[调研]水泥企业最新调研纪要（4.30）
4月中旬前后，长三角地区大面积推涨水泥价格，实际落实情况如何？中国水泥网水泥大数据研究院对浙江、江苏部分水泥企业进行调研，了解具体情况，主要内容如下......
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山东建工集团从1990年至今，抓住五次改革机遇，实施了五大经营战略和五大企业创新机制，从一个总资产不足3000万元的中小型建筑施工企业，逐渐发展成为今天具有房屋建筑施工总承包特级资质、总资产超35亿元、按照现代企业制度组建的集工程总承包、房地产开发、建筑科研、建筑设计、设备安装、建筑装饰、建筑构配件生产等于一体的多元化大型企业集团。
2006年是我国“十一五”规划的开局之年，山东建工集团作为山东省大型建筑企业和济南市唯一具有房屋建筑施工总承包特级资质的建筑企业，其发展将倍受瞩目。
今年，我们将以全面落实科学发展观统领企业发展全局，调整经济结构，发展优势产业，发挥资源优势，跨入高端市场，创新管理手段，打造诚信企业。总体的工作目标是着力发展企业四大产业板块，延伸企业产业链，转变经济增长方式；着力加快自主创新科技进步，向着科技含量高、产品市场大的新领域开拓，开辟新的企业经济增长点；着力推进多业并举，增强自主创新能力，深化机制改革，扩大经营合作；着力推进建立企业资本市场，拓宽融资渠道，提高投资融资能力；着力推进企业战略管理，强化企业战略管理能力和执行力，增强员工向心力；着力提高经济增长的质量和效益，最大限度地提高员工待遇，优化工作环境，把集团建设成为一个诚信、创新、和谐、奋进的职工家园。
落实科学发展观，实施企业十大发展战略
实施工程总承包战略。主要是以集团房屋建筑施工总承包特级资质为龙头，带动和加快专业承包的培育，在完善施工总承包的基础上，提高集团的工程总承包能力。积极扩大设计规模，提高集团的设计能力，增强工程总承包实力，加快向以设计为龙头的工程总承包体制转换，加速向工程总承包（EPC）的过渡。
我们实施工程总承包战略，就是要构筑企业占领高端市场的平台，形成企业的核心竞争力和品牌战略。我们的发展方向就是要通过整合内部资源，组建设计、施工一体化，投资、建设一体化，科研、开发一体化，国际、国内一体化的工程总承包企业。建立与国际惯例接轨的工程总承包和项目管理体系，为业主提供项目融资投资、项目开发、规划设计、项目管理、工程承包、专项技术研发和运营管理等全方位工程服务，提升企业占领高端市场的能力。
实施高端市场战略。突出“大市场、大业主、大项目”的高端市场定位，树立“大建筑、大集团、大经营”的经营理念，以重点工程和高技术含量工程为主导，坚持实施省内市场战略，有选择地实施省外市场战略和重点扩大海外市场战略，通过高端市场占有，实现集团规模的扩张。
实施人才强企战略。人力资源管理全面与大集团化经营和高端市场拓展接轨，积极培养和吸纳适应大集团化经营需要和高端市场接轨的各类复合型人才，改善和调整人才资源的数量与素质结构。聚集优秀人才、高端管理人才，科学配置人力资源，改变传统的人力资源管理做法，按现代企业管理科学要求，把人力资源作为重要资本管理和经营，真正实现精干高效、人力资源优化整合的定位。
实施“引进来、走出去”战略。重点是以山东建工工业园为基地，引进国内外资本和高科技项目，发展高新技术、智力密集型产业和短平快产业，增加新的科技型经济增长点。另外，要积极走出去，通过承包国际工程项目或与国际知名承包商联合经营，开拓国际承包市场和国际经贸经营，做大集团的国际工程产业板块。
实施多元化经营战略。重点是利用企业已形成的产权资本、实业资本和无形资本经营的优势，按照现有资质的行业，打造行业产业链，沿建筑产业链向上下两端延伸，不断拓宽，形成集团发展的产业带、产业群。在产业链的上游，加快发展现有新型建材、高品质的混凝土系列产品、房地产开发等产业，同时参与城市基础设施建设，积极探索以BOT、BOOT、BT形式参与城市基础设施建设的经营模式；在产业链的下游，借助集团特级资质优势，开辟与主业相关的市政、路桥、环保、钢结构、园林古建筑、装饰装修、防腐保温、地基基础、建筑智能化等产业；拓展经营范围空间，向服务业、新型制造业、信息通讯业、金融业延伸，建立资本市场，加速产业融合，以建筑行业为基础，利用企业内、外可利用的资源组建并发展现代服务、商贸流通、金融投资等企业，促进产业供应链的合理优化。
实施低成本战略。一是实施“低成本竞争战略”，主要是深化工程项目全过程的责任目标成本管理，提高成本降低率，使集团相对同行业企业来说有更高的竞争力；二是实施“低成本扩张战略”，主要是通过采取并购或联合，扩大集团规模，充分利用集团特级资质资源，跨地区跨行业并购省内外企业，实现优势互补、资源共享。
实施科技发展战略。主要是加大科技自主创新和科研成果的转化，转变经济增长方式。通过高科技园的建设，形成集团科技创新的核心新技术，以技术创新带动管理创新，带动集团高新技术产业的发展。积极进行节能、节地、节水、节材建筑和环保节能建筑材料的研究开发和生产，发展具有自主知识产权的专利和专有技术，走新型工业化道路，促进经济增长方式的根本性转变。
实施品牌发展战略。强化集团和子公司企业品牌信用的分级建设，提高山东建工大品牌和子品牌的含金量，提高山东建工的品牌知名度和美誉度，借助特级资质优势承揽并打造国内外和行业施工领域内的“高、大、精、尖”品牌项目，树立与集团特级资质相匹配的品牌形象。
实施企业文化发展战略。我们的企业文化定位，就是构建高品位的企业价值标准、企业精神和文化理念，塑造员工的良好行为，升华企业共同价值观和价值取向，使企业文化真正成为企业经营目标实现的保证和企业发展的持续推动力。
实施大集团发展战略。到2010年，集团总产值要实现100亿元，两至三家子公司晋升为房屋施工总承包一级资质。集团总公司的重点是培育和增强工程总承包、科研开发、投资融资、跨国经营等四大功能，子公司的重点是各有所侧重，做精做专，集团内部行业和产业合理科学分工，避免造成资源浪费。
运用科学发展观，优化和调整经营组织管理结构
优化整合和调整组织结构，把企业组织结构优化到最佳状态，是企业发展的重要保证。为此，我们将大力培育发展和壮大子公司，优化子公司的组织结构，扶持发展骨干公司、专业公司，扩大规模，积累资金、人才等各类资源，做大骨干子公司。同时，结合子公司发展实际，进行科学论证，以市场为导向，实施重组或者整合，以达到企业组织结构的最佳化。
全面调整和规范两级股权结构，发挥民营机制优势。继续深化企业股权制度改革，进一步完善风险共担、利益共享的管理机制。进而规范和完善两级法人治理结构，形成经营决策层、监督层和执行层相互依托，相互制衡机制，实现科学决策、民主决策、团队决策的新风尚。
优化人才结构，落实人才强企战略，是落实现代企业制度的重要战略。企业的人力资源管理，规范实施人才竞争上岗制，重点是各类管理人员和领导干部队伍的选拔、培养、考核、任用、管理，通过竞争上岗，提高集团管理队伍的整体素质、增强他们的事业心和责任心。实行竞争上岗的关键就是搞好对集团各级领导班子和其他工作人员的全面科学评价和考察分析，在此基础上搞好各级领导班子建设和提高人力资源整体素质水平。
加强项目经理部和项目经理队伍建设，是企业重要的管理基础。我们自1991年实行项目管理以来，就十分注重建设一支职业化项目经理队伍，以调动项目经理的主观能动性。为此我们建立健全了以项目经理责任制为核心的项目管理责任体系，充分体现项目经理责权利统一原则，加大和增强了项目经理队伍的风险责任，同时强化了项目经理的技术、质量、安全意识。现在我们拥有国家一级项目经理74名，全国优秀项目经理12名，国际杰出项目经理1名。
优化队伍结构，改革劳务管理体制。几年来，我们积极探索、规范劳务用工体系，按照劳务市场化配置资源原则，建立内部劳务市场，不断强化集团劳务基地建设，已经建立起一支素质较高的劳务分包队伍。2006年集团将根据《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》，对集团的独立法人单位劳务管理公司和劳务队伍进行全部调整定位，建立新的规范的劳务分包体制。
发展和培育内部资金市场，提高企业的投资融资能力。发展培育资金市场，解决融资难题，改进融资方式，将直接与间接融资有机结合，强化银企联合以及和有实力企业间的强强联合。另外设立投资公司，培育发展集团内部资本市场，依托集团现有产业，使企业资本运营服务于生产经营，推动产业链的良性发展。
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2006年是我国“十一五”规划的开局之年，山东建工集团作为山东省大型建筑企业和济南市唯一具有房屋建筑施工总承包特级资质的建筑企业，其发展将倍受瞩目。
今年，我们将以全面落实科学发展观统领企业发展全局，调整经济结构，发展优势产业，发挥资源优势，跨入高端市场，创新管理手段，打造诚信企业。总体的工作目标是着力发展企业四大产业板块，延伸企业产业链，转变经济增长方式；着力加快自主创新科技进步，向着科技含量高、产品市场大的新领域开拓，开辟新的企业经济增长点；着力推进多业并举，增强自主创新能力，深化机制改革，扩大经营合作；着力推进建立企业资本市场，拓宽融资渠道，提高投资融资能力；着力推进企业战略管理，强化企业战略管理能力和执行力，增强员工向心力；着力提高经济增长的质量和效益，最大限度地提高员工待遇，优化工作环境，把集团建设成为一个诚信、创新、和谐、奋进的职工家园。
落实科学发展观，实施企业十大发展战略
实施工程总承包战略。主要是以集团房屋建筑施工总承包特级资质为龙头，带动和加快专业承包的培育，在完善施工总承包的基础上，提高集团的工程总承包能力。积极扩大设计规模，提高集团的设计能力，增强工程总承包实力，加快向以设计为龙头的工程总承包体制转换，加速向工程总承包（EPC）的过渡。
我们实施工程总承包战略，就是要构筑企业占领高端市场的平台，形成企业的核心竞争力和品牌战略。我们的发展方向就是要通过整合内部资源，组建设计、施工一体化，投资、建设一体化，科研、开发一体化，国际、国内一体化的工程总承包企业。建立与国际惯例接轨的工程总承包和项目管理体系，为业主提供项目融资投资、项目开发、规划设计、项目管理、工程承包、专项技术研发和运营管理等全方位工程服务，提升企业占领高端市场的能力。
实施高端市场战略。突出“大市场、大业主、大项目”的高端市场定位，树立“大建筑、大集团、大经营”的经营理念，以重点工程和高技术含量工程为主导，坚持实施省内市场战略，有选择地实施省外市场战略和重点扩大海外市场战略，通过高端市场占有，实现集团规模的扩张。
实施人才强企战略。人力资源管理全面与大集团化经营和高端市场拓展接轨，积极培养和吸纳适应大集团化经营需要和高端市场接轨的各类复合型人才，改善和调整人才资源的数量与素质结构。聚集优秀人才、高端管理人才，科学配置人力资源，改变传统的人力资源管理做法，按现代企业管理科学要求，把人力资源作为重要资本管理和经营，真正实现精干高效、人力资源优化整合的定位。
实施“引进来、走出去”战略。重点是以山东建工工业园为基地，引进国内外资本和高科技项目，发展高新技术、智力密集型产业和短平快产业，增加新的科技型经济增长点。另外，要积极走出去，通过承包国际工程项目或与国际知名承包商联合经营，开拓国际承包市场和国际经贸经营，做大集团的国际工程产业板块。
实施多元化经营战略。重点是利用企业已形成的产权资本、实业资本和无形资本经营的优势，按照现有资质的行业，打造行业产业链，沿建筑产业链向上下两端延伸，不断拓宽，形成集团发展的产业带、产业群。在产业链的上游，加快发展现有新型建材、高品质的混凝土系列产品、房地产开发等产业，同时参与城市基础设施建设，积极探索以BOT、BOOT、BT形式参与城市基础设施建设的经营模式；在产业链的下游，借助集团特级资质优势，开辟与主业相关的市政、路桥、环保、钢结构、园林古建筑、装饰装修、防腐保温、地基基础、建筑智能化等产业；拓展经营范围空间，向服务业、新型制造业、信息通讯业、金融业延伸，建立资本市场，加速产业融合，以建筑行业为基础，利用企业内、外可利用的资源组建并发展现代服务、商贸流通、金融投资等企业，促进产业供应链的合理优化。
实施低成本战略。一是实施“低成本竞争战略”，主要是深化工程项目全过程的责任目标成本管理，提高成本降低率，使集团相对同行业企业来说有更高的竞争力；二是实施“低成本扩张战略”，主要是通过采取并购或联合，扩大集团规模，充分利用集团特级资质资源，跨地区跨行业并购省内外企业，实现优势互补、资源共享。
实施科技发展战略。主要是加大科技自主创新和科研成果的转化，转变经济增长方式。通过高科技园的建设，形成集团科技创新的核心新技术，以技术创新带动管理创新，带动集团高新技术产业的发展。积极进行节能、节地、节水、节材建筑和环保节能建筑材料的研究开发和生产，发展具有自主知识产权的专利和专有技术，走新型工业化道路，促进经济增长方式的根本性转变。
实施品牌发展战略。强化集团和子公司企业品牌信用的分级建设，提高山东建工大品牌和子品牌的含金量，提高山东建工的品牌知名度和美誉度，借助特级资质优势承揽并打造国内外和行业施工领域内的“高、大、精、尖”品牌项目，树立与集团特级资质相匹配的品牌形象。
实施企业文化发展战略。我们的企业文化定位，就是构建高品位的企业价值标准、企业精神和文化理念，塑造员工的良好行为，升华企业共同价值观和价值取向，使企业文化真正成为企业经营目标实现的保证和企业发展的持续推动力。
实施大集团发展战略。到2010年，集团总产值要实现100亿元，两至三家子公司晋升为房屋施工总承包一级资质。集团总公司的重点是培育和增强工程总承包、科研开发、投资融资、跨国经营等四大功能，子公司的重点是各有所侧重，做精做专，集团内部行业和产业合理科学分工，避免造成资源浪费。
运用科学发展观，优化和调整经营组织管理结构
优化整合和调整组织结构，把企业组织结构优化到最佳状态，是企业发展的重要保证。为此，我们将大力培育发展和壮大子公司，优化子公司的组织结构，扶持发展骨干公司、专业公司，扩大规模，积累资金、人才等各类资源，做大骨干子公司。同时，结合子公司发展实际，进行科学论证，以市场为导向，实施重组或者整合，以达到企业组织结构的最佳化。
全面调整和规范两级股权结构，发挥民营机制优势。继续深化企业股权制度改革，进一步完善风险共担、利益共享的管理机制。进而规范和完善两级法人治理结构，形成经营决策层、监督层和执行层相互依托，相互制衡机制，实现科学决策、民主决策、团队决策的新风尚。
优化人才结构，落实人才强企战略，是落实现代企业制度的重要战略。企业的人力资源管理，规范实施人才竞争上岗制，重点是各类管理人员和领导干部队伍的选拔、培养、考核、任用、管理，通过竞争上岗，提高集团管理队伍的整体素质、增强他们的事业心和责任心。实行竞争上岗的关键就是搞好对集团各级领导班子和其他工作人员的全面科学评价和考察分析，在此基础上搞好各级领导班子建设和提高人力资源整体素质水平。
加强项目经理部和项目经理队伍建设，是企业重要的管理基础。我们自1991年实行项目管理以来，就十分注重建设一支职业化项目经理队伍，以调动项目经理的主观能动性。为此我们建立健全了以项目经理责任制为核心的项目管理责任体系，充分体现项目经理责权利统一原则，加大和增强了项目经理队伍的风险责任，同时强化了项目经理的技术、质量、安全意识。现在我们拥有国家一级项目经理74名，全国优秀项目经理12名，国际杰出项目经理1名。
优化队伍结构，改革劳务管理体制。几年来，我们积极探索、规范劳务用工体系，按照劳务市场化配置资源原则，建立内部劳务市场，不断强化集团劳务基地建设，已经建立起一支素质较高的劳务分包队伍。2006年集团将根据《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》，对集团的独立法人单位劳务管理公司和劳务队伍进行全部调整定位，建立新的规范的劳务分包体制。
发展和培育内部资金市场，提高企业的投资融资能力。发展培育资金市场，解决融资难题，改进融资方式，将直接与间接融资有机结合，强化银企联合以及和有实力企业间的强强联合。另外设立投资公司，培育发展集团内部资本市场，依托集团现有产业，使企业资本运营服务于生产经营，推动产业链的良性发展。
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