宋志平：我的改革心路（三）之央企市营

  1、我确确实实是进入了弹坑

  2000年前后，北新建材进入了健康发展的快车道。按照“四位一体”的思路，我希望把北新做成一个有规模的企业。

  北新那时已经有些名气了，在全国建材行业、建筑行业和北京市都算得上知名企业。虽然北新建材并不是北京市属企业，但北京市每年开工业会议却会请北新建材介绍经验。贾庆林、刘淇等时任北京市领导也经常召开北京企业领导人座谈会，会上邀请10个企业家参加，我印象比较深的有柳传志、段永基等人，我也多次受邀参加座谈并发言。

  2002年初，北新建材的母公司中新集团遇到了重重困难，上级领导希望我能到中新集团做总经理，这对我来讲是一个很大的挑战。

  中新集团的困难分为几个方面。第一个是资金方面的困难。公司债务很多，并且都是逾期债务，没有信用等级，融不到资。尽管公司整体规模不大，但却转不动了，集团办公楼被查封，院子里不敢放汽车，稍有不慎就会被法院扣押。第二个困难是，除了北新建材之外没有像样的企业。中新集团之前建了不少小企业，像壁纸厂、涂料厂等等，在市场上都失败了，只有北新建材幸存下来。第三个困难是，干部员工自信心丧失，情绪低落。当时很多中新集团的干部怀疑公司下个月还有没有，年轻人也议论下个月的工资怎么办。

  这样一家公司到底怎么办？当时有两种意见，一种意见是，把北新和中新分开，把北新放到大企业工委，中新直接破产算了；还有一种意见是，破产并不是容易的事情，宋志平不是在北新做得不错嘛，要不干脆把他调上来，说不定他能有办法收拾“残局”呢。于是组织上就想到了我。

  每个人有每个人的宿命，我觉得我的宿命可能就是解决难题。在北新当厂长的时候，大家不知道我能不能把这个企业做好，只是觉得这个企业非常困难，需要有人来挑大梁，而小宋一天到晚笑嘻嘻的挺高兴，说不定他当了厂长能做出点事来，有点“押宝”的性质。我到中新也是一样，没有人确信宋志平来了能把中新怎么样，更不要说把这家企业做到世界500强。但如果不让他去闯闯试试的话，公司还有别的办法吗？我就是在那种背景下到中新集团做一把手的。

  说到要离开北新，我内心是非常不舍的。我大学毕业20多岁就到北新，脱困、改制、上市，一路走来经历了很多，所以我对它很眷恋。在北新那么多年，我也有很多离开的机会，既有从政的机会，也有到更大规模的企业做领导人的机会，我都拒绝了，因为我还是比较喜欢北新这个企业，就像对自己的孩子一样。

  对于到中新集团，我心里也挺纠结，我在北新的时候已经是中新的常务副总，知道它多么困难。有人开玩笑：到底你是中新的常务副总兼北新的董事长，还是北新的董事长兼中新的常务副总呢？当时的中新已是主要靠北新支持的生存方式。

  在北新已经做一把手10年了，心里也知道到了该离开的时候了。从北新到中新上任的路上，在车上我脑海中浮现出一幕又一幕，我在北新做厂长这10年，没跟干部工人红过一次脸，那时我家住在职工宿舍，每天中午也都在职工食堂吃饭，北新有博士、硕士，也有不识字的工人，大家能这样和睦相处非常不容易。直到今天，我仍很怀念那10年的美好时光。

  刚到中新时，这家公司确确实实很困难，大企业工委管人事的副书记找我谈话，把工委管的两家建材集团中材和中新的数据对比了一下，对我说：“你看中材比你们好得多，你当了总经理，压力可是不小啊！”这一幕有点像10年前我当北新厂长时，集团总经理阎盛慈叫我去谈话的场景，说的话也差不多。

  记得那次谈话我没有讲太多话，前几年这位领导给我写了幅字“和风甘露，润物无声”，说“这八个字就是我对你的印象”。我的性格就是这样，比较温和，不是咄咄逼人的那种，也没有所谓英雄气概，我可能缺少那些东西，但是我是心里有数、默默坚持的那种人。我决定做一件事，就会一直坚持做下去，不是特别的缘由不会半途而废，一定要做好。这是我性格里的东西。我既然做了总经理，就一定要想办法做好。

  记得当时我的前任总经理葛铁铭给我打了个电话：“志平我从弹坑里爬出来了，该你进去了！”我觉得“弹坑”一词挺形象的，各种矛盾、各种艰险、各种困难摆在眼前，我确确实实是进入了弹坑。

  我的任命是在2002年3月13日，而正式文件是3月20日才下来，在中新集团的香山年会上宣布的，那次是我当总经理后第一次跟大家讲话。

  会上有两件事给我印象很深。一件事是办公室主任跑过来递给我一张纸。我一看是银行冻结中新财产的通知书，就是一张法院传票，而这时我正要发表我的“就职演说”。后来我常想，现实中的事远比那些文学、电影、戏剧里的情节还要“精彩”，这样的故事编都编不出来。另一件事是我们监事会主席在会上说，中新集团作为一家央企，如果做不到行业第一，就没有存在价值。传票加上监事会主席的话对我刺激比较大，因为当时公司几乎饭都吃不上，让我做到第一是多么艰难啊，但我还是鼓着劲把就职演说讲完了。

  其实，当时无论是大家还是我自己，都不知道我能否把中新集团搞好。这有点像回到10年前的北新，我当厂长时，干部们对我能否搞好工厂表示怀疑，到了中新也是这样，大家脑子里有各种疑问：宋志平在北新做得不错，但中新是一个央企的集团公司，他有解决债务的方法吗，他能够发展出一个像样的业务吗，等等诸如此类的问题。

  当时北京市有一位领导说：“你们宋总怎么从一个有名的公司到了一个没名的公司？”可见当时的中新集团，虽然是央企，却并不为大家所知。

  银行的人听说我到中新集团后都很高兴，大家普遍认为“宋志平来了，我们的钱有人还了”。因为我在北新10年里，跟这些银行打了很多交道，他们知道我是很讲信誉的人。我在北新的时候常跟大家讲，银行的钱我们要做到本金一天都不能拖、利息一分都不能欠。有时财务人员对此不理解，我说必须做到，这就是逻辑。如果你这么做就有人借给你钱，否则就没人借给你钱。银行不愿意借钱，是怕我们不守信用，信用问题解决了，就能贷到更多的钱。

  由于我在北新的信用非常好，银行认为我也一定能把中新集团欠下的债还上。事实证明，银行的人真的说对了。我到中新集团头一年，就干了两件事，一件事是处理债务，进行债务重组；一件事是思考未来，想战略上的事。那一年，我几乎没出过差，就在北京，银行一家一家地跑，资产公司一家一家地谈，每家我都跟他们说会怎么做，欠的钱该怎么还。

  当时让我们压力最大的是信达公司，因为我们欠建设银行的钱最多，而信达是建设银行的资产管理公司，所以信达也相当于我们的“黄世仁”，我们属于“杨白劳”。“杨白劳”也得见“黄世仁”啊，所以我上任第一件事就是去拜访信达的领导，看看该怎么办，怎么进行战略重组。

  回想我跟信达领导谈债务的艰难情景，至今历历在目。巧合的是，后来不久我去中央党校学习，刚好与信达的总经理是同桌。我开玩笑地说，你逼债怎么逼到课桌上来了呢？这件事讲起来是挺戏剧性的，但是我们做了非常好的沟通。这一年里中新还了一点钱，也借到了一点钱，关键是做了大规模的债务重组。

  中新过去欠的钱有32亿元之多，而且全部逾期，都要交滞纳金。我把这32亿元做了分类处理，绝大多数都做了债务重组。到了2002年年底，我跟信达做了一次大规模债务重组，签了个协议，把债务的事情彻底做了一个了结，从此我们不再欠人钱了，或者欠的钱都很好地处理了。从我3月份出任总经理，到12月份彻底解决这些事，用了将近一年的时间。

  2、要在建材行业做大做强必须做水泥

  在解除债务危机的同时，我思考的一个重要问题就是，中新集团未来要做什么？怎样才能在市场中生存发展？我觉得，制定明确的战略是一件必须马上要做的工作。

  2002年7月份，我们在北京龙都饭店开了个战略研讨会，把建材系统的一些老同志请来，研究探讨中新集团下一步到底要做什么，未来发展方向是什么。

  那次开会，集团内部有些人很不理解，认为我们都吃不上饭了还讨论什么战略。我对大家说：“今天吃不上饭是因为昨天没想清楚，今天想不清楚战略，明天照样吃不上饭。”战略研讨会上，大家各抒己见，气氛很是热烈。但让我没想到的是，参会的老同志异口同声地说，中新集团要想成为行业里的一号，要想做大做强，就必须做水泥。

  之前，按照国家经贸委承债式兼并的要求，我们收了几家水泥厂，一个是鲁南厂，一个是南阳厂，一个是安阳厂。安阳厂收回来就停掉了，南阳厂就是几个小立窑，只有鲁南厂是2条2000吨的新型干法线。我们的水泥无论从规模和产量上，根本无法与海螺、冀东这些大企业比，甚至有自己人认为“我们就是一帮乌合之众”，我说怎么能自己讲这个呢。这其实反映了大家对做水泥没有信心。

  要做大水泥谈何容易！过去我的脑子里就是石膏板、新型建材这些东西，对水泥基本一窍不通。经过那次研讨会，我开始认真思考做水泥这件事。当时国家的城市化运动刚刚开始，水泥正处在从小立窑向新型干法转化的当口，而且水泥占建材行业GDP的70%，没道理放着这个大行业不做。中新集团水泥业务虽然小，但也算有些基础。那时恰逢国资委刚成立，按照国资委要求，央企必须做到行业前三名，这让我们的战略转型变得更加紧迫。

  思来想去，我想通了，中新集团要想做大做强，必须从普通装饰材料的制造业退出，生根水泥等大产业，同时带动新型建材等其他建材产业的发展。这一战略符合国家建材局提出的“由大变强，靠新出强”跨世纪战略的大方向，逻辑是对的，这让我开始有了信心。

  2003年4月16日，中新集团正式更名为中国建筑材料集团（简称中国建材）。其实对于更名，我开始是纠结的，因为我本身是做新型建材出身，把“新型”两个字拿掉有点不舍，但是选择了做大建材，就要毫不犹豫。4月23日，我们把中新集团的老领导都请来，在紫竹院的小办公楼前一起揭牌。那天是个暖和的春日，团团柳絮像雪花般飞舞，谁也不曾想到，眼前的一刻会成为改变中国乃至全球建材格局的历史瞬间。

  结合这次战略转型，我又在想另外一件事，就是怎么改变我们在行业中的形象。于是，我把中国建材报的领导找来，说我要在报纸上做形象广告，每个礼拜做一次，这个广告不讲产品，就讲理念，我要告诉大家中国建材集团要发展成什么样的企业，在行业里究竟是做什么的。

  当时我们做的整版广告就是一段话：推动行业重组整合，打造综合性建材产业集团。相信看着那样的整版广告，很多人都犯愣，宋志平到底要干什么，为什么要宣传这个东西。其实这为后面的重大业务重组打下了思想基础。

  在打造外部形象的同时，我开始着手整理集团的内务。记得我刚到中新时，办公楼内外环境太脏了，大门外又是小卖部，又是小饭馆，院子里还有一个洗车店，办公楼破破烂烂的，大家办公的三屉桌很多把手都没了，洗手间很脏也有味……我觉得这哪里叫新型建材公司啊。我立即拍板进行装修。当年我在北新上任时，就是先将整个工厂粉刷一遍，另外还修了大门，造了喷水池，把工厂弄得非常干净漂亮。

  当时大家有不同看法，觉得有钢应该用在刀刃上，我说在市场经济大潮里，企业形象就是刀刃，如果企业脏兮兮的，谁会相信你的产品，干部员工也会没有心气，所以我们必须把形象做好。装修后，整个中新集团焕然一新，大家都很高兴。

  内务方面除了改善办公环境，更重要的是扭转大家的思想观念。作为一家传统的国有公司，那时企业里效益观念淡薄，干部们更多追求领导满意和表观的东西，普遍没有数字化概念。我上任时正好临近公司年会，但公司前一年到底做了多少销售收入，效益怎么样，竟然没有人说得清。公司也没有企业管理部门，报表要等着4月份由审计部门审计后由他们来出，月报、季报就更没有了，而我在北新，每天都要看到生产和销售日报，这让我很不习惯。

  关键还不在这儿，而在于大家没有把赚钱、盈利当成一个目标。到底企业是做什么的？企业经营是什么？很多人不是特别清楚，而我是做上市公司董事长过来的，把效益看得非常重，由此也产生了一些理念的撞击、思想的交锋。

  2003年春，我到中新集团工作整整一年，那时企业已完成了债务重组，装修了办公楼，并且更名为中国建材集团，我觉得自己终于可以腾出手来做些事情了，于是就想尽快去水泥厂摸摸情况。不料，新公司揭牌第二天，北京就公布SARS疫情，不让出京，情况一直延续到6月份。

  我出京的第一站是鲁南水泥。没想到，我和干部们在经营理念上发生了分歧，分歧的点位就是效益。这家公司很热情地接待我，大家穿得整整齐齐，把我当成大领导接待，让我看展馆、看历史功绩等等。我在听汇报的时候反复问效益情况，但没人跟我说，后来我得知企业亏损。我说，做企业效益问题回避不了，你们说全省都在学鲁南，但鲁南不赚钱，学什么？

  那时候不光鲁南，整个中新集团的干部几乎都没有盈利概念，这是老国企的一大通病。干部没有数字概念，一问就是大概齐，讲宏观，讲形势。但我觉得，做企业最重要的就是赚钱，企业一把手首先是经营者，然后才是管理者，经营的目标就是赚钱，不会经营的企业领导者是不称职的。

  在北新时，我每天都在想经营上的问题，上个月盈利了多少，这个月赚了多少。这是企业的核心，可是很多做企业的人没有这个概念。有一次，集团里一位上市公司老总问我：“宋总，你说北新建材这家公司一直没亏损过，一直赚钱，怎么做到的呢？”我说，那你说该怎么办？他说“我们上市以后很少赚钱”。其实当时很多国有上市公司都是这样，没有把盈利意识建立起来。

  这些事在我脑海中反复地回荡，我觉得这是根子上的事，必须想办法解决，不然企业的一切都是空谈。2003年春节，我就在想干部们为什么没有绩效观，为什么没有数字概念，该怎么办，等等。因为转过年来，集团就要开年度工作会议，所以春节期间我白天跟家人出去玩儿，晚上就自己写年会讲话稿。春节过后，集团在上海会议中心开年会，我讲话的核心就是企业要创造价值，要把盈利作为首要目标。我告诉大家，国有企业干部必须扭转没有数字概念、没有绩效观念、不知道经营是什么的状态。

  15年过去了，绩效已经成为集团最核心的价值观，成为每一个干部员工心中最重要的目标。

  3、舌战群儒推动院所规范化改革

  中新集团有8家科研机构，是国家建材局在1999年部委机构改革时并入中新集团的，这些院所从事业单位转向企业后，普遍不适应。过去，他们都是“吃皇粮”的，研发和设计任务由国家建材局下达。而现在，不仅国家拨款没有了，还与原有的国有企业体系脱钩了。国有企业可以直接引进技术、装备，不需要院所帮助设计、谈判等，这让院所很迷茫，不知道下一步该怎么做。

  这8家院所差不多都出现了亏损，而他们在当时的中国建材又占了一大块。到底这些院所该怎么做，这是我面临的又一大难题。当时我去秦皇岛院、合肥院、蚌埠院、杭州院等走了一遭，感觉院所普遍很陈旧，一副破败的样子，没有什么像样的实验室，干部员工士气很低落。

  印象中蚌埠院有一个9层大楼，电梯坏了。楼里一间屋子里有个简易的浮法玻璃沙盘，窗户玻璃都掉了一块，院长彭寿介绍说，这是联合国工发组织和中国政府合建的玻璃发展中心。我开玩笑说这是遗址吧，弄得大家脸都红了。虽然是个玩笑，但这确实是我当时对这个院的看法。

  记得当时给他们提出来要“四化”：市场化、企业化、工程（产业）化、国际化。市场化，就是要树立市场意识。过去院所有“等靠要”的思想，现在和政府“脱钩”了，应该毅然决然走向市场。企业化，就是院所改制为企业后，就不再是事业单位了，企业要自负盈亏，成为市场的主体。工程（产业）化，就是希望以设计为主的院所要利用已有技术，不仅做成装备，还要延伸产业链，做EPC工程；以研究为主的院所要向产业化转型，让科研成果走出实验室，转化为生产力。国际化，就是不能只盯着中国这点市场，还要走出去，靠技术和装备优势到国际市场上打出一片天地。我觉得“四化”对普遍的院所都有指导作用，后来大家确确实实也是朝着这些方向做的。

  还有一点，我感觉这几个院所人员普遍老化，青黄不接，缺少年轻人。我始终认为，年轻人是科技的未来，是中国建材的未来。我提出，搞工程化或国际化需要大批年轻人，必须多招机、电、工艺、国际贸易等专业的大学生，为下一步发展打基础。这些学生是先进生产力，是新鲜血液，他们不会成为院里的包袱。合肥院，我认为一年应该招100个大学生；蚌埠院、杭州院小一点，至少要招50个大学生。这些院所后来都是按照这些思路和要求去做的，形成了今天浩浩荡荡的科技队伍。今年4月，得知蚌埠院年轻的研究团队攻克世界最薄0.12毫米玻璃难题，我特别高兴，中央电视台专题报道了这个新闻。

  在建材行业的水泥科研设计单位中，合肥院是最小的设计院。说它最小是因为当年在国家建材局体系里面，它的设计资质是乙级，只能做日产1000吨小型水泥旋窑的设计，没有做过2000吨的生产线设计，更没有做过5000吨的项目。合肥院的优势在于研发成果产业化，从国家建材局直属单位划到中国建材集团后，他们的思想没有及时转变，独立和自我意识很强，当时跟集团的关系比较紧张。我认为这是一件必须解决的大事。

  合肥院当时提出“大船搁浅，帆板逃生”的市场策略，他们以科室为单位组成了一些小型的员工持股公司，做得都不错。这就形成了院里很穷但科室和小公司一个个挺富裕的景象，这也很不正常。他们的改革方向我认为是对的，但是应该规范。

  我那次到合肥院发生了一个“舌战群儒”的故事。当时把小公司小科室的小老板、室主任都叫来，我跟他们谈。我说你们现在做得不错，我都很赞成，但是你们用的是院里的无形资产，大家要先把院搞好，否则你们小公司也没有根，所以咱们要规范一下持股比例，院里占70%，你们占30%。

  大家一听就炸了锅，全都不愿意。当时院领导也很害怕，如果这样做院里科技精英走了怎么办。一个院的前途就是靠科技人员，人力资本和技术都掌握在他们手里，他们只是需要一个图板画画图，所以大家都很担心。

  我认为，这件事是越不过的一个坎。我们改革要做两件事。第一，让国有企业壮大；第二，让国有企业干部员工能够发展。我觉得，国有企业改革应该把这两件事融合起来都做好，只做其中哪一件都是不对的，所以我用了差不多整整一天时间，循循善诱做思想工作。大家给我提的问题都很尖锐，我一轮一轮地解释，最后终于做通了大家的工作。这6家员工持股公司，都是总院占70%，员工占30%。

  后来合肥院发展得很快，短短几年销售额就从1亿多元增加到50多亿元。建材局老局长有一次去合肥院参观后大吃一惊，他跟我说，现在这4个水泥设计研究院中发展最好的就是合肥院。我想合肥院从那么弱小发展成今天这样，得益于员工持股，也得益于那场股权制度的规范，这在院所改革里非常重要。

  南京凯盛的成立也是行业里非常有名的一件事。2002年的时候，做国内第一条日产5000吨水泥生产线设计的一套人马，脱离了南京水泥院，希望跟中国建材合作，成立一个员工持股的合资公司。当时这件事引起了轩然大波，因为南京院当时划转给了兄弟单位中材集团，这涉及两个央企，又在一个行业。那个时候我刚当了中国建材的总经理，一上来就要面对这件事。中材的领导找到我，我说我可以劝他们回去，但是你们要善待这些骨干，不要因为这件事影响他们的发挥等等。

  但后来关系越弄越僵，我发现这拨人回不去了。当时他们之所以想单干主要是因为两件事，一个对院里人事安排有一些想法；再一个，他们希望能够自己有一些股份，而不是只做单一的工程技术人员，只有创业，才有希望把自己的劳动成果以资本的方式实现为财富，这是他们的根本想法。

  这几十号人，从南京水泥院出来，我当时见到他们，就想中国建材可以支持他们做员工持股公司，看一看到底会怎么样。这也是我的一个想法，正好赶上这样一个事件。那时他们没多少钱，都是现金投资，印象中只用400万元注册资本成立了一个小公司，他们占49%，集团企业占51%。

  他们租了一套三室一厅的居民房办公。我去看他们，希望他们先做到“三个一”：销售收入1亿元、利润1000万元、人员100名，一年他们就做到了；我第二年又去，说希望做到“三个三”：3亿元收入、3000万元利润、300个人，过了一年又实现了；后来我说你们要做到“三个五”：5亿元收入、5000万元利润、500名员工，很快又实现了……南京凯盛就是这么一路发展过来的，成长速度之快，超出了我的预想。我不久前到江西万年青在于都的生产线参观，那条线就是出自南京凯盛之手，设计得非常合理，运转得非常好。

  南京凯盛确确实实值得点赞，这十几年来，这家公司没有一个项目亏损过。其他一些国有工程公司，做的不少项目出现了亏损，大家只重视拿项目，只重视现金流，只重视销售收入或规模，对经济效益却不太重视。但员工持股公司就不一样了，盈利是整个公司一致性的行动和目标。

  我始终认为，在院所这种科技人员为主、人力资本为主的公司，改革应该推行员工持股制度，让技术人员和业务骨干人才能参与企业的分配，这对于调动和激发员工积极性、提高企业活力和创造力是非常重要的。

  讲到建材总院，得从2004年年底说起。中国建材虽然有8个院，但规模都不大，在整个建材行业里规模最大的是中国建筑材料科学研究院。它是行业的一方圣地，行业绝大多数的技术都出自这个院。

  我当时判断，中国建材集团跟中国建材院能够融合在一起应该会非常好，不仅有制造，还有了大的研发平台，于是就开始做工作。建材院本身也是央企，也是国资委直接管理的一级公司，不少人质疑：这样一个院所凭什么变成你的二级公司？说服工作难度可想而知，但是我觉得如果逻辑是对的，就是可以走得通的。经过多次反复做工作，两家终于走在了一起。

  这个院是很传统的研究院，虽然规模很大，但当时接过来的时候，大概只有2亿多元销售收入，我提出10亿元销售收入的目标，没有人相信，说宋总又来跟我们吹牛了，做到10亿元收入得猴年马月！现在这个院已经做到80亿元的收入了。

  重组建材院以后，我希望这么一个大院，不要只变成中国建材集团的技术平台，所以提出“六大平台”的定位。首先要完成国家的重大项目研究，这也是它的主要任务。第二，解决行业里共性、关键性、前瞻性的技术。第三，承担起集团技术中心的作用。同时还要是产业转化、技术转化的平台以及人才培训的平台和国际交流的平台。按照“六大平台”的思路，建材院这些年取得了快速发展，后来还推进了瑞泰科技和国检集团两家公司上市，院所面貌发生了根本性变化。

  说实话，中国建材集团管理已有院所是没有多少经验的，建材院合并进来后，我们就把原先集团的8个院所统统并入，把建材院更名为建材总院。总院实行了管委会制，几个院的院长都成了管委会的副主任或者委员等等，科技人员因此有了一个议事的平台。总院的重组模式非常好，有国家领导人认为这是我国科技改革的一种新模式，国资委领导也非常高兴，相关领导说，这场重组使得中国建材有了成为国际一流企业的可能，如果不跟建材院合作，只靠制造业，我们的竞争力是不够的。

  院所是中国建材的宝贵财富。经过“两材”重组，今天的中国建材有26个院所、3.8万名科技工作者、专利超过1万件，支撑了整个行业的技术和创新。而院所要想搞好，也要有清晰的战略，同时也要赋予他们改革的动力，让科技真正成为第一生产力。

  4、香港上市完成了不可能完成的任务

  2004年，中国建材集团通过管理有了点起色，开始赚一点钱，大概1亿多元人民币的利润。但这些钱还不足以支撑我们做大做强，尤其是做水泥业务需要大量资金。怎么办呢？还得上市。

  怎么上市呢？第一个想法是在水泥板块里找个壳，经调研我们发现大同水泥是个好目标。我去了大同几次，山西省政府也很支持，把大同水泥划给我们，但当地一家银行出面阻拦，这家银行给我们开了个天价，要求我们先把大同水泥的贷款还上。我们本想承债式兼并，兼并以后再还，银行不同意，非得让我们一次性拿出3亿多元，我们拿不出这么多钱，整个计划只能搁浅。

  当时中国建材集团旗下有2个上市企业，北新建材上市以后增发2次，我希望继续增发，也没能实现；中国玻纤（当时叫中国化建）因为体量小，没有再融资的能力。该怎么办？那时候，我一天到晚都在琢磨集团上市的事。

  当时我订了一份很前卫的报纸《21世纪经济报道》，一天上午我在办公室突然看到报纸上的一则消息：国内A股公司可以打个捆到香港上H股……看到这个消息我喜出望外，终于有上市的方法了。我马上让办公室通知大家下午开会，之后就兴奋地在屋子里来回踱步，一心盼望着下午赶快到来。

  开会时间终于到了。我跟大家说：我们要去香港上市，不在国内找“壳”了。大家觉得挺奇怪，估计是觉得宋总今天吃错药了，每个人都不吭声。我说看你们的表情，你们都觉得上不成，我觉得一定能上成。

  我给大家鼓劲说，我在北新时跟着国家经贸委副主任陈清泰参加过达沃斯论坛，会上有个调查，题目是下一轮全球经济热点在哪儿，结果90%的人表决器上按的都是中国。我很豪迈地跟干部们说，中国是全球经济的热点，我们又叫“中国建材”，到香港去上市，一定会受热捧。

  2005年3月28日，中国建材股份公司成立了，我们在内部举行了一个小仪式，干部们吃了顿便饭，照片也没拍，总之挺低调的。因为那时企业里大都不信我们能上市，社会上的人听到这个消息，不仅不信，还笑话我们。

  我请来了券商，高盛、摩根士丹利统统都来了，但来了以后看看我们的账，了解了解情况就都走了，之后就没了消息。后来我又把摩根士丹利请来，他们总算接了这活儿。找的几家会计师事务所，也是三天打鱼两天晒网，对我们上市并不十分看好。

  那段时间，负责上市项目的曹江林经常跑到我办公室说，宋总，大家又没信心了，你还得再去讲讲话，打打气。所以我就定期给大家鼓励一番，过一两个月就打一次气。我鼓励大家的理由很简单，如果我们能上市，在香港1000多家上市公司中一定是中等靠前的公司，不是最差的公司。我说你们不要老怀疑我们够不够格，我可以肯定地讲我们够格，我们的问题只是要拿到入场门票。

  2005年7月的一天，摩根士丹利的分析师来了，我们从下午谈到晚上，他就讲中国的基础建设目前不被看好，所以中国建材上不了市，我被他讲得一时万念俱灰。晚上送走分析师，我一个人站在集团院子里，那时候天上下起小雨，抬头看着黑黑的天空，任由雨滴打在我的脸上。那一刻，真的是沮丧极了。我就在想，为什么我觉得完全可以上市，他却说上不了呢？

  回到家里我还是很难过。我想中国建材集团只有上市这华山一条路，但却被告知这条路走不通，关键是作为主承销商，对方撂挑子不干了，那个晚上我一夜也没睡着。

  当时券商也给我们提了一些要求。其中一条是我们得再找一家世界级大水泥公司，中国建材要让出10%的股权给人家。我和曹江林赶紧到国外走一遭，找那些世界级大公司，苦口婆心地做工作。那时候我也不知道下一步会怎么样，心里就想着反正得做下去。

  我们一口气跑了法国拉法基、德国海德堡水泥、意大利水泥、爱尔兰CRH、日本三菱水泥、墨西哥CEMEX等公司。谁知，那些大跨国公司关心的都是中国市场，没有一个人对参股10%感兴趣。

  到了10月份国际市场有了转机，摩根士丹利对中国调整了认识，认为中国基础建设还是有前途的，应该支持中国建材上市。在北京紫竹院南路2号的集团小楼里，我们一起开会，摩根的人说“经过我们研究，决定重新启动中国建材的上市”。一听“重新启动”，我才知他们原来把我们的上市安排给停了，我也不知道，还傻乎乎和曹江林满世界地跑。

  摩根士丹利确实是个优秀的投行，上市工作派了几名高水平的专家，他们对上市工作给了很具体的指导和帮助。摩根士丹利作为全球第一大投行，它的市场经验和号召力也是非常强的，整个上市工作步入正确的轨道。如果我们的上市是从2005年10月份重新启动开始算，到2006年3月份正式上市，只有半年时间；如果从2005年3月28日股份公司成立开始算，也只有一年时间。现在回过头看，效率、速度还是非常高的。记得上市当天美国一家律师事务所把即将在香港放映的一部美国大片的广告海报寄给公司，这个大片叫《谍中谍》，英文是《Mission Impossible》，祝贺中国建材完成了不可完成的任务。

  2005年我们虽然只有1亿多元的利润，但是在香港上市有个好处，投资者是做未来预期，可以根据2006年的利润预测值去发行股票。当时我们预测了3.5亿元利润，我们就用这个预测值发的股票。而当时国内A股是用前三年利润的平均值发股票。

  上市前，我们在香港先做了一个全球路演的启动仪式。仪式上我有个演讲，本来手里有个稿子，但我上台后临时加了一段话，我说：“中国建材的故事是一个稳健经营的故事，是一个业绩优良的故事，是一个行业整合的故事，是一个快速成长的故事。诸位，听了我的故事之后，希望大家踊跃购买我们的股票。”翻译不知道我临时要加这一段，愣在那儿了，我说“快译，这段话很重要”。

  之后我们一路辗转，先后到了新加坡、伦敦、纽约、波士顿、旧金山，最后又折回香港，一边路演一边吸引投资人。我们是在伦敦进行股票定价的，应该说价格定的中等偏上，我们没有要最高价。我在北新建材时就是这样，股票定价的时候要考虑让投资者有赚钱的空间，让买股票的人能赚到一点钱，这是我的思考方式。

  我经常讲“没有比客户对企业有信心更重要的事，没有比员工对企业有信心更重要的事”，北新建材上市后我又讲“没有比投资者对企业有信心更重要的事”。很多人问我：宋总，这“三个重要”到底哪个最重要？我说都很重要，这些是我的价值观。现在我提倡的企业要建立共享机制，也和早年的那些想法是一以贯之的。一个企业应该回馈社会，把职工利益和股民利益及投资者利益联系起来共享，缺哪一方面都不行。

  路演的时候有一个让我挺吃惊的事情。上市的时候我们的水泥量很小，所以路演材料讲得比较多的是新型建材、石膏板、玻璃纤维等等，当时也是想告诉投资者我们是一个综合性的建材公司，希望大家把我们与海螺等专业做水泥的公司区分开。

  但一路路演下来，几乎没有人问我们石膏板、玻纤，投资者问的全是水泥：“你们的水泥下一步怎么发展啊？”“跟海螺比，你们做得怎么样呢？”走到旧金山最后一站，大家问的还是水泥、水泥、水泥！规模、规模、规模！这给我的触动很大，我下定决心，上完市回去就要把水泥做出规模来。

  香港是个国际资本市场，美国、欧洲的大基金公司都是通过香港市场购买中国股票，这些大基金不买小盘股，在国际市场上他们只关心大盘股。在整个建材行业里，谁是大盘股？只有水泥的量足以支撑它的大盘。中国建材当时水泥只有区区几百万吨，虽然石膏板、玻璃纤维等业务发展得不错，还有两个A股上市公司，但所有投资者都要求你做水泥，这也让我们横下一条心来做大水泥业务。

  很多人不知道我们当年为什么下那么大决心做水泥，为什么会搞4个区域公司，投入那么大的资本。因为资本市场给出了明确的信号，我们的水泥业务短短几年就做到全球第一，可以说是被投资者“逼上梁山”的。其实上市公司最重要的就是听清投资者的声音，了解投资者到底有什么诉求。

  香港有很多成熟的专业投资者，他们能对公司发展给出专业化建议，这是我们在香港上市的一大收获。比如水泥分析师对全世界水泥上市公司都了如指掌，他们会分析很多可比公司，告诉你海螺在做什么，拉法基在做什么，中国建材应该怎么去做。这样一来，我们在全球行业里的坐标就更加清晰。

  上市之后，我们从投资者那里吸取了很多有益的经验。投资者给了我们很多从未想过的概念，教会了我们很多经营知识。所以上市之后那些年，我也是跑得最勤的中国企业董事长，每年都要带着团队进行两次路演。

  路演很辛苦，我们经常坐红眼航班早上6点钟下飞机，到饭店洗洗脸换件衣服，早餐会就开始了。一拨一拨的投资人来听你讲故事，一般上午3场，下午3场，中午是午餐会，记者和分析师都吃三明治，我们也是，但是我们经常是忙着回答问题或者做演示，只能狼吞虎咽地吃几口。晚上还有1场见面会，因为好不容易到了那儿，投资者都想听听你的情况，我们就得不停地说不停地讲。

  经常有人问我，路演该怎么讲？我说要“三讲”：讲好、讲通、讲准确。讲好就是把我们的亮点告诉人家。讲通就是企业故事一定要讲通顺。我觉得企业就是一个故事，讲故事要引人入胜，让大家愿意听；另外，你的故事要能讲下去，不要讲半句没了，更不能前后矛盾、互相纠正。外国投资者不懂中文，中国人在他们面前一争论，他们会有很多怀疑，觉得你刚才是不是讲得不对等等，所以路演之前要做好功课，不能到时候你纠正我，我纠正你。讲准确就是用数字说话。分析师是看数据的，这么多路演下来，你讲的所有数据分析师统统都有，他们做的功课非常足，你说的话哪儿有误他会立即给你指出来。

  曹江林能讲准确，他是会计出身，本子上记得很细，每一年的数据都能背下来。所以路演时，一般是我讲企业战略，曹江林进行财务分析，讲讲数字，崔星太是行业专家，讲水泥行业的情况，这个团队路演一直讲得非常好。

  多年讲下来，我们的股票从2块多钱最高涨到了39块钱，这是很了不起的。新加坡一个投资人说：“宋总，你挺有意思，你先讲个故事，讲完股票就升，升了以后你就增发，拿了钱你再把你的故事做成。”我说：“是的，这就是资本市场的核心。”也有香港投资人说，“就应该这么做，没有故事谁买股票，买股票就是买故事，有了钱才能做成故事，这有什么可以怀疑的呢？”

  我确实是这么做过来的，先把自己的战略思路讲给大家，让大家知道我们要做什么，投资者听清楚了就会买我们的股票，有了投资我们就要全力以赴把事情做成。摩根士丹利曾评价我们：中国建材不光“说到做到”，而且“做得比说得还好”。

  5、“央企市营”，“好彻底的归纳能力”

  刚做中新集团总经理的时候，我开始认真琢磨央企如何市场化经营，它的内涵是什么，也就是后来的“央企市营”。这些年，不少人常问我是怎么在16年前就想到“央企市营”的。其实，不是我有先见之明，也不是我一时心血来潮，中新集团当时面临极端困境，是生存的本能让我不得不痛下决心，思考央企市场化的系统方法。

  在那些困难的日子里，我常常夜里辗转反侧，难以入眠。怎么办呢？我想起在北新时就知道的那句老话，“市场不相信眼泪”。记得北新刚建厂时，周边有清河毛纺厂、第五机床厂、北京轮胎厂等许多大型国企，但后来都不复存在了，只有北新因一贯的改革，经受住了市场的冲刷，显现出勃勃生机。北新的改革实践告诉我，对于中新集团这样一家充分竞争领域的央企来说，要想在市场竞争中活下去并且活得好，除了果敢迈向市场，别无出路。

  集团开大会时，我告诉干部员工，我们从来就没捧过“金饭碗”，也不应寄望国家给我们特殊优待，只有扔掉侥幸心理，坚定地进行市场化改革，才能获得新生。不少老员工至今还记得我那时给干部员工鼓劲的话：我们这群曾经落魄、失败的人，必须用改革改变自身命运，即便遍体鳞伤，也要擦干眼泪爬起来，果敢地迈入市场，否则只能停在原地“等死”。

  “央企市营”的概念虽是2002年就提了出来，但随着实践的深入，这个理念逐渐成熟和完善。2008年左右，我给国资委一些领导汇报了“央企市营”的想法，并与研究局彭华岗局长进行商讨。后来，《财富》杂志中文版把这个观点首次刊发出来。2011年，《经济日报》用了一个整版的篇幅对“央企市营”做了系统介绍，并把它作为央企改革的新模式。应该说，“央企市营”既来自于实践中的思考，也来自于大家集思广益，最后由我系统地整理提炼并发表出来。

  “央企市营”的概念其实不难理解，就是中央企业市场化经营。我在与国资委有关同志商议时，大家首先明确了什么是央企，也就是作为央企要保持四个属性，包括坚持党组织的领导核心作用，带头执行党和国家的方针政策，主动承担经济责任、政治责任和社会责任，创造良好的经济效益，为国有资本保值增值，为全民积累财富。

  关于“市营”，我概括了五点内涵，包括股份多元化、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部市场化机制、外部市场化运营。国资委原副主任邵宁同志曾就这5条内容感慨地评价道，这些观点有“好彻底的归纳能力”。

  多元化股份制一直是国企改革的大方向。大量的企业实践表明，无论是纯国有体制还是纯家族企业，单一的所有制效果都不理想，多元化股份制更利于企业经营。原因是，这种股份结构更适合建立规范的治理结构，经营管理比较透明，从而保证了企业活力和竞争力。像中国建材集团等央企通过上市，不仅解决了资金问题，更重要的是，企业在公众投资者的监督下发展，完成了股权多元化改造。

  “市营”的第二条是规范的公司制和法人治理结构。为什么提这一点呢？因为央企过去大部分是以企业法注册的，并不是真正的市场主体和法人主体，所以应根据公司法重新注册。企业的公司法必然引出规范的法人治理结构，也就是要在企业里解决好委托代理关系，股东会委托董事会，董事会委托经理层，真正把所有者和经营者、决策层和执行层分开，这样才能规范运作，不然就会打乱仗。

  国资委在央企里大规模推行董事会试点已有10余年，80多家央企都建立了规范的董事会运作体系。在董事会里，外部董事占多数，还包括一些社会精英，而且外部董事担任专门委员会主任，这是很了不起的改革。国资委原主任李荣融同志曾评价这一改革不亚于神舟飞船成功发射。

  中国建材集团是国资委的董事会制度试点单位，但我认为仅有董事会只实现了委托代理制度的一半，必须建立职业经理人制度才能让委托代理制闭环。所以“市营”里我也把职业经理人制度作为第三条提了出来。这些年，我每次见到国资委领导总会说到这件事。央企的职业经理人到底来源于何处呢？我主张，既可以从企业内培养选拔，也可以从市场中聘任，职业经理人对应职业化待遇，做不好也有退出机制。

  “市营”的第四条是内部市场化机制。国企改革的初衷是要建立市场化机制。过去我们老讲，劳动制度、人事制度和分配机制三项制度，实现干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减。三项制度是改革的顽症，是改革最初的出发点，但直到今天仍是改革的难点。

  按市场化机制开展运营是“市营”的最后一条。说的是，央企要完全遵从市场统一规则，和民营企业、外资企业同台竞技，不享受特别待遇，不吃偏饭，不要额外保护。国资委原主任李荣融同志曾提出“央企原来干得不好社会上骂我们，现在干得好为什么社会上也骂我们？”我称之为“李荣融之问”。为什么出现这个问题？因为社会上不少人认为央企垄断或受到了特殊保护。实际上，央企大多数都处在充分竞争领域，没有任何垄断，发展的动力不是源自额外照顾，而是来自市场。当然，社会上的质疑也提醒我们，央企改革不能走回头路，只有遵循市场规则经营管理，才能赢得市场的尊重。

  总的来看，“央企市营”并不复杂，就是植根“央企”的属性，提高“市营”的能力。无论是中国建材还是国药集团，在改革中都是采用了“央企市营”的这套方式和逻辑。一路走来，两家企业在市场中的步子越迈越大，市场化经营的信心也越来越坚定，实现了从“草根央企”到世界500强的跨越。

  “央企市营”观点提出后，在社会上产生了不小的影响，专家学者和媒体发表了很多评论，我也写了些文章并接受了些采访，后来企业管理出版社把有关文章和采访汇总起来，出版了《央企市营》一书，中企协专门就这本书召开座谈会，邀我做讲解。《中国企业报》时任总编辑李锦还发表了6篇评论，认为“央企市营”为国企改革探索了一条全新的道路。很多央企都有这本书，大家很想从中找到一些答案。“央企市营”也受到了国外学者的关注。哈佛大学给中国建材做重组案例时把这个词收了进去，因为是个自创词，翻译想了半天，译为了“Marketize SOE”，意思是市场化了的国企。

  前不久，一位国资委负责改革的领导跟我说，央企到底要如何改革，其实概括最好的就是“央企市营”这四个字，央企就是要按照这样的大逻辑推动改革，我听了之后特别高兴。这些年来，无论上级部门还是社会上、企业里，大家都很赞成“央企市营”的改革思路，想到能为推动国有企业改革发展做些贡献，我内心也非常欣慰。

  我认为，“央企市营”的理论和实践可以说是多年来央企市场化改革的一个缩影，它从企业的视角，回答了央企这些年为什么能够发展，如何进行发展的问题。“央企市营”的提出已经有16年了，今天来看，这个提法还是非常正确和准确了，概括了央企变化的实质。

  对于央企这些年的快速成长，社会上有两种不同的看法。一些人认为央企的发展得益于垄断，还有一些人则认为央企不改革，靠行政管理照样能做好。其实这两种观点都是不正确的，央企这些年的发展完全是因为企业进行了广泛深刻的市场化改革，实现了凤凰涅槃般的新生。现在大多数国有企业都改制为上市公司了，央企总资产的70%都在上市公司里，也就是说央企通过市场化改造，引入了市场化机制，所以形成了今天的活力，这就是我常讲的“此央企非彼央企”。

  西方人有个科斯理论，是说在竞争领域里国企的效率不及民企高，但科斯先生的国企样本是纯国企的，当年英国的撒切尔和美国的里根也据此推行了大规模的私有化运动，外国许多经济学家并不知道中国的国有企业进行了大规模上市改造。记得2013年《财富》全球论坛在成都举行，会议中有一场对话很敏感，主题是“国企和私企”，那场论坛主持人是美国著名经济学家史蒂芬·罗奇，嘉宾有我、陈东升、凌文等人。罗奇先生上来就问了我两个问题，宋先生，作为国企领导者，你怎样理解让中国国企成为充分竞争市场中的一员？二是你认为20 世纪90 年代关于国企上市的决定，是不是推动中国国企提高竞争力的主要力量？

  我说，罗奇先生，您的问题正是答案。中国的国企之所以有竞争力，原因在于大规模市场化，经历了几十年改革，今天的中国国企市场化程度已经很高了，希望社会各界能够深入研究和理解今天的中国国企。第二个问题，中国国企的市场化确实得益于海内外上市，刚开始上市时，国企可能更过多地着眼于解决资金问题，但之后就走上了一条充分市场化的道路，成为市场经济中活跃的积极竞争者。应该说，“央企市营”对央企市场化改革进行了背书，把这件事讲清楚了。

  国企要市场化经营，其实放在全世界都是这样的做法。像法国历史上搞过国有化运动，也搞过私有化运动，现在有50多家国有企业，其中一半是百分之百的纯国有企业，从事公益事业，另一半是竞争领域的国家相对控股或参股企业。例如雷诺公司的国有股只有20%左右，法国燃气公司国有股有36%左右。我曾问过法国国资局局长，法国国资局为什么要在充分竞争领域投资，他说，希望投资一些好项目为国家赚些钱。新加坡淡马锡是国有投资公司，它在全球有很多投资项目，为新加坡政府赚了很多钱。这与我们讲的为国有资产保值增值是同样的道理。中国建材作为一家建材投资公司，投资了很多上市公司，这就是央企市营的基本做法。同时，央企还要按市场化要求规范运营管理，包括经理人应有市场化待遇，不能视同为国企干部等等，这都是市场化的重要内容。其实，“央企市营”中蕴含的道理，就是再简单不过的市场经济规律。