一流的企业有三把手：决策高手、市场能手、成本杀手

从企业层级的视角，不同的企业可以明确划分为投资中心、利润中心、成本中心，它们分别承担不同的任务，具有不同的职责和权力，发挥不同的作用等。

投资中心，一般由集团总部担当这个角色，不从事具体的生产经营性活动，只负责战略管理、资源整合、投资等决策，目标是成为“决策高手”。

利润中心，通常是由具有区域性（比如水泥这样“短腿”产品市场下的南方水泥、中联水泥等）或单一产品线（比如家电市场的空调产品线、冰箱产品线等）的业务平台担当这个角色，负责市场开拓、集采集销、经营优化等，目标是成为“市场能手”。

成本中心，一般是由从事生产或制造性活动的工厂担任这个角色，它们的任务主要是在生产或制造过程中要保证产品和服务的质量，把成本控制在合理的范围内，以及保证产品和服务全过程的安全环保等，目标是成为“成本杀手”。

职能层级化，是指不同层级企业履行不同的职责和实现不同的功能。其实，这些企业虽然层层都是有限责任公司，层层都有董事会，但不同层级的企业在经营过程中要担当不同的角色，实现整体性的协同效应。中国建材实施分层次的目标管理，把投资中心、利润中心、成本中心分开，明晰各层级的重点工作与任务，确保行权顺畅、工作有序。

公司总部需要决策高手

职能层级化必须明确的是，决策项下、资本项下的重大决策权都收归集团公司总部，所属公司只有投资建议权。

有的所属公司管理者如果认为自己擅长做投资，那就调到集团总部工作，但留在所属公司的就只能扎扎实实地做好管理工作。

在中国建材的成本中心这一层级，规模再大的工厂也没有投资权。每个工厂都有做大的想法，但是对一个工厂的投资动辄几十个亿，如果由着它们自己去扩张，那就全乱套了。所以，中国建材就让它们放下“武器”，明确自己的层级和权力，集中心思做好自己的事情。比如水泥厂想做“水泥+”，要建设一座商混站或建一条骨料线，需先上报到担当利润中心角色的企业，经过利润中心研究后再上报给投资中心，最后由投资中心来做出决定。

整个集团是收支两条线，生产运营性的资金和投资性的资金之间不能相互挪用。

过去有的工厂是自成系统，进入中国建材后就不能再做投资决策，它们的主要任务就是生产，这也有一个思想转化的过程。很多跨国公司子公司就是这样，投资50万元的权力都不一定有，因为投资是跨国公司总部的权力，但生产运营项下上亿元的资金都可以动用。如果把生产运营资金拿去投资，也是不允许的。

上述方面的要求向来都很严格，因为一旦在投资和行权方面出问题，企业就会彻底乱套。

曾有一家国内的日资公司买辆二手车都需要总部派人来看，感觉很低效。不妨认真想一想，它们为什么要这么做？虽然效率低了些，但从整个集团的投资决策来看，这样做是符合规则和章法的，会促使整个集团的运作更加稳健。

2005年，中国建材集团成立董事会时，邀请的外部董事具有很高的战略水平。其中，姜均露董事是原国有重点大型企业监事会主席，有宽泛的视野和格局，相当于当时的董事召集人，林锡忠董事是五矿集团原副总裁，曹德生董事是中国兵器工业集团原副总经理，王振侯董事是中国铁建的原总经理，张健董事是中国有色矿业集团原总经理，郭建堂董事是中国水电建设集团原总经理。这些外部董事都是决策高手，作为董事会成员，他们对中国建材的战略布局发挥了重要作用。

实际上，中国建材水泥业务的联合重组等重要事项，都是在董事会的正确决策下开展的，混合所有制改革也是如此。鉴于这些外部董事过去并不是做建材的，见物见人就格外重要，我不仅请他们到水泥厂参观，还邀请中国水泥协会前会长雷前治等专家为他们做报告，加深他们对水泥行业的认识，他们都以极大的热情投入工作。

中国建材的快速稳健发展，确实得益于历届董事会，这就是我们常讲的“伟大的公司需要伟大的董事会”。

公司决策的高手，不见得是董事长一个人，而是有一个强有力的董事会。2009年，我兼任国药集团董事长，那届董事会很有特色，外部董事也很优秀。

在董事会成员中，内部董事占1/3，国资委系统的外部董事占1/3，社会专家占1/3。国药集团推动的多项重大联合重组等事项，就是在这届董事会的指导下进行的。

业务平台需要市场能手

从经济学的视角来看，有规模的企业需要关注两件事：一是组织的外部性或组织优化；二是规模效应。

中国建材的快速成长归功于联合重组，在资产做大的同时，企业的组织规模也越来越大。每一家企业都有自己的市场、采购、财务、投资和技术，每位经理都想把这些工作管起来，这就增加了成本，进而产生了组织的负外部性效应。

作为重组而来的公司，中国建材的成员企业过去各自为战，采购、销售、融资成本都很高，技术资源不全面，管理基础参差不齐，还存在市场交叉、内部竞争的隐患。

中国建材根据自身情况，开展有效的管理整合，将管理聚焦为营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中五大部分，即“五集中”。它的内涵就是要求平台性区域公司在规模适度的条件下，通过集中统一配置各种资源和要素，达到提高资源使用效率，提升企业经济效益，实现组织高效运转的管理方式。

“五集中”对症下药，将重组进来的企业聚合为一个整体，解决了组织的负外部性问题，实现了规模效益和协同效应。

这里重点讲一下集采集销，也就是内部采购和销售的协同。比如，南方水泥拥有100多家工厂，不能每家工厂都分别采购煤炭，每家工厂都单独卖水泥，而是要依法合规地集中采购、集中销售，这样才能发挥协同效应，控制成本，提高效益。

通过集中采购，充分运用集团采购的优势，改变由各家单体工厂独立采购原燃材料、备品备件的做法，整合分散的采购资源形成“大市场”资源，吸引更多的供应商参与竞价，极大地降低了采购成本，减少了物资供应方面的风险，提升了采购效率。南方水泥加强与中煤集团、同煤集团等企业之间的中长期战略合作，分区域开展市场煤炭集中招标采购，节省了大量成本。

通过营销集中，以组织机构整合为牵引，打破过去成员企业各自为政、独立开展市场营销的状况，建立统一的区域市场格局，制定统一的营销策略，优化营销资源、组织和渠道，提升企业整体的市场控制力和话语权。

南方水泥成立之初，在长三角区域设有7家区域公司，管理数十家水泥企业。伴随着公司的迅速发展壮大，区域公司之间市场边界不清、内部相互竞争、运营效率低下、管理成本居高不下等问题逐渐显现，进而成为制约公司发展的突出问题。

2013年，中国建材通过区域市场的合理规划，将7家区域公司整合为2家，整合了组织机构和人力资源，理顺了市场边界和产销关系，建立了适应营销集中和管理协同的新型营销管理体系，极大地提高了管理效率，降低了管理成本。

南方水泥董事长肖家祥是2009年南方水泥成立时，从市场中百里挑一进入中国建材的。他不仅是一位水泥专家，更是一位“市场能手”。

水泥行业的重组，实际上就是市场的整合。重组后，如果市场不能被整合，那么水泥价格也很难恢复，重组就会背上一个沉重的包袱。

企业重组后有两点很重要，一是内部整合，二是市场整合。

内部整合相对容易一些，而市场整合相对要难，因为市场中不仅有中国建材，还有海螺、红狮等同行企业。如果水泥企业依然打乱仗，那么行业价格就难以稳定。

为此，肖家祥一方面对整个南方水泥内部进行了整合和优化，另一方面对外部市场也进行了有效的整合，整个东南地区的市场很稳定。

工厂需要成本杀手

按照相应的职能定位，集团公司、业务平台公司、工厂三个层级分别需要的是决策高手、市场能手、成本杀手。

降低成本是企业管理的一个基本点，中国建材所属的各企业深入推广并实施格子化管控、八大工法、六星企业、增节降工作法等特色管理的“组合拳”，持续降本增效，实现了管理水平的大幅提升。

在成本杀手方面，首推的是中国巨石总裁张毓强，他是2000年中国巨石和中国建材重组上市时加入公司的，是中国建材早期的混改型企业家。他是一位非常精明、非常精细的企业家。

为什么他能把玻璃纤维做得好？实际上他抓住了三点。

第一，他靠自学熟练掌握技术。现在，中国巨石的产品在全球都是一流的，玻璃纤维不再用传统的叶蜡石等矿石，而是将更加广泛的产品纳入配方，大大地降低了成本。

第二，他精通国际市场，比较早就开始在北美、欧洲市场布局。现在，中国巨石在美国、埃及建了工厂，分别面向北美市场和整个欧洲市场，成功地应对了西方对中国玻璃纤维的反垄断，维护了公司在全球的客户市场。

第三，他精通工厂的精细管理，推出增节降工作法，降低成本。

中国巨石的增节降工作法：

中国巨石是全球最大的玻璃纤维供应商，多年来一直在规模、技术、市场、效益等方面处于领先地位。

中国巨石的管理很有特色，在长期实践中摸索出一套行之有效的增节降工作法。该工作法以项目管理的理念，系统规范了企业创新管理的方式，用全员激励的办法加速推进企业创新管理的步伐，以增收节支降耗为重点，促进企业发展方式的转变，为企业的新发展打造持续优化的核心竞争力。

增节降，顾名思义就是增收、节支、降耗。这套工作法经过不断地积累沉淀、提炼优化，对于中国巨石成为全球一流的玻纤企业起到了重要的支撑作用。

2008年，全球金融危机席卷而来，市场行情风云突变，中国巨石60%的出口订单突然没了，可是停一个窑就会造成一两亿元的损失。抉择常常是艰难的，当时看着满满一仓库的积压产品，我与中国建材的几位高管心情非常沉重，最终，我们顶住压力咬牙坚持不停窑。

走出困境只能靠自己，中国巨石在增节降方面下大力气，强化创新、夯实基础、增加效益，硬是挺过了那场危机，成为少有的持续盈利的玻纤企业，进一步巩固了其全球玻纤行业领军的地位。

在应对这次金融危机的过程中，中国巨石自主研发建造的年产12万吨玻纤池窑拉丝生产线功不可没。这条生产线的产能比普通生产线高出2倍多，完全是由中国巨石自主研发的，当初被业界称为异想天开的科研项目。中国巨石用纯氧燃烧技术提高池窑的熔化力和精确控制通路温度，同时大幅度降低能耗，减少废气排放；通过改进池窑结构及耐火材料，延长池窑的使用寿命也伴随着一道道难题被攻克，新的生产装备带来了生产上的革命性进步—能耗下降了50%以上，每年可节约成本6000万元。更重要的是，整个生产流程由此得到了精确控制，大幅度提高了产品性能。

作为行业领军企业，活要干一流的活，成本也要一流的成本，不能因为降成本影响水平，水平不能低，成本必须低。因此，要重视投资环节的精打细算，要抓住初始投资的“三桶水”。同时，也要追求直接生产成本控制，正所谓“干毛巾也要挤出三滴水”。中国巨石各个生产基地的投资都不小，从项目建设一开始就精打细算，在生产经营过程中，更是克勤克俭，为市场竞争赢得主动权。

中国巨石推行低成本战略，成本控制体系贯穿于研发、生产、采购、销售等各环节和各个工厂及职能部门。公司将成本费用分为固定成本、半变动成本及变动成本，每个预算指标取三年内最低指标。各工厂及职能部门每月分析自身各项成本费用，及时加以改进和控制。

在经营方面，中国巨石强化科技创新，其高端产品比重达到66%，自主研发了E6、E7、E8、E9配方并申请了国际专利，实现了向电子纱等高端产品的过渡。在玻璃纤维大型无碱池窑、中碱池窑、高强玻纤生产三大领域，拥有了世界一流的自主核心技术，通过了ISO 9001、ISO 14001等多项管理体系的认证。

通过持续不断地推行增节降工作法，过去十几年间，中国巨石产业规模从几十万吨提高到140万吨。与之形成鲜明对比的是，在500多个工作节点上开展成本控制和技术创新，员工人数从1.2万人降至8000人，年节约成本超过2亿元。

目前，增节降工作法正在对中国巨石全球竞争战略的实施起到越来越重要的支撑作用，也是它持续打造企业新竞争优势的必胜法宝。

中国巨石位于桐乡市的智能制造基地堪称世界一流，生产线上的不少环节都使用了机器人作业。通过建立智能制造新模式，它进一步实现了节能减排，降低了环境资源消耗。

经过多年锤炼和总结的增节降工作法是中国巨石决胜市场竞争的利器，不仅让中国巨石降低了成本，也成为中国建材“管理精细化”的重要内容。中国巨石作为中国建材“三精管理”的标杆企业之一，还将经验成功推广到整个玻璃纤维行业、水泥行业和钢铁等建材相关行业及周边企业，产生了更为可观的社会效益和经济效益。

企业管理一定要有原则和立场，三个职能层级就是原则和立场，要切分得很清晰，只能做这个，不能商量，也不允许存在某种灰度。

否则，就很容易打乱仗。