中国建材联合会2012内部管理一瞥

　　每年年初，都是各个单位总结上年、部署本年的传统日子。
　　2012年1月的N多日子里，地处“建材大院”内，那座最老的“坐地户”，略显古老庄重的深灰色水泥大楼的二层——中国建材联合会，工作人员行色匆匆，穿梭于各办公室和会议室之间，神情认真得略显严肃。
　　2012年，也许是浩瀚的21世纪中再普通不过的年份，但对建材行业而言，却来得急迫而沉重。
　　产能过剩，节能减排任务艰苦、企业面临生存瓶颈，市场需求增速放缓……诸多从很多年前就出现苗头的产业桎梏，极有可能在这一年里井喷，这是很多行业专家，包括联合会上上下下，根据2011年的形势，已经预见到的现实。
　　从2011年开始，联合会在新任会长乔龙德的领导下，便着手谋划了以行业转型升级为主攻方向的一系列创新改革新举措，同时乔龙德脑子里还在想着另一件大事。
　　加强联合会自身建设，在联合会系统内推行企业化管理制度。
　　“在这些年的发展中，虽然联合会系统各项工作有了起色和进展，但总体改革力度不足，发展不快的问题还没有从根本上改变和扭转，2012年，联合会系统将面临更艰巨的挑战，组织落实并提升创新2012年工作，是各单位当前的第一要务。”乔龙德在2012年初的一次联合会系统2012年工作目标发布会上如是说。
　　要想在行业面临的新局面中，更好地发挥“引领、协调、服务”的职责，更有力度更准确地发挥建材联合会的作用和影响力，联合会自身的公信力、管理能力和工作态度，率先要在行业中树立起品牌典范效应。
　　从“三定”入手 建立企业化运行制度
　　从2012年初，联合会提出内部管理机制的“三定”工作以来，一年时间，“三定”这个词在行业内的认知率已相当高，甚至在其他行业相对应的行业协会当中，也日渐产生了进一步探讨和效仿的影响力。
　　2012年，“三定”工作的实施，先从联合会本部和6个专业协会着手。
　　所谓“三定”，简单地说，就是定职能、定机构、定岗位。对于联合会本部的“三定”工作，则是从能够有效实现联合会“引领、协调、服务”的职能定位入手。
　　定好了部门机构和部门职能，对每位员工的岗位职能，也有着相当清晰明确的定位。
　　2012年夏天，联合会本部每一位员工，都拿到一本建材联合会文件汇编。其中，本部8个部门的主要职责规定，甚至8个部门的主任、副主任和员工不同的工作职能职责和岗位设定，都有着详尽的阐述和表达，具体到部门内每位员工的工作内容和负责范畴。
　　企业化管理中的其中一条，就是专业而细节化的管理制度设定。这不仅有利于发挥每位员工的执行力和创造力，也能创造一个公平公正公开的工作环境，让员工们各尽其责。
　　同时，这种细节化的管理方式，也利于联合会更好地选人用人，择优上岗。
　　每个部门的主要职责项目，不少于7项，分工清晰明确，各部门承担的工作范畴和任务，既有独立执行和发挥的空间，也需要部门之间相互协同配合。
　　去年，联合会在围绕转型升级的行业发展重点而逐步落实“三新”举措，就很好地体现出各部门独立发挥与协同配合的关系。
　　“绩效”到个人 拒绝大锅饭
　　去年，曾有一位刚刚到联合会实习的毕业生，按要求写了一篇篇幅很长的关于自己职业规划和对行业整体认识的实习报告交了上去。
　　他原以为这只是走一下例行工作程序，关于这份报告，肯定不会有哪位领导在百忙之中抽时间来认真仔细地阅读。
　　没想到，几天之后，他接到乔龙德对报告的反馈意见，乔龙德在他所写报告的每个段落，几乎都有明确而深刻的批示，提出了很多建议和不同观点的看法，这令他大为吃惊。
　　有一天，在联合会的走廊里，他见到了乔龙德，乔龙德又抓住他说了很多补充的想法和意见。他终于忍不住脱口而出：真没想到我的报告能逐层送到联合会会长的手里，更想不到作为统管一个联合会系统40多个单位的最高领导人，能这样认真仔细地阅读一位实习生的报告。
　　乔龙德对他说：每一位在联合会工作的员工写的工作报告，他都会认真阅读，并及时给予反馈。
　　现代化的企业管理，讲求的就是细节与高效。这看似矛盾的两个词，却可以在一个良好的管理机制中发挥奇效。
　　用人机制的细节化，“三定”工作的全面铺开，企业化绩效考核的政策就可以顺利出台。2012年，联合会正是借鉴企业绩效考核的方法，制定并实施了联合会系统以绩效考核为主要内容的考核方法。
　　在人手一本的联合会文件汇编中，最后几页就是联合会本部部门和直属单位、专业协会、分会绩效考核的管理细节。
　　在本部绩效考核管理细节中，从各个部门、每位员工的重点工作、创收、日常管理、专项任务和责任事故五大方面列出绩效考核的措施办法，详尽有条理。
　　每次路过灰色水泥大楼二楼联合会总部的玻璃大门前，都会看到门上很人性化地贴着一张粉色的纸条，上面写着：别忘打卡。
　　据了解，电子考勤制度，是乔龙德担任联合会会长以后，定下的规矩。刚开始实行的时候，很多人不太习惯，经常忘记打卡，于是，这张粉色的纸条便在醒目的玻璃门上贴了出来。
　　这四个看似不起眼的字，既是一种提醒，也是一种督促，更是一种企业化的职业规范。
　　一年过去，上班打卡早已成为联合会工作人员的职业习惯，但这张纸条并没有揭去，虽然它已经完成了提醒和督促的作用，却俨然融入联合会大文化中，成为最点滴最细节的一笔。
　　考核流程和工资分配制度，同样按着企业化管理模式，进行了大刀阔斧的改革，采用部门评分及个人评分制度，分为月度考核和年度考核，加大了绩效收入在工资收入中的比例，奖罚分明，努力杜绝“大锅饭”。
　　协同合作 组建“建材大家庭”
　　从网上搜索“建材联合会”，不能不感叹建材联合会的确是一个大家庭，除了联合会本部，不包括各省（市）地方协会，只包括直属单位、专业协会和分会就有近49个。
　　这些直属单位和专业协会、分会，一半左右同处一个建材大院内，另外的一部分，则分散在北京城区的不同地方。
　　各省（市）地方协会和副会长单位则分布全国大江南北，如何保持顺畅的沟通与交流，始终是包括联合会会长在内的所有管理者每时每刻都要想的事情。
　　强化“建材一家人”的理念和“建材大家庭”文化，便在联合会建立与专业协会、省（市）地方协会及副会长单位的工作联系制度确立之时，跃然而出的生动的品牌文化理念。
　　而目前联合会在这方面的工作联系制度，也正是围绕着树立大家庭文化概念，而逐一成为规矩和执行制度，2012年，这套工作联系制度在实施的过程中，正在逐渐成熟。
　　联合会本部的所有部门，几乎都参与到与“兄弟们”的联系沟通工作当中，都会在自己的职责范围内，与相关兄弟协会进行沟通、反馈和双向交流，通报行业发展形势和国内外的行业最新动态，以便于每个部门、每个分会和专业协会都能及时掌握行业发展的第一手资料。
　　同时，各地方协会和直属单位也会对联合会在引领、协调和服务方面的细节部分提出意见和建议，以便于联合会各部门在制定相关决策和产业政策时，有理可依，有据可查，也让身处京城的联合会能在第一时间里，了解各地企业的发展现状和面临的瓶颈。
　　为加强联系和沟通而制定的会议制度，也在2012年被确立并实施。
　　会长全体会议、专业协会秘书长联席会、分会秘书长联席会、省（市）地方协会联席会、建材行业经济运行分析会等会议制度，通过不同的与会人和不同的行业议题，加强联合会各系统之间的交流空间。
　　此外，关于加强工作联系，形成大家庭文化而出台的工作方案和联系制度就不下5个明文方案。规划详细到联合会领导对外联系所采用的方案、秘书处在督促各专业协会分会及时报送月度动态信息、基本情况通报、重大事项专报、年度工作安排和年终总结报告等应采用的方案，以及各部门、分会和专业协会按职责界定加强联系所采用的方案等等，细致到位，且有章可循。
　　对于联合会来说，2012年是相当忙碌的一年，从某种意义上说，也是很多长远计划和制度建设的起步阶段。
　　内部建设是联合会所有重大工作项目得以顺利实施的第一步，同时，内部建设也是一项庞大而复杂的系统工程。
　　联合会内部建设虽然在2012年进行了企业化管理机制的改革和融入，但毕竟，它还承担着不同于企业发展的责任和使命，如果说，相对于企业发展可以被视为个体发展而言，联合会则要面向和引领整个行业，协调和服务无数企业，其内部建设也就更为繁琐和复杂。
　　也难怪有人会客观地指出：2012年对于联合会内部机制建设而言，列出了许多详尽的改革管理办法和企业化运营方式，但这仅仅是个开始，甚至很多机制建设和文化投入，还有扩充和丰富的空间。未来，真正的现代化企业管理机制和文化建设，能不能在联合会执行到位？能不能持之以恒？能不能在此基础上继续完善继续强化？都还是待解之题。
　　不妨将此视作全行业对联合会提出的严格要求和殷殷期望。全新的一页已经展开，未来的改革之路，依旧漫长。