宋志平：我们很多企业犯了美国人2007年的错误

　　“管理是正确地做事，经营是做正确的事。经营是面对不确定性的环境、不确定性的创新、不确定性的经营模式，我们进行选择和决策。”

　　“企业最难选的就是选业务，但选好一个业务之后，最难的是坚守。”

　　“我们有很多企业重复了当年美国人2007年那个时候所犯过的错误，在盲目的扩张，而不是在自己的主业里边去发展，这是我们应该汲取的沉痛教训。”

　　“机制并不是民营企业能够天然带来的，机制属于所有者的开明程度，实际上是一个治理概念。”

　　“作为一个企业来讲，如果有机制做企业不需要神仙，如果没有机制，神仙也做不好企业。”

　　以上，是中国建材集团前董事长宋志平日前在正和岛2020新年论坛上，发表的最新感悟。

　　宋志平刚刚卸任中国建材集团董事长一职，目前为上市公司协会会长，也曾担任过中国医药集团总公司董事长，年轻时调至北新建材，曾担任过厂长等多项职务，一路将这家公司带上市，十年给投资人带来10多倍的收益。集团旗下还涌现出中国巨石、天坛生物等大牛股，历任两家世界500强央企董事长的他，对于企业的管理有着独到的见解。

　　本次演讲中，宋志平从一个企业家的角度，深入剖析了企业的创新、经营、管理、机制等问题，对于企业要如何做正确的事？给出了明确的5点建议。以下是全文，聪明投资者分享给大家。

　　现在马上到2020年了，最关注明年的经济会怎么样，但是我们是企业家，我们关键是要怎么做？经济学家们都在讨论明年的增长率，我们企业家讨论我们做什么？怎么做？

　　我觉得这是我们企业家的本分。我们既要抬头看路，还要埋头拉车，我今天想就这个题目跟大家谈谈我的一些想法。

　　管理是正确地做事 经营是做正确的事

　　今天我的题目是《2020，我们企业要做正确的事》，为什么要提出这样一个问题？大家知道我过去做央企做了40年，上个月卸任，现在做中国上市公司协会的会长，同时也是中国企业研究会的会长。在上市公司协会里边，我们A股公司有3770多家，这里边有2/3是民营企业家。

　　今天在座的有六七十家是上市公司，我想，上市公司也好，非上市公司也好，我们的企业大家最关心的是我们未来做些什么？我在这方面和大家进行一些交流。

　　从工业革命到现在，我们一直是在一个什么样的市场中？如果概括下是两点：

　　一点我们是在一个需求不断扩张的市场里边；第2个，我们在一个庞大的组织管理系统中。

　　在这样的一个时代里边，我们最注重的是什么呢？最注重的就是效率，就是要供应市场，满足市场的需求。

　　在这样一个时代里边，我们把我们企业的主要的目标定位于管理，也就是提高效率，解决有没有、多和少的问题。

　　在管理的社会里边，我们基本是在人机物料，我老讲是一个常量的管理。但是现在社会发生了巨大的变化，我们进入到一个高科技的时代，在这个时代里边充满了不确定性。

　　今天大家讲来讲去很多不确定性，2019年不确定，2020年还是不确定。围绕这么多的不确定性，对我们企业来讲，只有管理是不够了，我们必须引入另一个概念，就是经营。

　　管理是正确地做事，经营是做正确的事。经营是面对不确定性的环境、不确定性的创新、不确定性的经营模式，我们进行选择和决策。

　　今天对于我们企业的管理者来讲，我们不光要正确地做事，我们还要做正确的事，正确地做事关注的是效率，做正确的事关注的是效益。

　　我们在看2020年的时候，我给大家出的题目就是《2020，我们企业要做正确的事》，怎么做正确的事，我有5点建议：

　　民营企业要做隐形冠军

　　窄而深的去做

　　第1点就是我们要坚守主业，因为不论大企业还是小企业，大家都有一个业务，企业最难选的就是选业务，但选好一个业务之后，最难的是坚守。

　　过去这一年里边，我接触了多家的上市公司，我也接触了一些困难的上市公司、出了问题的上市公司，大部分的问题出在哪里？就出在盲目扩张，没有坚守它的主业。

　　做一个企业不容易，如果我们选择了一个业务，要坚持它，做好一个企业需要10年到20年的时间，如果做到极致，需要30年到40年的时间。

　　大家说宋总你怎么算出来的？我说不是算出来，我是做出来的，因为我做中国建材，我做北新建材，这些企业都是做了40年的时间，才把它由小到大，做到全球第一。也就是说我们必须要坚守一个业务，把它做到极致。

　　对于很多民营企业来讲，我的建议是大家都要做隐形冠军，就是窄而深的去做。我们的业务不是很宽泛，但是我们做的却是非常之深刻，非常之深入的。

　　我们的业务不一定是非常大，但是我们的市场要做得非常广，这是我们应该聚焦的。刚才大家讲到要专注，要聚焦我们的主营业务。以前大家知道柯林斯，写《基业常青》的作家，他写过《基业长青》，《从优秀到卓越》，2007年写了一本书叫《再造卓越》。

　　他写的《基业长青》和《从优秀到卓越》的那些样本，到2007年先后倒下了。他分析他们为什么会倒下？《再造卓越》这本书里边分成了5个过程：

　　第1个过程，成功了以后就狂妄自大；第2个过程就是盲目扩张；第3个过程末世危机；第4个过程是寻求救命稻草；第5个过程无声无息倒下。

　　我们有很多企业重复了当年美国人2007年那个时候所犯过的错误，在盲目的扩张，而不是在自己的主业里边去发展，这是我们应该汲取的沉痛教训。

　　吃一堑长一智，我们在思考2020年的时候，就要专注聚焦主营业务，把主营业务做好。中国的民营企业这些年做大了的，哪一个不是有一个非常优秀的主营业务，哪一个不是一直坚守它主营业务，这是给大家的第一个建议。

　　创新不能盲目

　　第2个建议就是有效的创新。大家知道现在是个创新时代，20年前我们讲创新，大家知道什么叫创新。现在我们讲创新大家都不清楚了，为什么？讲的太多了，眼花缭乱的创新。

　　有目的的创新，可以使我们的风险降低90%。在创新的时候，我们必须认真的思考，我们的创新到底是因为什么原因？找到了什么机会？有什么样的目标？用什么样的模式来进行创新？必须先研究一番，然后谨慎的进行创新。

　　创新有风险，但风险可以回避。创新机会很多，但是模式可以选择。今天时间的关系，我想我没有时间跟大家去讲创新模式的选择，有时间的话，我也想偷个时间跟大家多讲讲关于创新。

　　创新归根结底不能盲目，我这几年也到地方上去看了不少的企业，都在搞高科技。高科技不容易，需要大的资金投入、需要很长的时间。

　　我过去做过药，做一个大药新药都需要10年的时间，10亿美金的投入，不是我们普通企业都能做了的事情。

　　我们很多企业可能做的不一定是高科技，可能是中科技、低科技，甚至零科技，像商业模式创新实际上是零科技，并没有太多的科技，但它却是一个重大的创新。

　　像刚才讲的很多都属于商业模式的创新，在科技这个领域里边没有太大的技术上创新含量，但是在商业领域里边，它是一个非常巨大的创新。这是我第2点建议。

　　不要再搞低质低价的竞争

　　要高质高价、优质优价

　　第3点建议就是优质优价的竞争，不要再搞低质低价的竞争。因为这牵扯到我们的竞争理论，多少年以来，我们的竞争都是来进行这种低成本、低价格的拼价格的竞争，这样的竞争不适合我们今天这样的社会。

　　今天的社会从高速增长进入到高质量发展，今天我们希望价格能稳定，希望我们的价格能够高质高价、优质优价。

　　质量有成本，所以质优价廉很难做到，但市场接受优质优价。大家去看德国的产品，德国的产品就是优质优价的，质量好，价格也很好，不会简单的降价，所以德国的工业一直很好，我们也应该这样去想，因为时代不同了，说不能再走那种盲目降价、打价格战、低价倾销那种道路。

　　昨天我看了我们一些产品展览，我一看都很有特色，包装也非常的好。我们已经慢慢进入了一个高质量发展的阶段，在高质量发展里边，应该给予我们的产品一个合理的定价。

　　我以前在北新建材做董事长，我走的时候，那是十几年前，北新建材的同志们说宋总你给我们留下几句话，我就留下了8个字，叫“质量上上、价格中上”。现在的北新建材大家知道也是很好的上市公司，去年他税后利润24亿多，一直坚守了这8个字，质量是上上的，价格是中上的。

　　它的龙牌石膏板价钱在国内所有的石膏板里边，它的售价是最高的，当然它的质量也是最好的。所有的一流的工程都是指定买它的石膏板。

　　我们应该调整我们的竞争理念，走质量的道路，而不是走低质、低成本、低价格的这样的竞争之路。这是我给大家第3个建议。

　　市场机制不是民营企业天然有的

　　民营企业一样需要改革

　　第4个建议就是机制的改革，本来我今天的想法是想给大家多讲讲机制上的问题，但是昨天有不少的企业家跟我说，宋总明年我们怎么做？你能不能给我们支支招？这样我就想起了应该给大家更多的讲几个观点，但是机制还是我今天也想给大家讲的。

　　大家说机制，在座的民营企业觉得我们是民营企业，有天然的市场机制，我说不见得。这个机制并不是民营企业能够天然带来的，机制属于所有者的开明程度，实际上是一个治理概念。

　　无论是国有企业还是民营企业，都存在机制的问题，什么叫机制？机制就是企业的利益、企业的效益和经营者、技术骨干、员工利益之间正相关的关系，也就是我们的企业效益好了，给我们做事的这些人，他们的利益会不会多了？

　　这么个简单的事情，不见得人人都想清楚。像华为的任正非，去年我去看他，就是为了机制的问题去看他。任正非跟我说在华为，如果我们的利润做出来之后，有三份是给经营团队、给技术骨干、给员工的，只有一份是给我们所得者的。

　　去年我也去到过万华，万华是个国有企业，他为什么做得好？也是因为有了机制，它是2点，一点是员工持股20%，公家持股20.6%，也就是员工持股几乎和公家持股是相当的。第2个它有技术分红权，如果技术人员创造了好的技术，就提成15%，一提5年。

　　所以那样一个烟台小的国营企业，它上完市之后他居然去年有640亿的收入，160亿的利润，我们戴着眼镜片，是高档的数值，世界只有三个企业能做，烟台的万华就能做，为什么？因为它有创新的机制。

　　我举了一个民营企业的例子，就是华为，一个国有企业的例子，就是万华。对于民企也好，国企也好，我们一个共同的改革就是我们的机制。

　　当我们遇到困难的时候，我们首先应该想到我们内部机制，我认为华为的崛起并不是因为5G，它是两点：一，有任正非这样一个企业家精神，这样一个企业家。第二点，有一个财散人聚的机制。

　　即使今天美国这样的一个高压，华为还能众志成城，我对这个机制是很情有独钟。

　　退休之前我写了一篇万字长文，名字叫《机制革命：推开国企改革的最后一扇门》，我认为机制是最终的、最核心的东西。

　　我在1993年的时候做北新建材工厂的厂长，那个时候几千人发不出工资来，工厂奄奄一息。我就问大家，为什么你们都不好好干呢？为什么一天要几百人迟到早退呢？员工跟我说，宋总我们已经好多年没有盖过房子了，当时是分房子，我们好多年没有涨过工资了。我一听听明白了，原来是这样。

　　我后来放了两个气球飘到天上，上面写着房子年年盖，工资年年涨，就这么两个口号，就点燃了员工心中的火，使一个穷困潦倒几乎破产的企业，变成了一个优秀的上市公司，就是今天的北新建材。

　　我回想起来，我当时很年轻，30多岁，30多岁做一个大工厂的厂长，我不比我前边的那些老厂长们水平高，我水平肯定不及他们。但是我当时读懂了大家的心，员工他们到底想的是什么？今天回想起来就是机制。

　　我常说作为一个企业来讲，如果有机制做企业不需要神仙，如果没有机制，神仙也做不好企业。

　　我觉得马云、马化腾、任正非都不是神仙，都是普通的人，只不过是他们都是企业家，同时他们都选择了良好的内部机制。

　　今天我们在座的都是民营企业家，有60多家上市公司。我们要想发展，要想企业众志成城，要想提高我们的整体竞争力，内部机制是我们企业的一个核心问题。

　　你不要认为你是民营企业就一定有机制，不见得，应该向华为学习。国有企业要改革，改革的方向是什么？市场化。民营企业也需要改革，最近中央出的28条里边，其中第14条就是深化改革。

　　大家觉得很奇怪，民营企业怎么也需要改革了，改革这些年是国有企业的一个专用词，现在我们要用在民营企业身上了，民营企业改革的方向是什么？就是治理规范化。我们国企改革是市场化，民营企业是治理规范化，但是国企和民企改革一个共同的题目就是机制，机制的改革。这是第四点建议。

　　稳健中求进步，发展中求质量

　　变革中求创新

　　第5条建议就是稳健发展，这里边就是三句话：

　　一句话是稳健中求进步。这句话不是我说的，是李嘉诚老先生90岁退休的时候，他跟员工的那封信里边写的，叫稳健中求进步。运作企业如果只想进步不稳健，跌倒了，再进步也不可能，但只稳健不进步也不行。所以我们作为企业家，是在稳健和进步中寻求的平衡。

　　第2句话是发展中求质量。我们现在到了一个质量社会，从高速增长进入高质量发展阶段，在发展中我们应该是求质量的。

　　第3点是变革中求创新。在变革中，看看我们的创新点是什么？要不停的去创新。

　　我觉得这三句话很重要，是我研究概括的，我们记住这三句话，稳健中求进步；发展中求质量；变革中求创新。

　　以上这5点就是我给大家2020年的建议，就是2020年我们怎么去做正确的事情。