章小华：红狮发展与水泥浙商崛起的思考

尊敬的各位领导、各位来宾，女士们先生们：
上午好！
    首先，非常高兴能够参加第一届水泥浙商大会，也非常感谢主办方为我们创造这样一个学习、沟通的机会，我今天讲演的主题是《红狮发展与水泥浙商崛起的一点思考》。下面我汇报三点。
    一、红狮集团发展的历程。
     红狮集团是一家民营企业，专业从事水泥生产销售，现有总资产30亿元，员工3000余人。前身是兰溪市第六水泥厂，创建于1994年，当时有一条年产10万吨的机立窑生产线。2001年开始，投资建设日产2500吨及以上的新型干法生产线。到目前为止，已拥有全资及控股子公司10余家，主要分布在浙江、江西、福建等地。已投产的新型干法产能为1450万吨，在建的产能有400万吨，在建的产能将在今年的6月底前全部投产，届时将形成1850万吨的产能。经中国水泥协会统计，2005年底，红狮熟料产能列全国第六位。公司的主导产品——红狮牌水泥是国家免检、浙江名牌产品，在浙江、江西、福建等地拥有较高的市场占有率，是当地市场上的强势品牌。2006年集团实际销售商品熟料和水泥共计1250万吨，销售收入26亿元，上缴国家税收1.5亿元。
     1月15日，浙江省国税局在《浙江日报》上公布了1017家纳税大户，建德红狮和浙江红狮两家公司上榜，分别列浙江省水泥行业单个企业第一位和第三位。今年年初，我们有幸加入了“水泥国家队”，这必将促进红狮在联合、兼并、重组以及新型干法窑的发展上发挥更大的作用。
     二、红狮为什么能发展的体会。
1994年我们创立兰溪第六水泥厂的时候，只有一条10万吨的机立窑，到现在已经拥有了1450万吨的产能。12年时间里，红狮为什么能从全国众多的水泥厂中脱颖而出，进入全国前十强呢？我们也在分析，我们也在进行理性的思考。下面我谈六点体会。
　　（一）在企业发展的各个阶段，核心竞争力较强。
　　关于核心竞争力，不同的经济学家有不同的诠释，有一位经济学家是这么说的，与同行比，你的企业所具有的独特的能力就叫核心竞争力。光华管理学院某教授的说法是，你的企业拆不开、带不走、偷不去、学不到、买不来这样的能力，就叫核心竞争力。核心竞争力有不同的表现形式，它可以表现为规模、品牌、人才、资源等等。可口可乐的核心竞争力是品牌，娃哈哈的核心竞争力是渠道。
　　我们红狮的核心竞争力分几个阶段。1994年至2000年的这段时期，我们的核心竞争力是机制。因为当时在兰溪，甚至是浙江，大部分水泥企业都是国营的，集体的，或者是租赁的。而我们红狮完全是民营的，民营企业的职工观念不一样，效率也不一样，于是慢慢发展起来了。
　　第二阶段是2000年至2004年，我们的核心竞争力是快速掌握新型干法窑的建设和生产的技术，并形成了先发的优势。同时我们进入新型干法窑生产建设的切入点比较好。因为如果比较早进入新型干法窑的建设，一条2000吨的生产线，投资可能在5到8个亿，5000吨的在10亿至15亿以上。如果进入太早的话，可能会由于财务成本比较高而亏损。我们红狮进入的时候，2500吨的生产线也就2个亿左右的投资。而如果进入比较迟，国家的政策、市场的行情以及进入这个行业的门槛都会比较高，而使得这些较迟进入新型干法生产线建设的企业失去机会。
　  第三个阶段是2005年至今，我们的核心竞争力应该是规模和管理优势。
     今后的核心竞争力是什么呢？可能是在区域市场上的调控和整合能力。

    （四）强调精细化管理。
　　水泥是传统的制造业，必须要兢兢业业、认认真真做。外面的机会，很多时候可能对发展很重要，但是当这个行业竞争很激烈的时候，内部管理显得最重要。因为降下来的成本就是利润。降低了10％的成本就等于变成了成倍的利润，因为一般水泥行业的毛利率都在10％左右，如果你的成本能够下降10％，那么你就有了20％的利润，就等于不用投资，就新建了一个新的项目。我们红狮是强调技术管理、规范化管理、重视技术、重视制度的。
　　（五）我们在营销上也比较成功。
　　记得有一次我在福建一个很偏的山区买了一瓶矿泉水，这瓶矿泉水是浙江娃哈哈的。矿泉水的附加值很低，在很多人看来绝对没有家里的开水好喝。但是在一个很偏的山里面为什么能买到矿泉水？或者说，娃哈哈用什么力量能把这瓶水推销到这么偏僻的山区？我想这是娃哈哈在营销上的一个成功。娃哈哈是靠做市场做得非常成功从而发展起来的一个企业，是典型的市场驱动型的企业。
　　水泥和矿泉水有比较类似的地方，它的附加值也比较低，有一个合理的销售半径。我们红狮在建立营销架构的时候，参照和学习了娃哈哈的这种模式。红狮的水泥定位是高端客户，因此我们非常注重品牌建设。品牌是研发、生产、销售等环节当中最有附加值的一环。品牌建设好，可以使产品价格卖得高一点，人家卖不掉的水泥你可以卖掉。我们去年26亿的销售额当中，基本上没有应收款，而且我们产品的价格也比一般水泥相对要高一点，所以在营销上也是一个成功。
　　（六）我们红狮先进的企业文化。
　　企业文化是企业职工一起工作时共同形成的价值观和行为准则。我们红狮有以下几个理念。
　　第一是发展的理念。市场经济中，只有强者才能生存，企业不发展就不能成为强者。森林中有两种动物最潇洒，一种是狮子，它因为强大，成为规则的制定者。还有一种是狐狸，它因为狡猾，能够在现有的规则中，游刃有余。
　　第二，我们红狮的核心理念是“凝聚成就未来”，因为只有思想统一才能形成合力。我们是这么做到统一思想、形成合力的：第一是加强沟通。沟通产生凝聚力，沟通提高效率。可以这么说，95％以上的矛盾是由于缺乏沟通造成的。举个例子，当两个人手里各有一个苹果的时候，大家交换一下，还是一个苹果。当你有一种思想，我也有一种思想，我们交流、沟通了以后，那么每个人就变成了拥有两种思想。很多人在一起沟通交流了以后，就会有更多的思想。一个思想丰富的人，才是一个先进的人；其次，我们注重诚信。我们在员工当中强调敬业奉献，追求卓越，强调讲文明、讲礼貌、准时守信，强调认认真真做事、实实在在做人。在企业高层中，强调社会责任。办企业主观上是为自己，客观上也是为社会，我想创办企业的人，应该都是这样的人；另外就是在员工当中树立阳光心态。人的幸福不是由物质决定的，而是由精神决定的，你不能改变环境就改变自己，不能改变事情本身就改变对待这件事情的态度。很多时候会碰到糟糕的事情，糟糕的事情我们是改变不了的，但是我们可以改变对待这件事情的态度。心态好了才快乐，快乐了才能提高工作效率。文化靠员工塑造，但是好的文化可以改变人，使一个普通的人变成有思想、有道德、守纪律、有社会责任感和品德高尚的人。
当然，红狮能发展最重要的还是各级党委、政府和管理部门，以及在座各位对我们关心和支持的结果。

三、谈谈提高水泥浙商整体水平的思考。
　　水泥浙商通过20几年的艰苦创业已经发展成为一个较大的团体，所控制的水泥产业在规模、装备、管理水平等方面，都有了很大的提高，并在全国都有很大的影响力。但是也应该看到，我们与世界水泥前十强和国内的海螺集团等大集团比，我们还有很大的距离。下面谈谈我对提高水泥浙商整体水平的五点思考。
　　（一）要用先进的理念来经营企业。思想决定行动，行动决定命运。人是这样，企业也是如此。我们觉得，我们过去的成功经验可能是我们今后发展的最大障碍。先进的经营理念，是弱者超越强者的必备条件。我们必须向拉法基、海螺等大集团学习，学习他们在开拓国际市场、布点、提升管理水平等方面的经验。作为我们水泥浙商个人而言，我们也应该不断学习，提高经营管理能力，增强创新能力，创造新的理念、模式。
　　（二）提升集团化的运作能力。水泥是附加值比较低的产品，有合理的销售半径。超越了合理的销售半径以后，物流的成本就会大大的增加，产品的竞争力就会下降。因此单个企业的规模不可能扩大，只能靠合理布点，来实现集团的规模效应。现在大部分浙商水泥企，已经从一个企业发展到几个企业。一些水泥浙商可能会派子女或者亲属去管理这些企业。这种模式其实有它的局限性。首先这种资源是很有限的，而且这种复制的效率非常低，并且有很大的不确定性，制约了水泥浙商的进一步做大做强。如何实现由单个企业管理向集团化企业管理的转变？我们必须由过去的看得见的管理向看不见的管理转变，建立起由情感管理向制度管理的转变，特别是要建立起合理的水泥浙商母子管控体系，提升集团化的运作能力，这些对水泥浙商企业的快速发展，将会起到非常大的作用。
　　（三）实施循环经济，实现可持续发展。水泥企业是耗能大户，企业节能减排，实施循环经济，不但有利于降低成本，提高效益，而且有利于保护环境，实现资源节约和综合利用，实现人与自然的和谐统一。这也是水泥浙商的社会责任。要利用各种新技术、新工艺，来提高粉煤灰等废料的利用率，降低废气、废水的排放，充分利用余热资源，建设纯低温余热发电项目。节约资源，实现可持续发展。
　　（四）加强区域合作，实现抱团成长。水泥浙商要建立起交流沟通平台，发挥水泥行业协会的作用，加强行业自律，避免恶性竞争，提高经济效益。并构重组是水泥行业发展的必由之路，水泥企业要摒弃“宁做鸡头，不做凤尾”的观念，通过各种资源的整合，做大做强水泥浙商。水泥浙商要学习温州人“团结合作、抱团成长”的理念，提高资本的回报率。
　　（五）打响水泥浙商的品牌。水泥浙商已经发展成为在全国都有很大影响力的团体，在外也代表了全体浙江人的形象。水泥浙商要依法经营，诚信经营，要为社会提供精品，为客户提供超额价值，增强社会责任感，为慈善事业作出贡献，回报社会。要打响“水泥浙商”这个品牌，使水泥浙商成为“诚信”的代名词。
以上是我对提升水泥浙商整体水平的五点思考。最后感谢各位领导，各位来宾对红狮集团的关心和支持，并祝愿各位领导各位来宾和所有的水泥浙商们，有一个非常美好的未来。
　　谢谢大家！