宋志平：义利相兼，从企业价值到社会价值

01企业价值：经营之道是赚钱之道

企业归根结底是一个经济组织，企业归根结底要有效益，企业归根结底要发展。作为经营者，首先要明白办企业是为什么。企业的根本任务就是提高经济效益，创造价值，做价值型企业。

什么是价值型企业?这要从公司制的产生说起。现代公司制是在市场经济中为降低交易成本而产生的。一家一户的交易会带来巨大的交易成本，而合伙成立公司，有组织地开展采购、销售和生产活动，交易成本就会大大降低，企业利润和股东回报也会大大增加。公司制的产生就是为了降低交易成本，提高股东收益，直到今天，这个初衷仍没有改变。

做价值型企业，应当围绕增加企业价值来考虑问题。企业的目标就是实现利润最大化，实现企业价值最大化。当然，企业还有更多的目标，如员工满意、为社会做贡献等。但作为市场的经营主体，企业要实现发展，归根结底要获取利润。

利润是第一目标，是基础。一本CEO语录中曾经说，对一个企业的经营者来讲，永远是利润，利润，利润。企业有了利润，所有者才会增加投资，银行才会给企业贷款，企业才能低成本地扩张和发展，员工才能有更好的工作、学习环境与幸福的生活。因此，企业必须把创造利润作为生存与发展的基础。

那么怎么理解利润？利润是经营出来的，财务只是对利润的真实归纳。每个经营者都要本着“利润、利润、利润”的原则做好日常经营工作，包括销售、采购价格、生产成本、质量等，只有把这些环节全方位做好才能增加企业利润。如果经营者不到位，不能把绩效观传递到管理末梢，没有恰当的商业模式，整个系统不闭环，就不会产生利润。做价值型企业除了追求利润目标外，还要构筑业务专长、核心竞争力以增强发展后劲，这也是企业价值的内容。

在企业价值的衡量标准中，获利能力是重要的量化指标，即我们常讲的投资回报率。通过资产负债表、损益表和现金流量表这三张财务报表，一个企业的价值故事便可一览无余。

创造良好的绩效既是企业的出发点，也是企业的重要目标。关于这点，我曾讲过一个理念，没有比客户对企业有信心更重要的事、没有比员工对企业有信心更重要的事、没有比投资者对企业有信心更重要的事。

对企业而言，投资者、客户、员工的信心至关重要，而这三个信心最终要用企业良好的绩效来实现。我们的员工要以创造绩效为荣，以创造价值为荣。如果不树立这样一种绩效文化，我们就无法满足投资者的要求，就不能使所有者满意，就会失去很多发展机会。而如果有了良好的绩效，我们就可以从资本市场上获得支持，推动企业在市场竞争中取胜，并给予社会更多回馈。

因此，企业上下都要明白企业的目标是什么，从而从根本上理解控制定员、控制成本、控制费用的重要性。特别是对于企业的一把手来说，既不是当官的，也不是传统的管理者，一把手应该首先是个经营者，是个“经济人”，其核心能力是经营能力。

经营之道就是赚钱之道。赚到钱的不见得都是好的经营者，但赚不到钱的一定不是好的经营者。企业一把手一定要从根子上转变观念，把全面提升企业效益作为根本任务，交出漂亮的财务报表，创造更多的价值。

02行业价值：覆巢之下，焉有完卵？

行业是一个大系统，企业是这个系统的组成部分，只有整个系统健康了，每个企业才能健康发展；系统不健康，单个企业的发展会非常艰难。覆巢之下，焉有完卵?行业发展不好，任何企业都难以独善其身。只有行业价值实现了，企业价值才能得以维系和提升。

以我之前所在的水泥行业为例。早些年的中国水泥行业十分混乱，行业内企业的生存环境异常恶劣。大家都在比产量，看谁生产的水泥多，可生产出来，又卖不出去，市场根本没有那么大的容量，于是又拼价格，比谁卖得便宜。自杀式的压价竞争导致以次充好，各类质量事故层出不穷，甚至危及整个行业的生存。

在2009年的中国国际水泥峰会上，我提出了一个观点：“行业利益高于企业利益，企业利益蕴于行业利益之中。企业个体的小道理应该服从于行业整体的大道理。”我对大家说：“煤炭、钢铁行业就是我们的镜子，行业好的时候，企业就好；行业差的时候，即使最好的企业也会遇到困难，从这么多年的实践中大家都已经看到了。所以，我们的行业精英应该静下心来，研究如何提高行业的整体效益。”

过去，水泥企业往往只埋头于自己的发展，在市场上进行的往往是企业之间简单的甚至是恶性的竞争。企业总希望打败别人，一枝独秀或“几枝共秀”，却忽视了整个行业的系统性问题。事实上，就全国来看，由于水泥行业重要的上游资源——石灰石比较丰富，新建一条水泥生产线，在技术和设备上并不复杂。所以，一枝独秀的想法不符合现实情况，只能把行业拖入打恶仗的乱局。在水泥行业中，重要的不是先做好哪一个企业，而是如何先把行业做好。

从管理学上分析，道理是什么呢?工业化时代是供不应求的时代，企业推行“泰勒式”的科学管理，着眼点是提高效率、多生产产品。随着社会经济的发展，在充分竞争的时代，企业又提出围绕“质量、服务、价格”三要素进行竞争，希望能够做到物美价廉。这种靠简单扩大规模来提高效益的思路，成为传统制造企业的管理思路。

但在现在的过剩经济时代，那种依靠增量发展降低成本，进而获得效益的做法已难以奏效。企业只考虑自身是不行的，必须考虑行业系统的最优化，考虑行业内企业的共同利益。

行业要实现可持续的健康发展，需要企业家们达成共识，共同培育一个健康的市场。一个健康的市场要具备两个条件：首先，大企业要有一定的议价能力，成为主导市场健康发展的重要力量；其次，企业之间要从恶性竞争、过度竞争走向理性竞合。

推进市场的健康化发展，总得有企业做先行者。大企业对行业负有更大的责任，应当系统、全面、长远地想问题，应当引导整个市场良性运行，带领大家互利共赢。光治自己的病不行，要把整个系统的病治好才行。

比如对中国建材来讲，联合重组从一开始就不是零和游戏，而是共生多赢之举。所谓共生多赢，就是“大家都赚钱”。我们希望在行业繁荣的情况下，大家都能赢利。我常说，在行业中不能光我们自己“吃肉”，而让大家“喝汤”，应该有均富和共富的思想，让大家一起共享行业健康化发展带来的成果。这是后来中国建材坚持做“整合者”而不做“新增者”的原因。可以说，这也是根据行业现状、遵循市场经济规律所做出的一种必然的战略选择。

正所谓“一荣俱荣，一损俱损”。为此，多年来，我不厌其烦、不遗余力地倡导建立合作共赢的行业价值体系，给大家讲全局、讲“蓝海”、讲共赢，我觉得这是我对于行业价值的理解和一份责任。

03社会价值：义利相兼，以义为先

盈利是做企业的重要目标，但仅有利润还不够，还要积极践行社会责任——对内遵纪守法、规范运作、善待员工；对外诚信经营、保护环境、回馈社会，提供更高质量的产品和服务，提供更多税收，创造更高回报。

企业要把自身价值融入社会价值最大化的目标之中，为社会谋福利，为人民谋幸福，赚阳光下的钱，赚增进福祉的钱，赚让大家都满意的钱，绝不能把企业利益凌驾于社会利益之上。一个成功的企业，一定要将积极承担社会责任作为最崇高的使命；一个积极履责的企业，也必然会得到社会的赞赏和支持。

我参加过不少社会责任方面的论坛，我曾在第三届金蜜蜂CSR领袖论坛上，以“站在道德高地做企业”为题做了一场演讲，没想到演讲视频的网上点击量竟超过1600万次，出乎我的意料，这说明企业的社会责任问题已经越来越为人们所重视。

我的核心观点是，“小胜靠智、大胜靠德”。做企业要始终坚守道德底线，站在道德高地。所谓道德高地，就是在发展观方面，把人类的福祉、国家的命运、行业的利益、员工的幸福结合起来；在利益分配方面，遵循共享、共富的原则；在管理方面，把环保、安全、责任放在速度、规模和效益之前。

古人讲，“君子爱财，取之有道”。这句话用在做企业上就是企业要盈利，但前提是把德行和责任摆在首位。一个企业要想快速发展，得到社会的广泛支持，应该把对经济价值的追求和对社会价值的追求有机结合起来。无论是谋划战略、管理创新、推进改革，还是团队建设，都要问问道德高地在哪里。既能赚钱又能守“道”，这样的企业才是好企业。

通过这些年的企业实践，我觉得，做企业可以分为三个层面：

在微观层面，要做好自身的经营、管理、创新、改革等各项工作，创造良好的效益，这是一切的基础。

在中观层面，充分发挥大企业的领袖作用，推动行业健康有序发展，搭建一个共生共享共赢的平台，进而提升企业的个体价值。

在宏观层面，把企业成长放在道德高地上进行思考，关心人类福祉、国家命运、社会进步，关心芸芸众生的幸福和苦难，关心效率和公平的相互促进。

企业成就的大小源自目标追求的高低。做企业要坚持道德的至高追求，把责任担当的意识、悲天悯人的情怀融于自身价值追求。企业应有仁者的素质、修养和胸怀，有感恩的心态和爱人的思想，有包容理念和利他精神，只有具备了这样的境界，企业才能有更强的竞争力和生命力。这正应了那句古训：厚德载物。

可能有人会说，做企业就得埋头做事，你讲的这些内容是不是太宽泛了，太大了。但我认为，企业不光是一个挣钱机构，而是一个有责任感、有情怀的、和社会共生的机构。真正的企业家要站得更高，有全局观和强烈的责任感，关心国家和民族的命运，关心社会的和谐与稳定，关心年轻一代的成长，关心文化的传承和现代思想的传播。把企业发展与国家战略、社会利益紧密联系在一起，精通经营哲学、文化理念、企业责任等深层次问题，创造先进的思想并以此引领企业健康发展，这是企业家最重要的使命。

一流的企业需要一流的思想，一流的思想塑造一流的企业。中国的企业如果要做世界一流企业，就要给全行业做出前瞻性指导，发挥引领作用和领袖风范，最后落脚在思想文化这个层面。企业文化、企业哲学、企业精神应该贯穿整个企业，这些深层次的思想至关重要，应该好好地研究。