宋志平：如何提高企业自身的免疫力？

企业的坍塌不在于其规模大小，而在于管控不足。管控混乱的原因往往在于“行权乱”“投资乱”。强化管控是企业发展的客观要求，必须找到一套适合企业的管控模式。格子化管控通过治理规范化、职能层级化、平台专业化、管理数字化和文化一体化五点解决了大企业纵向管控的问题，结合横向沟通协作，破除谷仓效应，使企业能行权顺畅、步调一致、有序经营，进而持续强大。当然，企业的规模和寿命存在极限，超越规模、活出质量才是企业存在的真正意义。  

企业坍塌不在规模大小，而在管控  

在企业里，大家往往对企业的规模化发展很重视，但对管控尤其是内控、内审等则本能地排斥，甚至认为管控过严会影响企业的发展速度。虽然企业的快速发展要求有一定的规模，但管控也是必不可少的，不重视管控的企业是很危险的。大家知道，自然界中的各种动物和植物都有免疫力，在第一次受到侵害后会产生抗体，形成防御系统以抵御今后的类似侵害。但企业天生缺乏免疫力，靠一次次失败形成免疫力太难，而且只要人一换，就可能重复犯错误。归根结底，免疫力的形成还是要建立管控制度，完善管控措施和风险应对措施。企业有强大的管控体系，在面临大风险时，才有能力转危为安。  

什么叫管控？我的理解是，所谓“管”就是用好制度，所谓“控”就是抓住关键点，不出大纰漏、不失控。管控是一整套体系，降成本、增效益、控风险都包含其中。企业在各个发展阶段都有必要进行管控，管控做得好，不仅不会抑制创新精神，还会提高企业自身的免疫力。  

纵观中国改革开放的历程，许多企业曾辉煌至极，但很快就消失了。研究这些企业的兴衰史就会发现：除了战略选择上的错误外，一部分企业出问题，就在于企业内部管控不到位。  

企业管控混乱往往体现为“两乱”：一是“行权乱”，政出多门，不知道该听谁的；二是“投资乱”，每天都有新投资的下属公司，却不清楚是谁批准的投资，投资决策不能高度集中，这样一定会生乱。所以，管控说复杂也复杂，说简单也简单，管住了“两乱”，企业就能实现行权顺畅、步调一致、有序经营。从企业内部来看，日常经营活动也需要管控。除了创新、发展所创造的效益外，通过管控严防“跑、冒、滴、漏”等方面的问题，也能间接地产生效益。  

从外部环境来看，强化管控是企业发展的客观要求。中国发展市场经济存在着一些天生的短板，缺少市场的诚信文化和法制环境，在经营遇到问题时，经常出现诚信缺失的现象。在当前新常态下，我国经济发展的条件和环境发生了重大转变，经营形势非常严峻，企业若没有严格的管控，一切都很容易失控，后果不堪设想。“自行车理论”告诉我们，骑快易稳，骑慢易倒。但当不具备骑快车的条件时，就应该做到慢而不倒、稳中求进，这需要管控来发挥作用。在经济下行时，不犯错或少犯错至关重要，能做到严控风险和远离危机也是一种成功。毕竟，经济下行压力这么大，不用好制度，不处理好关键点，企业随时可能出问题。就像每次坐飞机时空乘人员都会事先讲解安全常识，企业也是一样的，一定要绷紧风险这根弦，所有人都要自觉接受管控。  

风险要可控、可承受  

2008年金融危机发生后，一家投行把欧洲一家水泥巨头的资料翻译成中文放到我的办公桌上，希望中国建材能去收购它。当时只需要出20亿美元，我们就能成为这家企业的控股股东。我将几本厚厚的资料抱回家，研究了一个晚上。一开始我很兴奋，如果成功收购，中国建材就能一步成为大型跨国公司，但后来有一个问题让我冷静了下来——风险。这家企业在全球有400家子公司，以我们当时的管控能力实在难以驾驭，硬吃下去，只会拖垮整个公司。快天亮的时候，我终于做出决定：放弃这项收购。  

在企业经营过程中，我们经常会遇到这样的艰难抉择，艰难之处就在于，能否对项目的风险点以及如何规避和应对风险做出精准的判断。一些企业正是因为对风险判断不足或处理不当而轰然倒塌。所以，企业领导人不能只想着“鸡生蛋、蛋生鸡”式的发展，还应想清楚怎样防范风险，以及发生风险后该怎样应对。  

事实上，对企业来说，风险是客观的。但丁的《神曲》序言里有一句话：“我们看那犁地的农民，死神一直在跟着他。”其实，企业也是这样，在企业发展过程中，“死神”也一直尾随其后。企业的每个决策、每场博弈都有风险，风险会紧跟企业的脚步，零风险的情况从来都不存在。正因为风险无处不在，所以西方经济学里讲的大多是如何管理风险，而不是预防风险。  

因此，上市公司的海外招股说明书会用很大篇幅来披露风险。如果一家企业连自己的风险都说不清，或者干脆说“我的企业没有风险”，那就没人敢买你的股票。对风险的认识越深刻，披露的风险越全面，越可能得到成熟投资者的信任。在应对风险时，首先要评估风险是否可控、可承受，能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低，也就是我们常说的要建立“防火墙”，而不是一遇到风险就任其“火烧连营”。风险发生了，不能逃避，不能掩盖，要正视并投注力量来降低风险造成的损失，绝不能投入过多资源盲目补救，否则只会越陷越深，损失越来越大。  

“风险可控、可承受”一直是我经营企业的重要原则。尽管中国建材的重组看上去风驰电掣、势如破竹，但始终都是在防范风险的基础上谨慎理智、规范有序地推进。就国内重组来说，中国建材坚持以下几个原则：不是主业坚决不涉足；有强有力竞争者的区域市场坚决不进入；不在战略区域内的企业，再赚钱也坚决不收购。  

在海外重组中，我判断可不可以做的一个基本逻辑是：这个业务中有没有中国要素，比如能否将对方的技术引进中国，或将中国低成本的因素输入海外收购的企业；国内的管控模式能否嫁接并恰当应用于海外的企业等。如果没有中国要素，再好的项目，我们也不会贸然进入，否则只会“引火烧身”。  

“防火墙”在哪里？  

那么，“防火墙”在哪里？如何实现风险可控、可承受？这个问题不能一概而论，要具体情况具体分析。企业风险可分为三类：  

战略性风险，如投资决策风险等。这类风险的规避和防范要靠科学化的决策，避免“一言堂”和盲目决策。  

战术性风险，如企业运营过程中的风险。其中影响较大的是某一环节或某一干部的失误造成大的系统性风险，这类风险往往需要规范管理来防范。  

偶发性风险，如火灾、地震等突发事故。这类风险往往不可预测，但可以通过购买商业保险来应对。  

可以看出，除了偶发性风险外，企业的其他风险都能找到相应的“防火墙”。如果再往深层次探究就会发现，尽管不同风险的规避方法不同，但都要以两个原则为前提：一是制度规范，二是慎重决策。  

从源头上说，任何风险的防范和应对都有赖于制度，用制度来发现风险、防范风险、化解风险，将风险预设在安全可控的范围之内。企业规模大了，层级多了，风险有时会防不胜防，只靠口头提醒或简单的惩罚来增强风险意识还不够，关键要靠内部机制的规范和约束，建立健全组织的各项制度，这样才能提高效率，减少随意性和盲目性。所以，应对风险最好的“防火墙”和“灭火器”是制度。例如，把风险管理纳入企业经营的全过程，把全面风险管理和战略规划、项目发展、日常经营结合起来；建立一套完善的管控体系，提高企业的运行质量；建立规范的治理结构，形成真正权责明确的制衡机制；建立强大的内审机构，定时定点进行审计，确保企业合法合规经营。  

规避和防范风险还有赖于慎重决策，决策正确是规避企业风险尤其是堵住重大风险的重要基础。在这个方面，我多年来一直遵循的一个重要决策原则就是“见人见物”。  

俗话说，百闻不如一见。在中国建材和国药集团时，对于很多大型项目、重要的合资与收购项目，我都要和外部董事一起深入企业，进行实地调研和考察，对项目进行充分评估。通过对文本材料的研读，加上现场的直接观察和感受，以及决策讨论中的头脑风暴，我们才能做出正确的判断。  

其实，“见人见物”的原则是受日本企业家的启发。10多年前，北新建材与日本三菱商事、新日铁和丰田三家日资公司合资设立北新房屋。为了这个项目，日方专门安排我在东京新日铁总部拜会了当时的社长千速先生。千速先生是日本著名的实业家，进了他的办公室，我发现他桌上放着一份我的简历。千速先生语速很慢地说：“宋先生工作这样忙，听说还在读管理博士，这很不容易。我的部下都认为宋先生很不错，我想当面验证一下，现在见到你本人，我决定投资了。”  

同样为了这个项目，丰田的副社长立花先生，带着十几个人的代表团在北新建材整整考察了一天，还与我进行了长谈。在这个项目中，日方出资并不多，作为小股东还这样细致入微，他们认真的态度给我留下了很深刻的印象。后来，我才知道丰田在做出任何合资决策前，都要“见人见物”，他们的出发点正是规避风险，避免重大投资失误。  

实践证明，全世界任何一家大企业如果在风险问题上出了纰漏，一定会险象丛生，甚至是瞬间崩塌。因此，所谓企业家能力，核心应是判断决策风险的能力、防止企业发生系统性风险的能力，以及出现风险后如何减少损失的能力。  

母子公司的关系要厘清  

母子公司的关系是目前困扰许多企业集团的问题，而处理好这个问题的关键在于，让母子公司各司其职，厘清战略目标和管控模式。  

母公司主要行使出资人职责，是决策中心，以资本管控为核心，通过对子公司的战略决策、董监事选聘考核和财务监督进行管理，从而实现资产的保值增值。母公司不能直接插手子公司的产品经营活动，不能像管理车间那样管理子公司。战略管理是母公司重中之重的职责，除了集团整体的战略目标外，还要通盘考虑各子公司的战略规划。母公司应认真考察子公司的资源情况、外部环境、竞争对手情况，以及企业设定的目标是否切合实际，并确保各子公司的战略互相支持。子公司的战略一经批准，母公司就应全力给予支持。当然，战略管理应当是动态的，若遇环境的重大变化，母公司要引导和督促子公司迅速调整自己的战略规划。  

作为经营主体，子公司必须在母公司规定的战略范围内进行经营，突出专业化，明确主营业务、核心专长、市场占有率、品牌知名度等经营性目标，不能盲目多元化，更不能越权乱担保、乱投资。子公司不能向下层层延伸，公司结构要尽量扁平化，以提高市场反应能力并便于母公司控制。在涉及投资时，子公司必须明白，超越授权范围的投资决策最终都要由母公司确定。  

在中国建材，决策项下、资本项下的重大决策权都归集团公司总部所有，所属公司只有投资建议权，而没有投资决策权。如果所属公司的管理者认为自己擅长做投资，那我们欢迎他到集团总部工作，但留在子公司就只能扎扎实实地做经营。我对这方面的要求向来非常严格，因为一旦投资和行权的点位上出了问题，企业就会彻底乱套。以前有人给我讲过一件事，说国内一家日资公司买辆二手车还要总部派人来看，感觉很低效。可后来认真想想，他们为什么要这么做？虽然效率低了些，但从整个企业的投资决策来看，这样做是符合规则和章法的，会使公司的运作更稳健。  

在大型企业集团里，不同层次的企业所承担的任务和职能是不同的。母子公司要各负其责、各司其职、各适其位，只有把思路厘清，把规则定好，才能形成一个有机整体，做到分层管理、不打乱仗、有序发展。一个强大的有控制力的集团是子公司发展的重要支撑，而一个集而不团的企业必定危机四伏。  

用格子化管住了大企业  

中国建材是联合重组而来的企业，其所属独立核算的单位有上千家。我常被问到的一个问题就是：“这么大的企业，管得井井有条，是怎么管的？用什么办法控制住‘行权乱’和‘投资乱’？”这倒不难回答，只要找到一套适合企业经营发展的管控模式就可以了。管控模式多种多样，而我的一套方法是格子化管控。  

所谓格子化管控，就是把集团里的众多企业划分到不同的格子里，每家企业只能在自己的格子里活动，给多大的空间，就干多大的事。就像盒装的巧克力一般会用隔板隔开，防止巧克力粘到一起，企业也是如此。格子化管控包含治理规范化、职能层级化、平台专业化、管理数字化和文化一体化，这五点解决了企业的治理结构、职能分工、业务模式等问题，平衡了结构关系，并对实施科学管理和集团式企业文化融合提供了具体方法。  

治理规范化，指的是按照《公司法》建立规范的法人治理结构，包括董事会、监事会、管理层在内的一整套规范的治理体系。公司治理的核心是规范的董事会建设，要让董事会在战略规划、重组整合、风险控制等重大事项上发挥重要作用，真正成为公司决胜市场的战略性力量。  

职能层级化，指的是实施分层次的目标管理，把决策中心、利润中心、成本中心分开，明晰各层级的重点工作与任务，确保行权顺畅、工作有序。集团公司总部是投资中心、决策中心，不从事生产经营，只负责战略管理、资源管理和投资决策。集团总部下的板块公司是利润中心，任务是把握市场，集采集销，及时掌握产品的变化、价格的走向，积极促进市场稳定，提高在市场上的话语权和控制力，推动产品更新换代，协调公共关系，实现利润最大化。板块公司下面的工厂是成本中心，任务是研究在生产过程中如何把成本降到最低。水泥厂的生产经营规模虽然很大，但是它的角色是成本中心，不得做任何投资决策，只有运营权，以防投资失控。决策中心、利润中心、成本中心，按照相应的职能定位，三个层级分别需要的是“投资高手”“市场能手”“成本杀手”。这样的层次分级其实是很经典的一种做法，中国建材一直严格照此实行。  

平台专业化，指的是集团的业务公司都应该是专业化的平台公司，控制业务幅度，而集团的整体业务可以适度多元化，形成对冲机制。中国建材下设各种各样的业务平台，如水泥、玻璃、石膏、新型建材、玻璃纤维、新材料、工程公司等，每个平台只能做一种业务，做水泥的只做水泥，做玻璃的只做玻璃，要把水泥和玻璃产品做得更加多元化，打败竞争对手，但不能有南方建材之类的综合性业务部门。如果将中国建材看成体委，各平台公司就是专业队，要么打篮球，要么踢足球，不允许有多面手，这么多年始终贯彻这个原则。当今的市场竞争异常激烈，我们的人才、知识和能力都是有限的，只有专注做专业，才能形成更强的竞争力。  

管理数字化，指的是强化精细管理，要让管理者习惯用数字思考问题，用数字说话。如果管理者的数字化、定量化不过关，管理就不会尽如人意。一些企业家对数字不够敏感，多用“大概、可能、也许、差不多”等模糊的表达，这也是许多中国人的习惯，定性不定量。不少人认为，跟数字打交道是财务人员的工作，企业领导不一定要对企业的经营数字了如指掌。但是，一家企业的经营业绩、成本等都是由数字体现的，如果不关注数字，如何经营企业呢？靠“大概”“也许”是做不好企业的。  

我一直要求管理人员，必须看得懂财务报表，紧盯经营数字。中国建材在管理数字化上持之以恒地锻炼我们的干部，从总部到业务板块到区域公司，开的大多是对标会，年初制定KPI，月月对标、按季滚动、逐步优化。每次开会，各单位负责人上来不用多说，一个接着一个地先汇报KPI，要熟练到倒背如流的程度。大家经过多年训练，已经习惯用经营数字说话了，数字硬碰硬，做得好不好一目了然。  

有了这个办法，各个层级的管理者都对自己公司的指标了然于胸，你追我赶，唯恐落后。中国建材重组的水泥厂、商品混凝土厂大都是民营企业，机制虽灵活，但管理上并不完全到位，重组后集团通过推广一系列先进的管理方法，统一市场、降低成本、改善内控、稳定价格，帮助它们逐步实现效益最大化。所以，机制不能代替管理，管理还要靠学习、实践、反复对标、数字化训练、经验积累、制度等。  

文化一体化，指的是一家企业必须有上下一致的文化和统一的价值观。如果集团内各企业，各唱各的调、各吹各的号，随着集团的规模越来越大、加盟的企业越来越多，集团就会越发危险。  

实践证明，格子化管控是一套行之有效的管控方法。如果一家企业有一套严谨规范的管控模式、一面指引企业发展方向的战略旗帜、一个能够凝聚全体员工的企业文化，这样的企业基本上不会出什么大乱子。