[独家]诸葛文达：泛长江经济区水泥企业间的竞争与合作的思考

资料图片：湖北世纪新峰雷山水泥有限公司总裁诸葛文达出席2011第四届水泥浙商大会，并在互动论坛上妙语连珠

　　本文所指泛长江经济区水泥企业主要指川渝湘鄂赣皖苏浙鲁沪七省二市沿江、沿海、沿运河及其他可行运输半径以内的水泥企业。上述区域内的水泥按照年生产能力10亿吨，年实际销售量8亿吨估算，约占国内水泥产能和消费量的40%。鉴于上述区域内的水泥企业的产品销售已经通过发达的江海航运体系及公铁运输体系，连为一个互相影响的整体，因此，有必要对该区域的水泥企业竞争与合作的方法、趋势作初步的分析与判断。

　　本思考仅代表本人的不成熟的看法，不当之处必然很多，仅供阅读者参考和讨论

　　一、区域内水泥企业的分类，大致粗分为以下几类

　　一）特大型水泥企业

　　像海螺水泥、中建材水泥（含南方、中联），约占区域水泥生产能力和市场份额的25%，熟料销售占比估计在35%以上。这两家特大型企业在其核心市场区域的市场份额可达50%以上。

　　二）大型水泥企业

　　包括华新水泥、亚洲水泥、金峰水泥、山水水泥、红狮水泥等年水泥产能1000万吨以上的核心骨干企业，约占区域水泥生产能力和市场份额的25%左右，熟料销售占比估计也在35%以上……这些大型企业单个企业在其核心市场区域的市场份额通常可达30-50%左右。

　　特大型和大型水泥企业合计的水泥市场份额占区域的比例在50%以上，熟料外销量占比在70%以上。

　　三）中型水泥企业

　　主要指年水泥产能在300万吨以上，具有日产5000吨及5000吨以上熟料生产线的水泥企业，合计约占区域生产能力和市场份额的25%。这些中型企业单个企业在其核心市场区域的市场份额通常可达10-30 %左右。

　　四）小型水泥企业

　　主要指年水泥产能在300万吨以下，且没有日产5000吨及5000吨以上熟料生产线的水泥企业，合计约占区域生产能力和市场份额的15%左右。这些小型企业单个企业在其核心市场区域的市场份额通常在10 %以下（不含偏远山区）。

　　五）单粉磨企业

　　指没有新型干法熟料线的水泥粉磨企业，合计约占区域水泥生产能力和水泥市场份额的15%左右。这些企业一般都集群分布在中心城市的周边地区，如武汉周边的鄂州地区，即有粉磨能力近1000万吨，约占湖北水泥产能的10%左右。

　　二、各类企业的竞争优势与软肋

　　一）特大型水泥企业：

　　优势：

　　1）综合成本控制力强

　　2）市场控制力强，特别是熟料外销量占比大，比较容易控制价格

　　3）市场形势不好时，保持局部地区盈利的能力强

　　劣势：

　　4）管理难度大，会降低管理效率

　　5）销售压力大，大量的跨区域销售会明显增加成本

　　6）市场形势不好时，降价销售效果不明显，通常无法通过跨区域销售实现产销平衡，除非把价格降得极低

　　二）大型水泥企业的优劣势：

　　1）综合成本控制能力尚可，管理效率尚可

　　2）作为区域龙头，对区域市场控制力尚可，但该区域也往往是特大型企业觊觎的重点市场，在特大型企业对该区域实施重点销售时，会丧失市场控制能力，保持局部地区盈利的能力变弱

　　3）销售压力较大，经常需要通过跨区域销售实现产销平衡，但通常效果不明显

　　4）市场形势不好时，在控制区域内降价销售效果不明显，会明显影响效益

　　三）中型水泥企业的优劣势分析：

　　1）综合成本控制能力较好，管理效率较高，技术能力尚可

　　2）对区域市场影响力较大，但起不到主导的作用

　　3）销售压力不大，容易通过跨区域销售实现产销平衡

　　4）市场形势不好时，在相关区域内降价销售效果明显，但会明显影响效益。如区域龙头跟进，则降价销售没有效果

　　四）小型水泥企业的优劣势分析：

　　1）综合成本控制能力较差，管理效率较高，技术能力较差

　　2）涨价时对区域市场影响力较小，降价时能起到破坏的作用

　　3）销售压力小，容易通过降价销售实现产销平衡

　　4）市场形势不好时，在相关区域内降价销售效果明显，但会明显影响效益。如区域龙头跟进，则降价销售很快会导致其亏损。

　　五）单粉磨企业的优劣势分析：

　　1）技术能力较差，质量普遍较差，产品售价低，但综合成本控制能力较强，管理效率较高，对市场反应的敏感度高

　　2）具有明显增加市场水泥供应量的能力（多掺混合材）

　　3）销售压力小，容易通过降价销售实现产销平衡

　　4）大企业逆势抬升水泥价格时，其盈利能力明显上升，并能大量侵蚀大企业的市场。大企业降低水泥价格时，效益明显受到影响。

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　　三、各类企业的竞争韧性与合作心理

　　一）  特大型企业：

　　1）有目标，有规划，具有极强的竞争韧性

　　2）具有通过局部或全面的竞争压制、伤害、甚至吞并其它企业的野心、冲动和能力；但因此而对自身效益造成损害时，又很有点舍不得。

　　3）具有通过协作获取短期最大收益的极大动力；但看到竞争对手赚钱，又害怕其坐大。

　　二）大型水泥企业：

　　1）有目标，有规划，具有较强的竞争韧性，

　　2）具有通过局部的竞争压制、伤害、甚至吞并其它企业的野心、冲动，但这种能力不够强；且因此而对自身效益造成损害时，根本舍不得。

　　3）具有通过协作获取短期最大收益的极大动力；但常常害怕在协同过程中感到自己吃亏，在特大型企业和中型企业让步不够充分的情况下，这种情绪最为明显。

　　三）中型水泥企业：

　　1）没有明确的长远规划和目标，患得患失，竞争韧性不太高

　　2）因在局部区域市场内份额较大，具有通过协同大型企业限产保价的极大动力

　　四）小型水泥企业

　　1）没有长远规划和目标，随波逐流，竞争韧性很低

　　2）出于对未来判断的不确定性，对资产逢高变现有相当的积极性

　　3）因在局部区域市场内份额较小，销售压力小，具有通过协同大型企业提价以掩护自身出货的极大动力

　　五）单粉磨企业

　　1）对短期盈利看得很重

　　2）对自身利益看得很重，难以协同，常常成为外区域大型特大型熟料企业倾销产品的帮凶。

　　3）有利则开，无利则停，擅长游击战

　　4）始终跟随大企业的价格调整，保持一定的差价

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　　四、特大型企业（含部分大型企业）可能采取的竞争模式及其效应分析

　　特大型企业依据其占有的优势，可能采取的竞争模式有：

　　一）利用其市场控制力，拉高价格，获取超额利润：特大型企业（含部分大型企业）由于产能占比大，在局部地区，理论上只要其一个企业适当限制产能的发挥，就可以明显地改善当地的供需关系，从而提升销售价格，改善效益。采用这种模式，如果其它企业不协同一致，则在特大型企业获取总收益增加的同时，其它企业可以获得更好的单线效益。在产能过剩不严重时，适当作些让步是可以忍受的；但在在产能严重过剩时（预计2012上半年将出现这一状况），这是不能忍受的。

　　二）利用其规模优势和综合平衡优势，封杀其它企业的获利空间和生存空间，并伺机兼并这些企业。采用这种模式，需要事先有预谋有计划，掌握时机，并乘人之危，快速兼并收购掉目标对象，如能做到这样，是一种谋略。如果仅为了占领市场而为之，似乎作了与企业品格不符的行动，个人认为不值。

　　三）利用其市场影响力，主动进行市场协同，并迫使其它企业参与共同协同。采用这种模式，是获取短期利益的较好办法。如果能把新增产能和外地侵入产能控制好，效果更好。

　　四）  利用其它企业对效益的迫切追求，迫使其它企业限产，自己满负荷生产，实现效益最大化。采用这种模式，已经有企业如此运作并获得极大成功，其它企业很无奈。因为很无奈，到一定程度，最终必然导致市场价格的崩盘，现在已有这种苗头。有的企业以自己不先降价作为不参与协同的理由，是站不住脚的，因为其它企业很无奈，必然会降价，客观上是你在逼迫人家降价，然后归过于人，并可乘机讨伐他。“给我一个理由，我不是第一个降价的，我不是行业的罪人”是现代版的皇帝的新衣。

　　五、大型特大型企业熟料销售的误区

　　在企业个数很多，单个企业规模较小，市场信息流通速度较慢的自由竞争阶段，单个规模较小的企业，通过把生产的产品多余的部分销到与原有市场隔离的区域，是有效的。然而，在企业个数变少，单个企业规模庞大，市场信息流通很快的竞争阶段，规模庞大的企业的一举一动，其它企业最关注。通过把生产的产品多余的部分销到与原有市场隔离的区域，是无效的和有害的。

　　强强联合，是企业获利的不二法宝，虽然强者往往面对另一个强者容易变成斗士，对弱者似慈母，但强者更应该是个理智的人。具体到熟料销售上，把熟料销售到核心市场区域内外的粉磨企业，相当于迫使其它大型企业的水泥降价，从而引起连锁反应。

　　正确的做法是，大型企业要统一到多产水泥少发熟料这条道路上来，并通过市场协同减少熟料产量以实现节能减排，及时提升水泥品质标准以增加熟料用量并减少经营风险。

　　六、中型企业（含部分大型企业）可能采取的生存模式及其效应分析

　　一） 在大型特大型企业利用其市场控制力，拉高价格，获取超额利润时，积极配合，适当保持价格优势，获取收益。

　　二）在大型特大型企业利用其规模优势和综合平衡优势，封杀其它企业的获利空间和生存空间，并伺机兼并这些企业的严峻时刻，要稳扎稳打，守住自己的优势市场，静观其变。

　　三）  在大型特大型企业利用其市场影响力，主动进行市场协同，并迫使其它企业参与共同协同时，积极配合， 获取短期利益。

　　四）  在大型特大型企业利用其它企业对效益的热爱，迫使其它企业限产，自己满负荷生产时，保持与其同步满负荷生产，采取适当灵活的价格措施。

　　七、小型企业可能采取的应对模式及其效应分析，此处不做分析

　　八、川渝水泥企业对下游水泥企业的影响分析

　　重庆水路运输到湖北的运价在40元/吨左右，到江苏的运价在60元/吨左右。2011年以来，重庆新希望水泥的熟料沿江发运，基本上以此为依据进行定价发货。重庆合川、四川广安达州的熟料运输到重庆码头，运输成本在40元左右，现在部分企业也在以低于重庆新希望40元左右的出厂价格往下游发货。可见，川渝市场与下游市场已经连为一个整体。

　　鉴于川渝水泥产能的严重过剩和过度分散，在产能整合完成前，如果江浙熟料价格在350元/吨以上，那么川渝熟料将大量下流，并对下游区域的熟料价格产生极大的牵制作用。

　　九、单粉磨企业的生存之道及其对行业的危害性分析

　　单粉磨企业的生存之道主要是游击战，其对行业的危害主要体现在：

　　一）增加了水泥的产量，使供需更不平衡

　　二）降低了水泥的品质

　　三）低价销售，拉低高标水泥的价格

　　四）与主导企业争夺混合材资源

　　五）减少了税收

　　大型企业减少粉磨企业破坏力的对策是控制其熟料供应。特大型水泥企业需要认真思考的是：由于自身熟料外供量大，并具有擅长于把熟料低价倾销到其它企业的核心市场去的传统，但这种销售并没有从根本上改变供求关系，因而其结果必然是其它企业因销售恶化而降价，而这种降价波又必然会返回波及原地，并激起更大的波动。既然这样，何必呢？

　　十、结论：

　　一）对于通用水泥这种几乎是刚性消费的标准产品，决定市场价格的主要还是供需关系，如果需不能改变，只有改变供。

　　二）市场协同的最主要得利者是特大型企业和区域大型企业，市场协同的关键也在于特大型企业和区域大型企业，特别是象海螺水泥这样竞争能力超强的优势企业。特大型水泥企业需要认真思考的是：

　　在水泥市场消费量增速减慢甚至倒缩时，如果通过价格战快速清理掉小型水泥企业后，产能依然过剩，或者兼并重组联合会企业的个数减少，但不会减少水泥的总产能，即不会改变产品过剩程度，除了协同，还有什么办法可以运用，使自己能够独占市场？

　　三）中型水泥企业是竞争能力和大型特大型企业不相上下的企业群，在市场上通过互相配合，可提升话语权。在大型特大型企业发起市场协同时，可积极参与，以获取合理的利润；在大型特大型企业发起市场歼灭战时，可从容面对，以时间换空间。

　　四）小型水泥企业因为竞争能力较弱，只好随波逐流。在大型特大型企业发起市场协同时，可抓紧时间获取利润；在大型特大型企业发起市场歼灭战时，应及时投降，免得血本无归。

　　五）粉磨企业是没什么前途的。只要占熟料供应能力70%以上的大型和特大型企业合作起来，其只有喝汤的份。

　　六）大型特大型企业供应熟料给粉磨站，基本上是搬起石头互相砸对方的脚，这和搬起石头砸自己的脚相比，只有行动上的区别，没有结果上的区别，即没有本质上的区别。