390亿元利润！全中国近3000家水泥企业“干”不过一个豪瑞
豪瑞集团的全年税前利润达到47.60亿瑞士法郎（折合人民币约390亿元），全中国2900多家水泥企业，加起来没有“干”过一个豪瑞集团！
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足迹遍布７０个国家，员工超过７万，１９９９年销售额达１０６亿美元……拉法基集团带给世界建材一个惊叹。六年前，这个高效运作的跨国集团将版图拓展到中国。
新世纪，中国遍地高呼“走出去”时，拉法基的“凯歌”已唱响神州大地：投资２．２亿美元，建立１１家合资公司；中国已拥有拉法基所有业务，两家水泥厂（北京、成都），一家混凝土搅拌站（北京），一家石膏板厂（上海）、六家彩瓦厂（全国各地）以及正在建设中的一家铝酸盐厂（天津）。
市场化：前瞻性战略“有的放矢”
市场是公司的舞台，失去市场，公司便没有用武之地。对目标市场进行详细的调查、了解和分析，摸清行情，这对于跨国公司在市场国的业务发展十分必要。跨国公司只有对市场国的政治、经济、文化以及当地的法规、民族习惯等都有一个详细、确实的了解，才能有的放矢地开拓业务。
拉法基投资的五大领域均属于资本密集的行业，投资大，因此，选择好的投资项目至关重要。例如，拉法基在都江堰的项目总投资达１．６亿美元，这样的项目运营预期至少５０年。
拉法基遵循严格的投资标准，努力把有限的资源以最经济的方式进行合理分配。拉法基在实践中掌握了评估中国不同地区投资环境的方法。从１９９７年开始，拉法基便在西部寻求合作项目，如今，拉法基将在中国最大的投资项目设在四川省境内。领先一步的投资开发战略得到四川省政府、成都市政府的认可和赞赏。这一项目融入西部大开发广阔背景中，在政策的大力支持下突飞猛进。
全球化：
合作借力“四两拨千斤”
全球化背景下，巨大的风险使投资者（即使是巨型跨国公司）单凭自身力量深感力不从心。
拉法基集团成功地从单枪匹马作战转向战略联盟，与同行甚至竞争对手结成风险与成本共担、收益共享的战略联盟，更加提高竞争力，拓展生存空间。例如，拉法基集团与北京市政工程总公司合资建成北京易成拉法基混凝土有限公司；拉法基集团得到花旗银行的支持，与北京怀柔县下属的两家公司合资创办北京兴发水泥有限公司；拉法基集团、太平洋水泥公司、日本最大的水泥企业及中国上海市航运公司共同创建上海拉法基小野田石膏建材有限公司。
拉法基与他人联手，组成协作型竞争公司，共同把市场做大，实现共赢，展现出超越竞争的新理念。
本地化：开发人才、理顺公关
拉法基不失时机地推行“当地化”战略。
在经营管理上，一方面，派往中国负责管理各合资企业的人员经过专业培训，使其更多地了解中国文化和思维方式，从而更好地与中国政府和社会沟通与协调；另一方面，拉法基一直致力于建立和培训中国籍的专家队伍，尽可能挖掘和利用中国的人力资源，并给他们提供良好的职业发展机会。
外经贸行业涉及面广，一举一动都离不开周围关系的影响，因此，公共关系是不容忽视的重要工作。疏顺了各方面关系，项目就能顺利进展，反之，哪个环节“卡壳”，都可能影响全局。
拉法基努力做好业务的同时，在各方面都树立了良好的信誉。它重视安全管理，关心员工。拉法基所有的工厂都实施最严格的安全规则。拉法基北京兴发水泥有限公司目前的无损失工作日已超过了６５０天。１９９８年，兴发公司被全国总工会授予“双拥、双爱”奖，即“企业爱职工，职工拥企业”，北京有４家企业获此殊荣，兴发公司就是其中之一。
拉法基始终与所在社区保持良好合作关系并为之积极作贡献。拉法基对环保高度重视并采用一流技术使公司的环保尽善尽美。例如，兴发公司已投资安装了先进的环保设备以严格遵守国际安全及环保标准，其污染物排放远在最严格的标准之下。
此外，拉法基及其员工努力为社会尽义务，为中国各地提供赞助。如重建河北张北地区一所毁于地震的小学；为１９９８年洪灾救济；募集资金重建四川省保和卫生院；向当地工厂附近的学校和环保项目提供赞助和奖学金；与北京文物局合作修复明朝城墙等。
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