乔龙德：推进建材行业转型升级向纵深转折

  非常高兴参加今天的会议，跟大家一起回顾总结去年的工作和成绩，商讨新一年的工作目标，也借此机会跟大家介绍一下目前整个建材工业的形势、存在的矛盾问题以及我们积极应对的新探索、新举措。中国建材集团以及所属单位广大职工在2014年的工作中，在改革发展和生产经营中展现了超常规的、与众不同的经营策略，付出了巨大的努力，同时也取得了突破性的发展和显著的经济效益。刚才听了曹江林总经理的报告，我认为去年集团工作的总结和成绩都建立在牢靠的支撑点上，2015年工作安排有准确的切入点和落脚点。宋志平董事长的讲话从更宏观、更高的层面上，指出了企业改革发展的切合点和重点，都符合当前中央制定的工作方针。下面，我讲三个问题。

  一、中国建材集团2014年主要经营业绩分析

  2014年经济下行是总的趋势，很多矛盾积累到了爆发期，所以对建材行业来讲，去年困难很多、矛盾很多，市场竞争越来越激烈。在这种情况下，中国建材集团依然取得了良好的经济效益，实现利润总额131亿元、同比增长13%，净利润103亿元、同比增长17％，这是很不容易的。在这种外部形势不利的逆境下，中国建材集团能继续保持上升和进一步发展，原因是什么呢？我总结了一下，有三点：

  （一）坚持能动的转型发展观，全方位转型，多边出击，应变和抵御外部变化的能力大大增强。

  现在大家都在讲转型、讲发展，但结果是不一样的，我认为中国建材集团的发展体现的是一种能动的转型发展观。表现为转型是多方位的，发展是多边出击型的。最近我在中国建材联合会系统召开的工作会议上提出建材行业转型升级要向纵深转折，因为绝大多数企业并没有真正转过来。中国建材集团的转型发展做得非常不错，表现为主动追求发展、能动配置发展资源，抓住机遇转型加快发展，整个集团应对外部变化的能力大大增强，尤其是在资源配置和发挥自身产业综合优势功能方面，非常自如，充分地发挥了集团公司的综合优势，不拘一格有机转型。这种能动的态势与一些企业盲目等待形势好转、等待需求再度增长、守着旧摊子、怨天尤人的思想形成了明显的反差，这也是中国建材集团多年来事业成功的根本的根本！

  水泥方面，中国建材集团选择了七家有相对优势的上市公司，进行交叉持股发展混合经济所有制，我认为这是建材行业应该主张推行的新的发展模式。同时集团公司在水泥板块“四化”方向发展的基础上，现在又提出向产业链两头延伸。

  玻璃方面，中国建材集团对玻璃业务的主导思想也是很明确的，逐步退出普通浮法玻璃原片生产业务领域，大力发展电子、光伏、智能、高效节能等高附加值的新玻璃业务。我参观了中国建材工程在德国收购的铜铟镓硒薄膜太阳能光伏玻璃实验室，研发生产加工一条龙，让我们一下跨到国际领先的水平上，这是打通国际市场的一个很好的前瞻性战略。在国内提升原片质量和产品档次，在国际市场上要提升科技水平、影响力和扩展市场，集团玻璃产业将进入高端领域作为转型的目标和方向，定位也正确。

  “三新”产业方面，石膏板业务向规模型发展，新型房屋业务推进“绿色小镇”，这些都与国家的城镇化建设相结合，与整个社会经济发展和国家的战略相结合，这也是一种转型的新方式。复合材料业务向高端领域开发，碳纤维产品实现批量生产并占据国产60%以上的市场份额。我认为这种战略和胆识及定位是非常正确的。通过收购德国SINOI公司发展风力叶片业务，这个跳板很好，不仅仅是拿到一家公司，还在未来在欧美市场上增加话语权的一个很好的窗口，这是奠定未来国际市场基础的战略前移的前瞻式发展。

  国际贸易方面，我一直认为中国建材集团在贸易流通板块总体上是做得比较成功，现在又有新的发展，就是“跨境电商+海外仓”模式，还延伸了BNBM HOME连锁店，对于这种新的经营理念的转换集团公司也是显得很自如，而且短时间内实现跳跃。现在我们许多产业产能占全世界的60%，如果完全局限在国内市场消费，肯定会产能过剩，“走出去”是我们必然的趋势。中国建材集团在“走出去”方面已经带了头，不仅实现了玻纤产品的“走出去”，而且在埃及建设了年产8万吨的玻纤生产线。

  总体来说，集团的发展并不是单一的、死板的、硬性的，而是能动的、自如的、有效果的。

  （二）勇于坚持能动的经营价值观，敢于面对市场稳定价格，善于自我加压降低成本，企业经营效益在逆势中上升。

  我认为，经营价值观对企业来讲是很重要的！要勇于坚持企业的经营价值观，勇于体现自身的价值。我们做实业搞产品制造的，目的就是提高企业自身的经营效益，如果离开了价值观，离开了价格，企业拿什么来实现生产目的？所以我们自己必须要有信心，而不是在价值价格面前慌乱，自己把自己的价值往低里定。现在行业里有一些同志就不愿意提起价格，不敢碰价格。价格也是有红线和绿线之分，连提都不敢提怎么去实现与制定经营目标呢？当然我们要支持反垄断，但是不能反垄断后就不敢说自己的价值和价格了。市场经济本身就是价值和价格的竞争，可以有高有低，但是在价值不变的情况下，价格一直往下跌就也是不正常的。我们整个经济是相互制衡的，搞物价的就要控制价格不能猛涨，反垄断的就是防止垄断价格扰乱市场，但是企业是以经济效益为中心，如果不谈价格，那么产品的价值又从何谈起。作为企业，既不能乱涨价，又要敢于稳定自己的价值所支撑的价格，而不是别人一说就慌了，就害怕，自己的价值就变了。价值是客观的，在价值牢固的情况下，价格一直下跌是什么原因？是价值的变化，还是态度的变化？我认为是理论上根基不够，思想根基不够，不敢追求自己的价值。近两年在需求增长减缓，产能过剩，竞争激烈的环境中，中国建材集团在遏制新增产能中坚定不移，在维护市场秩序、稳定市场价格方面做得比较好，心态也比较平稳，这一点是难能可贵的。

  当然，除了对外坚守自己的价值，对内要精细化管理，要降低成本。这一点中国建材集团做得不错，尤其是KPI管理得非常好，坚持与海螺的指标对标。我去年在水泥板块调研得比较多，像南方水泥、中联水泥、西南水泥、北方水泥都去过，都是现场拿指标帐本汇报，煤耗差多少，电耗差多少，成本还差几元几毛几分，说得清清楚楚。我听了以后很感动，没想到建材企业的经营能走到这一步，确实很不容易。在整个行业毛利率在下降的情况下，中国建材集团的毛利率是上升的，典型的南方水泥降低采购成本5500万，中联水泥和西南水泥推进区域整合减员增效。这说明经营管理方面成本控制得好，应该给予充分肯定。

  经营价值观包含外部生产关系的经营和内部管理的经营，外部抓市场，内部抓成本，两个要领抓好了，所以中国建材集团创造了与众不同的效益，在整个建材行业销售收入同比增长还有10.5%，利润总额与上年基本持平的情况下，中国建材集团销售收入持平，利润总额增长13%。有五家股份公司二级单位利润上亿，中国建材股份有限公司所属9家企业利润总额都分别达到亿元以上。在全行业销售总量不跌但价格下跌，致使全行业毛利率下降1.1个百分点的情况下，中国建材集团量价齐升，毛利率商混上升2%，水泥上升3%，玻纤上升6%等。在全行业应收账款增加1000亿，增长11%的情况下，西南水泥、北新建材和泰山石膏应收账款没有或者很低。集中起来在外部市场敢拼，在内部敢抓。这些成绩的取得，我认为应该总结为能动的经营观、价值观的理论高度。[Page]

  （三）坚持改革与科技创新驱动互动的发展观，基础夯实，机制创新，为持久发展又新添活力。

  2014年，中国建材集团改革和科技进步两个轮子同时驱动。改革方面，中国建材集团本身是国资委的“双试点”企业，之所以试点，是有基础的。集团本身是混合所有制的先行者，董事会的建设也比较规范，战略定位把握得比较好，下一步的关键是进一步完善，形成制度化、规范化。科技方面，集团一年来取得的研究成果、技术专利、奖项都有上千项，科技的进步为企业的转型升级提供了有力支撑。今天会上也进行了颁奖表彰，树立了很多典型。根据我的观察，集团的总院这两年科研布局不断完善，基础性建设得到了强化，硬件设施齐全，软件也得到很大提升，与以前相比有天壤之别。合肥院、蚌埠院、咸阳院等几大院所都设了博士、硕士等工作站，基础性理论研究增强了，不仅开展了传统材料的创新，在新能源技术、新兴产业等方面也有很多成果。

  我认为要讲成绩亮点还有很多，以上三个方面是亮点中的亮点。

  二、目前建材行业转型升级面临的矛盾和挑战

  2014年是金融危机以来最艰难的一年，整个建材工业的形势是“三增一平”。“三增”是指，资产总额增长了11.6%、固定资产投资增长13%、主营业务收入增长10.5%；“一平”是指经济效益持平，或者叫略微增长，只增长100至200亿，这意味着增长的10.5%，即5400亿元的销售收入并没有产生新增的利润，也就是说收入增长了但利润总额并不增加。

  2014年建材工业发展最大的变化有两个。一是收入增幅下降，绝对增量也下降。2013年销售收入比2012年增长7300亿，2014年销售收入比2013年增长5400亿，绝对增量下降近2000亿。以前我鼓励和鞭策一些同志说，市场绝对增量仍是增加的，你的经营效益不增加是你市场竞争力的问题。但在今天不能这样讲了，因为绝对增量也开始减少了。由增幅减少到绝对增量减少，这是一个重要的信号，也是比较可怕的事情。二是利润总额增长率逐季下降10个百分点。2014年一季度，全行业利润总额同比增长32%，二季度降到21%，三季度降到11%，四季度是同比持平。下降幅度很大，很让人担心，所以我们筹划2015年工作时确实需要好好研究。这里面水泥板块是好的，去年水泥利润总额770亿元，这也说明其他新的经济增长点的效益并没有发挥出来，所以出现了“三增一平”。绝对增量开始减少，利润下降速度很快，这给我们敲响了警钟，怎么办？我认为最根本的是加快转型升级向纵深转折。

  现在绝对增量开始减少、增幅减弱、供需减少、产能过剩是整个建材行业的主要矛盾。对建材企业来讲，行业矛盾是共性的，关键要看转型升级中谁转得快，谁的转折能落地，谁悟醒得早。从整个行业转型升级情况来看，总体上还没有真正的转过来，习惯的、传统的、封闭的、单一的、粗放的、技术产品雷同的、以速度规模为支撑的、以资源能源环保为代价的发展，从主体上和根本上还没有改变过来。现很慢，传统产能过剩，新兴产业发展步履艰难，研发和技术储备不足，关键的领域、关键的技术缺乏攻坚和突破，一些瓶颈问题长期没有突破，组织结构调整乏力，兼并重组除中国建材外整个行业几乎徘徊不前，国内市场内部拥挤打架，国外市场搞投资建厂的寥寥无几。此外，节能减排很紧迫，但是真正有效、有突破的不太多，全行业一半以上的企业不能达标。今天中国建材集团全面启动“责任蓝天行动”，未来要投300亿元，这个动作很大，值得肯定和期待。总之，整个建材行业转型升级到了关键时期，中国建材联合会也要进一步转型升级。

  搞产品制造加工是我们建材的强项，再往下搞产业服务链是我们的短板，转型本身要求建材产品制造加工和建材服务产业链并举，服务产业搞起来是一个很大的领域，是一个很长的产业链，虽然困难很大，但也要搞。最近中国建材联合会提出要搞四条服务产业链。一是节能减排产业链。以企业为主体，牵线搭桥，在政策、技术、装备、咨询、服务、评估等方面搞一条龙服务，让众多中小企业受益。大企业自己可以搞一套系统，但中小企业不可能单独搞一套节能减排的系统。二是中国企业“走出去”服务产业链，涵盖信息提供、政策研究、牵线搭桥、定向服务等整条产业链。三是新兴产业和节能环保产业的投融资产业链，这个平台已经搭建起来了，也得到了台湾企业的支持，目前10多亿的资金已经可以使用。四是产品的流通、集成、配送、加工、服务产业链。不能只搞生产，搞出来的产品往下怎么走到底端，怎么服务到市场和用户的顶端。这个领域如果不挖掘，只是在原来基础上守住产能过剩的局面是很艰难的。所以要挖掘潜能开拓新的领域，真正找到新的亮点、增长点、支撑点和路径，这一点特别重要。

  我们整个行业的形势是很严峻的，要关键是事在人为，关键是决策的团队、经营的团队。去年我肯定了中国建材集团的团队，很团结，很精干，执行力很强，今年我依然肯定。困难肯定有，但困难是各行各业都有是共性的，关键要看人，根本的根本是要有一批勇于改革、敢于创新的行业带头人，希望中国建材集团公司在行业转型升级最关键时刻，在转型升级向纵深转折时期发挥领头羊作用，为行业发展做出新的贡献。

  三、对中国建材集团的期望

  2015年，中国建材集团在取得很大成绩的基础上，要再接再厉，继续为行业的发展带好头，确实起到领头羊的作用。同时，对工作上的一些不足和比较薄弱的地方，也要在新的一年中加以攻克。有三个方面要进一步强化。

  一是加大内部整合力度，提高企业效益。现在中国建材集团规模很大，企业很多，企业的层次参差不齐，也有个别规模小、效益低、能耗和排放指标比较差的企业，我集团内部也要有机进行整合，进而减少层级，减少经济效益比较低、管理水平比较低的企业，提高资源、能源利用率和企业效益。

  二是科技成果转向产业化率应该进一步提高。科研研发投入一定要有，而且要增加，这是方向，是治本的举措。但是我们的研发一定要有目标，要有成功率。考核的关键要看科技成果成功率和产业化转化率，而不是以拿了多少奖项为目的。因为科研投入是要花成本的，花成本就要有产出，这是企业的本质。下一步我们要关注两个数字，一个是研发成功率，一个是科技成果转化率，把这两个指标结合得更紧，效果就会更好。

  三是资产实现的收入的比例要加以提高。今年集团负债率有了实质性下降，但依然偏高。看负债率关键要看企业现金流，要看创造的资本收益能否高于银行利率，如果现金流充足、创造的资本收益率高过利率，就不要太过多担心。中国建材集团这两方面的情况还是不错的。但是中国建材集团资产4000亿元、销售收入2500亿元。对比来看，资产实现收入的比例还有待提高。当然，在行业产能过剩的大环境下，集团有一些产能没有开足马力发挥作用。但集团还有贸易板块，如果减掉贸易板块，那么资产实现的销售收入率会更低。要关注和研究这一指标，加以提高。

  总体来说，在去年非常困难的情况下，中国建材集团能够取得这样的业绩，确实非常不易，是精心部署的结果，也是拼搏努力的结果，是董事会正确决策和经营团队精诚努力的结果，在这里我代表中国建材联合会，也代表全行业的同志们，向中国建材集团全体同志努力取得的成绩表示祝贺！