国企成长之道－海螺发展缘于何

　　这是一个有些复杂的局面。

　　从监管失控的质疑，到职工股所有权的官司，再到国有股权转让的悬而未决，围绕海螺集团的一系列事件，将这家拥有海螺水泥和海螺型材等三家上市公司、亚洲最大的水泥生产商，带入业内皆称敏感的迷局。

　　然而，在证券分析师眼里，海螺集团拥有典型的“tenbagger”（几年内能涨10倍的股票），具有不可模仿的核心竞争力。

　　而在安徽海螺集团总部，来自外界的纷扰似乎并无何影响。

　　海螺集团董事长郭文叁对记者表示，“海螺仍是海螺，仍埋头做自己的事。既不敏感也不神秘。”

　　监管失控？

　　2009年下半年，因为监管失控海螺集团国有股权即将出售的传闻见诸报端。

　　在媒体当时的报道中，安徽省国资委派不进去董事是海螺监管失控的主要证据。“海螺集团的董事会中，没有一个是国资委委派的董事，其董事会成员为清一色的公司高管。”

　　对此，2010年1月19日，海螺水泥公告称，海螺集团实际控制人为安徽省国资委，省国资委向海螺集团派出监事会，履行监管职责；海螺集团的全体董事包括郭文叁、郭景彬、余彪、李顺安、任勇均为安徽省委组织部任命，每年与省国资委签订目标责任书，由省国资委进行年薪业绩考核，不存在监管失控。

　　安徽省国资委有关人士对记者表示，派董事和监管并无必然联系。目前国资监管体制下，除了部分试点外部董事的企业，大部分国企的董事会成员为管理层成员。这些人员多为组织部任命，由国资委进行年薪业绩考核。该人士表示：这种情况不但安徽存在，其他省市也如此。

　　记者辗转采访得知，在安徽，海螺集团与相关部门的关系处于比较微妙的状态。

　　知情人士告诉记者，政府部门会议较多，有些务实性较差，作为一家以卓越管理能力创造低成本优势的企业，海螺总部管理人员很少，无法抽出太多人和时间参会。“有些会议，标有海螺集团的位子经常大片空着，相关部门感觉面子上有点过不去。”

　　此外，据透露，作为安徽省效益较好的省属企业，海螺集团接待相关部门考察、视察的任务也较多。“有些部门，普通工作人员也要求海螺集团董事长出面接待，而海螺各地投资项目众多，多需要他亲自把关，时间上并不允许，只好谁有时间谁接待，有时难免不被理解。”

　　一位熟悉安徽省情况的资深媒体人士告诉记者，“海螺集团的监管方是安徽省国资委，大股东为安徽省投资集团。这客观上使海螺离‘婆婆’较远。或许这种独特的结构，也是这些年来海螺迅速成长的原因之一。”

　　管理层控制？

　　此前，相关媒体报道称，海螺集团的制度设计使其实际被管理层控制，甚至有媒体认为，在管理层控制背景下，海螺水泥存在关联交易，造成国有资产流失。

　　但在东方证券研究所建材行业资深分析师罗果看来，海螺独特的制度设计是其不可复制的核心竞争力。业内普遍的看法是，在持续的改革发展中，海螺建立了一套完全适应市场竞争的体制机制。

　　海螺水泥副总经理兼董事会秘书章明静也告诉记者，海螺有今日的成就，机制起了关键作用。

　　早在海螺集团还是宁国水泥厂的时代，管理上就已有所突破。1993年前后，宁国水泥厂大胆实施了以劳动人事和工资分配为突破口的五项制度改革。该制度的核心是打破大锅饭，把竞争机制引入企业管理内部。此举大大调动了干部职工的积极性和创造性。

　　接下来的几年，在安徽省组建大型水泥企业集团的思路指引下，宁国水泥厂控股铜陵水泥厂、整体并购芜湖白马山水泥厂、收购宁波星港水泥公司。并于1995年在芜湖创建塑钢型材厂，将总部也搬到了芜湖。此时，宁国水泥厂的管理体制已不适应新的发展形势，按现代企业体制组建集团公司成为大势所趋。

　　1996年8月24日，安徽省政府正式宣布批准成立以宁国水泥厂为核心的海螺集团，并授予国有资产经营权。海螺集团由此完成了从山区水泥厂向跨地区、跨行业企业集团的蜕变。初步具备快速发展的比较优势后，海螺又通过谋求上市完善管理体制。

　　1997年9月，海螺集团以宁国水泥厂、白马山水泥厂为主发起成立“海螺水泥”，10月在香港成功发行。

　　“上市不但是为了解决发展资金，完善管理也是目的之一。”章明静表示，当时海螺集团首先研究的是发行哪种股票的问题。“为能进一步完善现代企业制度，在管理上与国际接轨，决定发行H股。”

　　此次上市，海螺水泥共募集资金8.23亿港元，为海螺随后的大举扩张、“T型战略”的形成及技术创新奠定了基础。

　　藉此，海螺成为行业当之无愧的行业龙头，管理结构亦进一步完善。

　　进入1999年，海螺“T型战略”思路初步成形，并在沿江、沿海、沿铁路收购、兼并上海奉贤水泥厂、江苏张家港水泥厂和南通水泥厂等14个中小型水泥企业，并改造成了粉磨厂。下一步的重点是进行大规模新型干法水泥熟料基地建设。

　　其时，中国正经历“产能过剩”阵痛，国家采取了力度较大的产业结构调整政策，宣布“三年不上新项目”，银行因此惜贷。此种情况下，当海螺荻港熟料基地1999年9月开工建设时，资金成为最大“拦路虎”。

　　由于上市时已对股东做出了发展承诺，海螺集团决定向职工借钱。日后为人称道的职工持股改革由此正式开始。

　　根据安徽省政府《安徽省国有控股、参股公司内部职工持股试行办法》（皖政[1999]22号文）的相关规定，经安徽省体制改革委员会批准，海螺水泥出资51%，职工持股会出资49%，共同成立“荻港海螺”。

　　亲历者告诉记者，“当时的情况是很多人都没钱。动员一次，人减少一次。不少职工于是通过借钱、抵押房子等筹资入股。当然，也有人没买。那部分人后来都后悔了。”

　　此后，海螺枞阳、池州、铜陵熟料基地均采取了职工入股方式。

　　实践证明，通过增量资产建立的职工持股的激励机制，不但使建设投资进一步下降，生产效益进一步提高，并能吸引和留住人才。海螺集团规定，企业管理和技术骨干可多入股，如果辞职离厂，所持股份只能按入股时的原始价退出。“这样，企业骨干都被‘金手铐’铐住。面对水泥行业外资企业和民营企业‘挖人’的挑战，这个办法很有效。”[Page]

　　改制全程

　　然而，这种职工持股的激励机制却在2002年海螺集团改制后，成为被质疑的口实。有人指责，海螺集团管理层通过公司工会持股方式，控制了海螺创业，进而间接控制海螺集团。

　　但章明静表示，海螺集团的改革，每一步都是在当时国企改革的背景下，根据国家的相关政策要求和政府的审批程序进行的。

　　海螺集团董事长郭文叁则表示，不了解当时的情况，只用现在的标准评判8年前的事情，很难得出符合当时现实的答案。

　　据了解，海螺集团的改制有些被推着走的意味。当时，安徽省里有募集资金解决复退军人安置和社保资金缺口的设想。在一次会议上，安徽省有关领导找到郭文叁，希望效益较好的海螺集团试试改制：政府出让部分国有股权，换取部分资金解决安置费和社保资金缺口问题。

　　之后，安徽省相关部门一起考察了上海、广州、浙江等地的改制路径后，在有关领导的带领下，安徽省经贸委开始按照省委省政府的意图设计改制方案，几易其稿。

　　其时，国企改革的“国退民进”如火如荼。全国到处都在搞MBO（管理层收购），“当时好多中介找到海螺，要求提供MBO方案，都被拒绝了。”

　　原因是郭文叁并不认同MBO。在他看来，实行MBO有三个不公平：对国家和前任领导不公平、对股民不公平、对员工不公平。“就员工而言，企业积累中有员工的剩余价值，MBO只是管理层得利，普通员工只能低工资再就业，这不公平。”

　　由于国有企业在长期计划经济体制下“高积累、低收入”，员工为国有经济的积累和发展创造了巨大财富，而改制要解除企业对职工的无限连带责任，为做出适当补偿，支付职工解除国有关系的经济补偿金成为改制的重要步骤。

　　据核算，海螺集团7758名国有全民职工解除劳动关系可获得的一次性经济补偿1.7亿元。另外，6036名在岗员工1996年度以前的工资基金结余共计2.11亿元。

　　由于政策规定国企领导班子的经济补偿金不能超过职工的3倍，为鼓励海螺集团经营层，安徽省政府考虑的方案之一是，将工资结余的30%（约6700万元）交由安徽省委任命的郭文叁等在内的8名领导班子持有。按照比例，郭文叁可持有其中30%（约1900万元）。但郭文叁等放弃了这部分股份，提议将其奖励给公司中高层管理者（共166人）。

　　郭文叁表示，这样做的目的是为了形成一个机制，既让大家共同享受发展成果，也共同承担经营压力。

　　一个将受让海螺集团49%国有股份的公司随即诞生于这种思路之下。这就是日后为人所称道同时也为部分人质疑的海螺创业。

　　相关资料显示：海螺创业的注册资金为38052.86万元，经安徽省经济贸易委员会批复，于2002年11月5日成立。该公司由海螺集团工会、宁国水泥厂工会、白马山水泥厂工会、海螺型材工会以及郭文叁、李顺安、朱德金、郭景彬、余彪、王俊、纪勤应和朱忠平等8名自然人共同出资设立。

　　至于受让49%国有股的过程，郭文叁的描述非常简单：公司都进行了公告了，但前述总计3.81亿元的安置费用和工资结余抵扣了部分股份。

　　正是这次改制，海螺成功将公司高管和职工的利益与公司二级市场的股价捆绑。“这一制度设计调动了职工的积极性，亦将海螺带入发展的快车道。考察海螺发展阶段可以发现，海螺水泥的黄金时代正好始自2002年。”一位证券分析师分析说。

　　“实践证明，海螺的改制是成功的，实现了国有资产的保值增值。”章明静强调。

　　个人股所有权归谁？

　　但2010年3月26日，一桩由海螺集团原职工起诉海螺创业讼案的再次开庭，又将这一制度设计推上风口浪尖。

　　案件本身很简单。

　　2002年海螺集团整体改制时，职工的身份置换金以职工个人股的名义换取海螺创业的股份，工资结余以“职工期股”的形式换取海螺创业股份，两者均通过工会形式持有。当时的“股权须知”显示：个人股拥有所有权、表决权、收益分配权，可以在内部协调转让。而职工期股拥有表决权、收益分配权，不具有所有权，不能转让。同时，自2003年7月1日起，每服务满一年的职工，职工期股按10%的比例转为个人股。

　　但2008年7月27日，海螺创业股东代表扩大会议通过的《关于集团公司改制身份置换员工经济补偿金返还及股份管理规定》，改变了之前的规定。根据新规定，海螺创业将职工当年的身份置换补偿金一次性返还给参与了集团改制的员工。代价是，员工在获得经济补偿金后，原先的个人股全部转为职工期股，不再具有所有权，也不可以转让。只有在2008年7月1日后，在集团及子公司服务满一年，职工期股才能按10%比例转为个人股。

　　原告认为这份规定剥夺了其原先个人股的所有权，故在2008年9月将海螺创业告上法庭，要求确权。一审判决驳回了其诉讼请求。2009年11月二审时，宣城市中级人民法院裁定原判决认定事实不清，发回重审。原告代理律师周振华告诉记者，已有包括他在内的6人诉诸法律要求确权。

　　目前，该案的焦点集中于，通过工会形式持有海螺创业个人股和期股的员工，是不是海螺创业的股东？

　　周振华认为，诉讼请求的一部分应该获得支持。

　　职工持股涉及海螺集团改制，郭文叁表示，职工利用工资节余和身份置换经济补偿资金入股是符合当时法律法规和有关政策的，并不是海螺创业的直接股东，不受公司法保护，但起到稳定员工队伍的作用。

　　未来走向悬疑

　　自市场传出海螺集团国有股权即将转让的传闻，海螺集团的未来走向顿时成为悬疑。

　　罗果认为，出售本身对海螺集团存在不利影响。不管东家最终是中材还是中建材，都将影响海螺的战略布局，其高管及管理层也有可能面临变动，进而影响企业本身。”

　　不过据他透露，安徽转让海螺集团股权是为铁路建设筹集资金，“现在这笔钱已有着落，不会卖了”。

　　对此，郭文叁告诉记者，海螺集团至今未收到安徽省有关部门任何通知。他表示：国有股权转让是大事，作为直接拥有三家上市公司、四支股票的控股公司，牵涉到政策面很多，也很复杂。

　　安徽省国资委则表示，海螺集团国有股转让必须按国家相关法律法规，规范操作，防止国有资产流失。

　　而市场关注海螺的未来甚于关注传闻。在水泥行业，企业的未来更有赖于战略布局。由于水泥是一种区域性很强的产品，受制于石灰石资源和运输半径的限制，其战略布局的实现途径主要有两种：并购或新建厂。

　　专家表示，并购已成为水泥行业未来竞争的重点。从2009年9月30日国务院出台《关于抑制部分行业产能过剩和重复建设引导产业健康发展的若干意见》（38号文），到即将正式颁行的《水泥行业准入条件》，频出的调控政策表明：市场留给新建厂的空间已越来越少。

　　而曾经在并购市场征战多年的海螺集团，却在近几年选择了以新建方式深耕。

　　据资料显示：至2009年底，海螺已建成58条熟料生产线，形成年熟料产能10206万吨。

　　“海螺集团省属企业的身份，使其在并购中无法像央企那样获得更多当地政府支持，这是海螺的隐痛。”上海市国资系统一名长期从事行业规划研究的官员告诉记者。

　　此前，海螺痛失江西水泥似乎佐证了这一说法。有关水泥专家曾在一篇分析海螺战略失误的文章中指出，从海螺集团最高持有江西水泥10%流通股的情形看，当初海螺集团也想并购江西水泥。因为拿下江西水泥，海螺整个华东市场（安徽、江苏、上海、浙江）就全部串连在一起，成为这个区域当之无愧的主导者。但是中国建材集团迅速拿下江西水泥，使海螺集团最终功亏一篑。

　　“江西水泥的实际控制人江西省建材集团为江西省国资委所属企业。江西省国资委更青睐中国建材这个央企。”一位知情证券分析师告诉记者。

　　但郭文叁认为，无论是并购还是新建，适合企业的才是最好的。海螺并非不去并购，而是在并购上有严格的标准。“很多被收购企业本身存在这样那样的问题，产能落后，人员安置困难。更重要的是，收购一条生产线成本回收要5-15年，而自建一条日产5000吨生产线的成本回收只要3年左右。”

　　郭文叁表示，海螺目前的资产负债率仅有30%多。“如果我们愿意，可以有很多并购的故事。”但“海螺不会为给别人生动的并购故事而去并购，也不会为了追求规模去并购。海螺首先考虑的是企业的可持续发展、运营质量、运营效率和社会责任，所作的决策都应该为股东和股民负责。”

　　“未来，海螺将坚持新建为主，并购为辅的策略。”郭文叁表示。[Page]

　　海螺“截钱道”

　　多年间，海螺集团已成长为亚洲第一、世界第三的水泥帝国，塑钢型材产销量亦多年位居第一。

　　业内曾将海螺的成功归结于其敏锐的市场洞察力、高超的区域布局能力、娴熟的资本运作能力，而在记者看来，不失时机的任势、独特的低成本战略和先进的技术优势才是海螺的核心竞争力。

　　拥有同行业最高效的管理、最低的成本以及领先于行业三五年的技术，海螺的“截钱道”，如同李小龙的截拳道，简单、直接，却不可模仿。正是这些，成就了独特的海螺现象。

　　任势

　　“如果说海螺在国企改革和水泥行业的结构调整中做出了一定贡献，首先要感谢改革开放。没有这一经济、政策大势，任你有三头六臂也做不到。”在海螺集团董事长郭文叁的眼中，作为中国国有企业改革、发展、壮大的一个缩影，海螺集团发展至今是任势的结果。

　　从1993年的5项制度改革到职工持股再到整体改制，海螺已形成一套完全适应市场竞争的机制，并形成一个异常优秀的经营管理团队。

　　管理着近500亿元资产、1.2亿吨庞大产能和4万名员工的海螺集团，总部员工非常少，却担当了战略制定、政策指导、市场引领、宏观调控、选择考核经营者等职能，其卓越的经营管理水平得到一致公认。

　　“找准企业改革结合点，不断创新企业管理体制和经营机制，让员工享受企业改革发展的成果，是企业增加生机与活力的必由之路。”郭文叁表示。

　　低成本

　　在一个充分竞争的成熟行业，成本控制是制胜法宝。

　　“海螺集团的成本是业内最低的，管理、财务、销售三费占主营收入的比例最低，煤耗、电耗等生产成本最低。”东方证券研究所建材行业资深分析师罗果告诉记者，低成本是海螺水泥的核心竞争力，这归功于其T形战略，也归功于技术创新。

　　T型战略不仅占据了黄金水道，形成物流的低成本优势，又有当地采集石灰石资源当地生产的优势，节省原料运输至生产地的费用。统计数据显示，这一方式比直接输出水泥产品可节约10%—50%的运输费。

　　藉此，海螺从2002年进入高速发展时期，并顺利完成在长三角市场的布局。之后，相继进军华南，启动西部发展战略。

　　战略布局优势和规模生产效应，大大降低了海螺水泥各个生产环节的成本，也为其今日行业翘楚地位奠定了无可撼动的优势。

　　技术领先三五年

　　“世界水泥看中国，中国水泥看海螺”，中国水泥工业发展征程上的每一个丰碑背后都有海螺的影子：海螺先后建成了我国第一条日产5000吨新型干法熟料国产化示范线、第一条日产10000吨新型干法熟料线、第一个千万吨级熟料生产基地、第一套水泥纯低温余热发电机组……

　　其中，建成日产万吨熟料生产线，使海螺集团成功登上世界水泥行业最高点。海螺万吨线国产化率达60%，工艺技术装备水平领先于世界其他同类生产线5年到10年，打破了国外的技术垄断，走出了水泥大型装备“重复引进、代代引进”的怪圈。

　　海螺集团是国内水泥纯低温余热发电的最早应用者，也是全球纯低温余热发电装机容量最大的水泥企业。利用该技术可解决企业自身60%的用电量，减少大量煤炭消耗和二氧化碳排放。截至2009年底，海螺集团已建成投运30套余热发电机组，在建14套。

　　多年来，海螺非常重视在技术研发与创新方面的投入，其年平均研发投入都在亿元以上。

　　“海螺始终把技术创新放在第一位，因而取得了水泥工业技术研发与创新的主动权和主导权。”郭文叁表示：目前，海螺集团整体的技术装备水平已领先世界水平3-5年。

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