略”，以芜湖为中心点，在沿长江和沿海地区，有矿山资源的地方建半成品熟料基地，无资源但有市场的地方，建立粉磨站，通过长江将市场和资源有效联系，大幅降低成本。

  水泥这样投资大的行业，并购重组是最有效的扩张方式。“T型战略”初期，郭文叁希望通过并购做大，但他们毕竟只是一家地方性国企。很多地方，海螺不请自来的管理者们被频繁赶出并购企业的大门，郭文叁亲自到场也不好使。甚至有管理者在山沟里待了几天，濒临崩溃。

  不仅并购不顺，海螺还吃过被“并”的亏。2006年7月，宋志平携上市之威开始全国征途，第一战也是最重要的一战，便是以蛇吞象的方式拿下了徐州海螺。那之后，中国建材在南方市场的联合重组几乎一马平川。

  郭文叁从未对外谈过这次并购，海螺高层的说法是，双方（中国建材与安徽海螺）本意隔淮河而治，未料到其后中国建材在南方市场的并购之势。有业内评论认为：这笔并购是海螺对于中国建材的成全，也是地方国企对于央企的让步。

  不过，彼时的并购艰难，对于海螺是一把双刃剑。重组不成，海螺便通过大规模投建、小规模并购的方式，不断扩充版图。自建的工厂无疑更利于把控，郭文叁得以将管理全面复制到每个厂区。海螺的品控管理在业内是出了名的严格，其磨机每两小时取一次样测试，随时掌握品质情况，每家工厂均是如此。

  这样的高度品牌化和统一化，在全球水泥产业中独一号，其一如既往的高品质，奠定了“世界水泥看中国，中国水泥看海螺”的根基。

  时至当下，海螺已是世界业内最大的单一品牌供应商，其产品被广泛应用于国家重点工程，上海东方明珠、磁悬浮列车轨道梁、浦东国际机场、连云港核电站等工程。就连世界第一建筑——迪拜哈利法塔33万立方米的混凝土中，也大多是海螺的水泥。

（六）

  郭文叁接手宁国厂时，其熟料年产能仅144万吨，如今，海螺水泥的整体产能已达3.13亿吨，占据中国整体的逾1/8。这样的发展速度，在国际水泥界前所未有。

  24年间，这家企业几乎没有犯过错误，不仅行业内各项指标统统第一，就连“偏门”的赚钱方法都令外界大开眼界，其中最著名的当属买卖同行股票。

  2008年，A股市场大跌，海螺随即变身股市猎手，在二级市场大幅抄底冀东水泥、祁连山、福建水泥等多家同行的股票。2010年后，海螺又两次举牌冀东水泥，并随着股价波动持续高抛低吸。

  冀东水泥是业内的北方翘楚，早年郭文叁接手宁国厂时，市领导给他提了一个高远的目标：赶冀东、超一流。岂料时过境迁，海螺不仅完成了超越，还成了对方的股东。

  除冀东外，海螺还手握青松建化、西部水泥等多家重量级同行的股票，“长期持有、高抛低吸”是其惯用法则。

  今年4月，受雄安概念的刺激，冀东水泥股价攀升，海螺几乎是在最高点以24.77元的股价减持了2481万股，套现大赚6.14亿。整个上半年，仅靠“炒股”，集团便获利18.6亿，被称为“A股最会赚钱的上市公司”。

  这些年来，买卖同行股票已经成了海螺一项重要的盈利手段，集团美其名为这是“对部分具有一定竞争优势和发展潜力的水泥上市公司进行战略投资”。

  有分析师认为，海螺的股市行为并非单纯的低买高卖。水泥具有区域垄断性，强如海螺，在某些地方也没办法建厂。购买对方股票，既有利于通过对冲降低区域性经营风险，也增强了集团行业的整体控制力。

  另一方面，作为周期性行业的龙头，海螺对于行业的走势预判极为精准。在行业低迷之际大举入股，明面上挣钱的同时，也为进一步兼并重组留下了伏笔，可谓进退自如。

  不过，这种看似“一本万利”的方法，并非人人都能学会。抛开把控行业、熟悉标的等因素，仅仅是“资金”一项，就卡死了绝大多数同行——行业低迷期里，各家哀鸿遍野，都思考如何活下去，像海螺这样不仅资金雄厚，而且“牛熊市”都能挣钱的，业内仅此一号。

（七）

  曾有投资者评价称：如果不是地处芜湖，海螺的知名度至少要提升数倍。

  这样的评价不知是否中允，但可以肯定的一点是，如果郭文叁稍微积极一点，他本人和海螺的知名度无疑会大幅提升。

  郭文叁几乎没有接受过采访。他的管理学/战略哲学、与中国建材的故事、早年合资/参股的曲折，随便挑出来一件都能大书特书，但郭文叁从未对外讲过这些事情。

  他默默地打造了行业第一品牌，然后默默离开。2015年11月26日，因为已到法定任职年龄，郭文叁不再担任海螺集团党委书记、董事长，由原芜湖市委书记高登榜接任。

  高登榜的表现同样优异，海螺的海外战略正随着“一带一路”稳定铺开，东南亚厂区已蔚为可观；2017年上半年，集团实现净利67.17亿元，同比增加100%……

  但业内依旧牢记郭文叁。退休近两年后，在业内的相关讨论中，他依旧是出现频率最高的名字。

  只不过，这些讨论里，加入了一些说不清道不明的阴影。2015年2月，安徽省原副省长倪发科落马，央视《焦点访谈》的专题报道中，披露了行贿倪发科的9人名单，郭文叁的名字赫然在列。

  此郭文叁是否彼郭文叁？权威信息中没有给出答案。有网友认为，这次疑似行贿事件，与郭文叁的退休密切相关。

  郭文叁的能力与贡献毋庸置疑。他为水泥奉献了一辈子，行业的跃迁进化大事件中均有他的影子。这样的企业家，如果依旧得带着污点告别，这或许不仅仅是他个人的问题。

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