[调研]水泥企业最新调研纪要（4.30）
4月中旬前后，长三角地区大面积推涨水泥价格，实际落实情况如何？中国水泥网水泥大数据研究院对浙江、江苏部分水泥企业进行调研，了解具体情况，主要内容如下......
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三一重工如何应对宏观调控？他们又是如何寻求突破、决胜工程机械市场的？
裁冗员轻装上阵。从去年年初空前的招兵买马，到宏观调控后的压缩冗员，三一的意图显而易见：减员增效，轻装上阵。据了解，三一赋予裁员一个更“人性化”的称谓，叫“人员优化”。由于年初的产业扩张，人员控制不到位，人浮于事的“大企业病”初现端倪，长此以往，不仅仅是对人力资源的浪费，更严重的是将挫伤企业可持续竞争能力。为此公司果断“优化”掉千余冗员，主要包括管理人员和计时工，研发、生产一线工人以及营销人员的数量则有增无减。三一重工员工平均月工资为3000元，人员优化后每月至少可以节省300万元，相关的各项支出也大幅下调。按“定员、定编、定责”的原则，“减负”后收效良好，公司持续竞争力得到进一步提升。
练内功破茧化蝶。宏观调控以来，三一核心领导层由年初立足于战略经营着眼市场向注重内部管理转变，并加大力度和投入，致力于产品质量和产品的研发。
公司还安排高层分赴各大片区调研市场，了解情况，倾听呼声。调查的结果让公司高层认识到，组织机构过于庞大，工作流程过长，部门职责不清。为全面提高团队素质，在新形势下保持旺盛的生命力，三一重工痛下决心打造一支学习型团队，创建学习型组织，形成竞争与创新的氛围，推进组织结构、管理程序和团队素质的优化。
多管齐下保质量。为确保并提高产品品质，三一重工集中力量着手研发、零部件采购和生产组装。
研发方面，推陈出新，去年上半年，公司陆续推出了60C1816DIII全新拖泵、37米II型泵车和车载式混凝土输送泵等新产品。
充分利用国际化采购平台，实现重要零部件全球范围内大采购，一般零部件实行国内配套供应，中间制造环节只搞组装和生产少许关键零部件。
为保证产品组装品质，公司狠抓生产过程的质量控制，对不按规章操作的员工，予以重罚。为确保国内配套件质量，三一在全国上千厂家中，反复筛选后确定了100多家企业作为供应商，公司向这些厂家派出了100多名质保员，将产品质量管理向上游厂家延伸。
企业通过整顿内部管理、提高产品质量、降低成本费用、加强营销平台建设、进一步完善售后服务、加大新产品开发力度等，整体提升了公司产品的性价比及行业竞争力。
辟蹊径优势凸现。从三一重工2004年第一季度报来看，混凝土机械仍然占公司主营收入的85%，而其毛利率约为37%，路面机械毛利率约为32%，而转运车等新的路机产品，其毛利率大大高于成熟成品。对此，公司负责人看好路机产品的发展空间，声称要调整产品结构，寻找新的利润增长点。
三一重工在大练内功的同时“独辟蹊径”，将运筹已久的黑色路面成套设备推到前台，而作为目前中国能提供包括转运车在内的黑色路面成套设备整体解决方案的唯一一家供应商，三一重工的市场优势逐步凸现出来。
“本土化”抢滩国际市场。2003年，三一重工的出口业务已拓展到土耳其、东欧、非洲、东南亚、南亚、中东等国家和地区以及我国的台湾、澳门等地，去年又新拓展了俄罗斯、韩国、南美等地市场。
正所谓，一国有一国的国情，一个市场有一个市场的游戏规则。三一重工要想步入跨国经营的道路，就必须实现包括生产经营、科研开发、人力资源管理、市场观念等在内的跨国经营“本土化”。
三一重工审时度势，录用当地人从事驻外机构的管理工作，并定期对其进行职业技术培训。三一在业内率先推出产品档案库，对出口产品建立包括时间、配件、运行情况在内的信息档案，进行定期跟踪，每周进行动态状况报告，确保施工进度。
为获取当今最先进的技术，“三一”在工业最发达的国家（如美、德、日等）建立办事处或工程师办公室，通过互联网与国内进行交互式并行设计，从而实现了科研开发的本土化；在贸易最发达、交易成本最低的香港地区设立办事处，实现采购全球化，使关键元器件的质量和价格与国际先进水平保持同步；在发展中国家和地区，如印度、巴西等地建立生产基地，以相对低廉的成本制造产品，将高科技的产品与世界共分享。
凭借一系列行之有效的措施，“三一”加快了“本土化”进程，凭借卓越的产品质量和优秀的售后服务两把利刃，凭借产品性价比上的优势，系统、规范的市场营销和服务体系，“三一”至今未出现过一例投诉或退货，三一重工也得以迅速抢滩国际市场。
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