从优秀到卓越 ——从徐州中联看中国建材管理创新之路

相对而立的徐州中联两条万吨生产线

  徐州中联水泥有限公司在中国建材集团的水泥板块中有着特殊的地位。

  中国建材集团的水泥业务按区域分为四大板块，分别是中联水泥、南方水泥、西南水泥和北方水泥，四个板块的水泥企业加起来超过900家。

  徐州中联隶属于中联水泥。在中国建材集团的水泥“兄弟连”中，徐州中联被公认为是中国建材水泥市场化重组的起点，开中国建材水泥业务联合重组之先河；它又被视为中国建材水泥企业管理创新的一个标杆——成功践行中国建材管理文化的领跑者。

  自那场令全行业瞩目的强强联合后，9年来，徐州中联在管理创新上不断前行：对标同行优秀企业，形成自身管理体系和创新模式；带头降本增效、技术升级，实现生产方式的转变；将精细化管理融入两条万吨线的运营之中，为中国建材“八大工法”创造出鲜活的案例；首批被认定为中国建材的“六星企业”……

  这些殊荣和桂冠使得徐州中联在中国建材集团水泥板块中始终立于不败之地，成为引领集团内其他水泥企业的领跑者。

  越是领跑者，越容易成为无数竞争者追逐的对象和跨越的目标。

  徐州中联始终认定只有不断提升原有的起点，才能在越发激烈的市场竞争中拥有话语权。荣誉的背后，是徐州中联多年来的孜孜追求，是冲出起跑线后的持续领跑，是自我提升过程中从优秀到卓越的不懈追求。

  双万吨线瞄准世界一流水泥工厂

  1992年，由泰国的暹罗水泥公司和暹罗京都水泥公司投资建设，引进丹麦史密斯公司水泥生产装备的万吨线相继建成，在当年引起了巨大轰动，成为世界水泥工业史上的一个重要节点。

  十余年前，当中国拥有第一条万吨线的时候，就有业内专家预测：随着经济发展和水泥技术装备不断进步，单线煅烧能力在3000t/d~5000t/d和7500t/d~10000t/d的大规模和超大规模水泥生产线将逐渐成为世界水泥工业的发展方向和中坚力量。

  众所周知，煅烧能力越强，对水泥生产技术与装备的要求也就越高，设计、生产和运行的管理力度和难度也越大。众多行业人士都曾有过这样的说法：运营万吨线是对技术、装备、管理等多方面的巨大挑战。

  目前，全世界的万吨线加起来仅11条。这其中，拥有两条万吨线的企业，全世界只有3家，徐州中联便是其中之一。这些“重量级”企业，足以为世界水泥行业历史留下浓墨重彩的一笔。

  2006年7月1日，中国建材与海螺水泥签订战略合作协议，收购海螺在徐州的万吨线，徐州海螺更名为徐州中联。

  徐州中联的第一条万吨线正是这次联合重组的产物。中联水泥在对它的运行和管理过程中，学习、总结并提升了万吨线精细化生产运营管理体系，使徐州中联的第一条万吨线创造了连续运行112天、运行周期7个月、年产熟料371万吨、窑年运转率96.35%的同行业、同窑型世界领先运行记录。

  在许多人看来，能成功运行一条万吨线已属不易，再建设一条自主设计、自主建设、自主安装的万吨线未必是锦上添花，如果管理不到位，运行不好有可能成为企业的负担。

  但中国建材认为，科技创新，拥有核心技术应当是一个企业未来发展的核心要素，虽然我国的水泥工业产能早已领先世界，但在超大规模水泥生产线的核心技术方面仍旧有所欠缺。

  为了更好地实现集约化生产，在成本控制、节能降耗、环境保护等方面做出实绩，引导水泥行业由高污染、高耗能、高排放的“三高”行业，向绿色环保可持续产业发展，中国建材充分发挥其产研优势，形成合力，在徐州中联建设了第二条拥有核心技术和自主知识产权的万吨线。

  徐州中联通过企业内部的精细化管理，实现企业降本增效的巨大优势，也为企业建设国产万吨线奠定了基础。徐州中联可以游刃有余地展开技术研发与创新，更有实力将优质的生产运营管理融入自主建设的万吨线上。

  徐州中联第一条万吨线，被企业人称为“1号线”；自主研发的万吨线，顺理成章为“2号线”。两条万吨线并肩而立，既像一对知己知彼共同成长的好朋友，却又有着各自的特色和“血统”。

  相较于1号线设备85%的进口率，设备国产化率85%的2号线拥有绝对的“中国血统”。2号线从设计到设备甚至安装几乎都是中国建材旗下企业的智慧结晶，仅部分设备，如篦冷机、原料立磨等选择从国外引进。

  当代世界水泥工业，对于超大规模万吨线的设计和运行难度非常大，对生产设备的要求也非常高。世界上现有的11条水泥万吨线中，熟料煅烧设备绝大部分采用的都是来自老牌水泥装备供应商史密斯或是伯利鸠斯公司的产品。

  自主研发的2号线，若不能实现熟料煅烧设备的国产化，保证熟料的产量和质量，便不可能享有“国产万吨线”之名。为此，熟料烧成技术是必须突破的难关。作为2号线项目总承包商，中国建材旗下南京凯盛研发采用了具有自主知识产权的回转窑综合技术，成功解决了因为预热器和分解炉等生产设备特大型化之后带来的易塌料、预分解效率不理想等影响水泥产量、质量的问题。

  突破煅烧技术瓶颈之后，2号线的操控问题被提上了日程。有德国血统的1号线珠玉在前，国产2号线如何操作才能发挥其万吨线的实力，将自主创新的力量发挥到极致？答案就是汲取经验、精细管理。

  1号线的精细化管理运行经验和水泥行业信息化、智能化发展的潮流影响了2号线的设计和建设。

  徐州中联为万吨线配套的DCS自控系统，将智能化手段引入生产运营管理体系中，对主要生产系统进行分布控制，全部实现中央控制室集中操作和监控，取代现场操作，提高了工作效率和系统运行水平，实现了岗位工向巡检工的转变。换句话说，整个生产过程逐渐从工人作业转向人工操控，真正提升水泥工业的精细化生产水平和管理运营能力，推动行业向信息化、智能化方向转型。

  同时，自2号线建成起，徐州中联通过PDCA循环管理的实施，实行“年计划、季分解、月安排、周调度、日跟踪”任务分解模式。不仅保证了2号线持续顺利平稳运行，也有利于降低成本、提升效益。

  通过精细化的管理方式和自主研发的适配的先进技术、装备， 2号线自投产以来便取得了傲人成绩：不仅在总体投资上低于1号线的投资额，更在投产第二天便达到设计水平，两个月顺利通过了72小时达标验收，平均日产达到11500吨，各项指标处于世界领先水平。

  近年来，两条窑系统的有效运转率始终保持在99%以上，但徐州中联仍在朝着更高的目标迈进，通过与兄弟企业对标学习及实施技术改造等有效措施，截至目前，熟料综合电耗为55kwh/t，标准煤耗为103kg/t，水泥综合电耗为68kwh/t，处于国际领先水平。

  徐州中联的两条万吨线，是中国建材水泥板块的明珠。通过对1号线的学习和运行，以及对2号线的自主设计、自主建设、自主安装，中国建材更加坚定了加强技术持续创新引领行业发展，促进行业转型升级的信心。自成立以来，徐州中联将“创建世界一流水泥工厂”作为目标，其所拥有并成功运营的两条万吨级水泥生产线，使企业距离这个目标愈行愈近。

  传承管理文化 践行八大工法

  中国建材集团董事长宋志平曾说过，中国建材受让徐州万吨生产线，不是一个事情的结束，而是一个事业的开始。

  确实如此。重组后如何才能快速建立属于自己的生产管理体系？徐州中联把目光瞄向建设精细化管理体系。

  “工欲善其事，必先利其器。”精细化管理正是推进企业内部管理甚至转型升级的一把“利器”。想要拥有精细化管理的意识和本领，首先要了解其内涵和意义。

  精细化管理这个概念，最早在上世纪50年代由德国人提出。德国的管理强调通过过程控制，来保证好的结果。这一理念迅速在欧美国家得以普及。

  在国内，首先提倡精细化管理的是著名管理培训师汪中求。2004年，他撰写的《细节决定成败》一书，不仅风行中国，更畅销全世界。书中提到细节对企业管理的重要性，并提出精细化管理时代已经到来。在此基础上，2005年他又撰写《精细化管理》一书，将精细化管理作为一种管理系统提出来，得到中国企业界的普遍认同，进一步推动了中国的企业持续学习精细化管理理念，开展精细化管理培训课程，探索并建设精细化管理体系。

  众所周知，中国建材的水泥事业是通过联合重组发展起来的，而联合重组可以更好地实现规模效应与协同效应，但要想真正做到这点，管理整合势在必行。中国建材在这一时期早早认识到了水泥企业实行精细化管理的重要性，下定决心在旗下企业中推行精细化管理的概念，实现企业做大做强的目标。

  在徐州中联成立后不久，中国建材在徐州召开了著名的“徐州会议”，此次举足轻重的会议开启了中国建材管理整合的序幕。

  在这次会议上，宋志平强调了联合重组的文化基础就是融合性文化，也就是说，中国建材的文化，是不断靠新的进入者去融合、去拓展的文化。中国建材总裁曹江林则正式提出管理整合要围绕“五化”+KPI进行，即以关键经营指标为核心，推动管理的一体化、模式化、制度化、流程化、数字化，建立统一的商业模式和管控模式，贯彻严格规范的内控制度，实施一系列协同措施，实现企业的既定目标。

  “徐州会议”堪称一个起点，它不仅体现了中国建材“从原理出发、用数字说话”的务实管理思想，更为徐州中联精细化管理的实践奠定了理论基础。

  自“徐州会议”开始，徐州中联就率先践行中国建材管理整合的成果，在精细化管理方面积累了丰富的经验，取得了不小的成绩。

  彼时，中国建材的水泥版图也由“一席之地”逐步发展成为全球水泥规模最大、中国水泥行业的领军企业。与此同时，中国建材的管理整合内容不断丰富，2014年，宋志平将多年来中国建材水泥业务管理体系提炼总结为“八大工法”，包括“五集中、KPI、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合”八个方面内容。用宋志平的话说，“八大工法”的核心理念在于团队学习，在于发掘内部动力，在于沟通互动和持续改善。“八大工法”不是单一企业的管理工法，而是众多企业的管理互动或学习提高，解决的是如何发挥集团企业优势、获得效益的问题。

  “八大工法”是中国建材管理整合体系的浓缩，每一个“工法”的提出都不是形而上的概念，而是通过不断实践得来的经验。

  “工法”一词，来源于日本企业将管理方法格式化的一种称谓。目的是将众多优秀的管理经验和专业的管理学术语，精炼并总结成简单易行的工法，让企业管理者易于理解、举一反三、充分实践，并在实践中找到乐趣和成就感，同时，还可以让企业员工耳熟能详、朗朗上口。

  作为“八大工法”最早的实践者之一，徐州中联将中国建材的管理理念融入到企业自身的生产和管理工作当中，从而更好地提升两条万吨线的运行效率，提升整个企业的精细化管理水平，推动企业精细化管理体系逐步建立并完善。

  以KPI管理为例，徐州中联按照“数字化”要求，根据上级确定的年度目标任务，分解制订出销量、利润、熟料成本、水泥成本、熟料标煤耗、熟料综合电耗、吨熟料发电量、熟料强度、备件消耗、管理费用等细化的绩效考核指标，分别形成年度和月度绩效考核权重，使员工的收入与KPI息息相关。

  KPI管理将个人收益与企业收益紧密结合，对员工产生巨大的激励作用，十年如一日保证员工的工作积极性。

  在徐州中联采访时记者注意到，员工们几乎人手一本“八大工法”小册子，每天随身携带，时常翻看。“八大工法”独具特色，以简驭繁和朴素实用的语言，就像管理整合中的一套组合拳，使得徐州中联很快便掌握了拳法。

  在熟练运用这套管理组合拳的过程中，徐州中联进一步提高了自身实力，实现外抓市场与内控成本的结合，赢得区域市场优势，成功实现了降本增效。

  通过践行“八大工法”，徐州中联在激烈的市场竞争中始终保持良好的效益。即使在全行业持续疲弱的2014年，徐州中联的毛利率仍高达46%，始终保持着突出的成本优势和强劲的市场竞争力。

  也正是因为徐州中联对“八大工法”始终如一的贯彻与实践，才为其成为“六星企业”打下了坚实的基础。

  站在“六星企业”的起跑线上

  徐州中联是中国建材首批12家六星企业中的一员。

  “六星企业”，是中国建材对旗下企业提出的优秀企业的标准。宋志平在《我的企业观》中写道：“好企业一定要有标准，让员工知道企业目标，掌握对的方法，并持之以恒地坚持下去，这样管理就不再是一件困难的事了。为此，我给中国建材集团的企业设定了6个星级，让企业争做六星企业。这6星的内容是业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。”

  中国建材以“星”作为标准评价，灵感虽来源于宾馆和饭店的星级评价，不过，宾馆和饭店的最高星级一般为五星，中国建材则确立了六星标准。有行业专家评论说，中国建材确立的六星标准，正是从更高层次的精细化管理体系建设出发，体现了在建材行业转型升级的重大历史阶段，领军央企精益求精，立足实践，形成一套适合自身特色的科学管理体系的态度和决心。

  如果说，“八大工法”是中国建材总结并提炼的精细化管理体系建设的手段，告诉企业具体的打法，那么，“六星企业”就是在此基础上，提出的更高标准和杠杆，是企业发展的目标和努力的方向。

  “六星企业”与“八大工法”相互协力，形成中国建材更为完善、更上台阶的精细化管理体系建设。中国建材旗下所有重组企业，都可以在这个更大更高的平台上，实现管理有序、步调一致，形成良好的协同效应，保证联合重组的成功和经济效益持续提升。

  可以说，这“六星”不仅仅是优秀企业的标准，也是水泥行业在转型升级中深化管理创新的努力方向。

  如果能实现环保一流，水泥行业由“三高一资”向“两型一绿”转型自然能得以实现；如果能做到业绩良好和先进简约，水泥行业的增长方式也能从“粗放增长”向“集约增长”转变；如果能做到管理精细、品牌知名，那么我国的水泥企业成长为国际一流企业不是没有可能……

  具体到徐州中联，它的“六星”表现，不仅向人们展示了一家好的水泥企业应有的经济和社会效益，也为水泥行业转型升级提供了生动的实践案例。

  业绩良好 内外兼修铸造金牌企业

  业绩是企业的根本，业绩良好是衡量企业好坏最直接、最显著的标志，作为中国建材首批“六星企业”，徐州中联自然不会让人失望。

  在中国建材宏观战略指引下，通过坚持不懈地践行绩效文化、推进精细管理，徐州中联经营业绩持续稳定增长。截至2014年，徐州中联上缴税金超过11亿元，实现净利润13.46亿元，超过重组成本，用行动证明了自己的实力。

  管理精细 超越自我追求卓越

  徐州中联在践行中国建材文化和落实“八大工法”方面，始终走在兄弟企业的前列。更为可贵的是，徐州中联始终不曾有一丝松懈和停滞，不断挑战自我、勇于超越自我，追求卓越。

  比如，随着互联网时代的到来，徐州中联将信息化融入企业管理之中，使得相关岗位工作效率提高10%以上，部分关键岗位工作效率提高达40%。

  不论是在工业4.0如火如荼的时代，积极运用信息化、智能化手段管理工厂，还是落实阳光采购、科学招标节约成本等方面，徐州中联不遗余力，使其精细化管理较之以往更加便捷、细致、准确。

  环保一流 从告别“洋灰”到绿色低碳

  徐州中联在环保一流方面的表现，不仅表现在对环境保护的贡献，更表现为实现水泥行业向绿色、环保方向转型发展的努力。

  徐州中联通过两条万吨线配套的余热发电项目，将排放到大气中占熟料烧成系统热耗35%的废气余热进行回收，使企业能源利用率提高到95%以上，所发电力全部用于水泥生产，占到生产用电的近40%。公司两条18MW发电机组年可发电达2.15亿度，年节约用电2亿度，大大降低了熟料电耗的同时，也节约了能源，保护了环境。

  通过余热发电、窑炉烧成工艺和变频技术的改造，年减少二氧化碳排放22万多吨，减少氮氧化物排放1.8万吨，为天空更湛蓝、空气更清新作贡献。徐州中联还对厂区北侧的矿山进行荒山改造，种植了马尾松、侧柏、银杏等数目近10万株，绿化面积高达880亩。

  许多来到徐州中联参观的业内专家和行业领导都对洁净的厂区表示赞叹。徐州中联数十年如一日的环保努力，不仅改变了人们对于水泥企业脏乱的固有印象，也充分践行“绿色水泥”的行业义务和社会责任，为水泥行业从传统重工业向绿色循环行业转型，积累了更多更好的经验。

  品牌知名 “中联牌”响彻市场

  品牌，就像是企业的“第二生命”。品牌知名，意味着市场对产品、对企业的认同，甚至可以说是创造更高经济效益的重要前提。

  徐州中联对照行业标杆，遵循优于国家标准、行业领先的原则，实现全面质量管理。同时建立与国家水泥质量监督检验中心样品对比检验长效机制，合格率始终保持在100%，连续六年被评为“全国水泥品质指标检验大对比全优单位”。

  为了提升品牌市场接受度，徐州中联始终将顾客满意度摆在优先位置，通过开展技术合作、为客户提供技术支持等行动，提高服务质量。

  2014年，徐州中联作为唯一一家企业荣获了徐州市政府最高奖——徐州市市长质量奖。这不单单是对徐州中联产品质量的肯定，更是对企业多年来发展取得的经济、环境、社会等多方面成绩的认可与鼓励。

  如此，使得“中联牌”的品牌得到了政府和顾客的一致认可，不仅顾客忠诚度较高，市场占有率稳居第一，更被徐州市和江苏省评为名牌产品，堪称徐州制造企业中的佼佼者。

  先进简约 水泥行业的典范

  徐州中联两条万吨线各项经济技术指标和操作水平均居于行业及同类企业前列，是当今中国水泥行业先进生产力的代表。

  即便如此，徐州中联倡导的始终是简约精神，秉持为投资者省钱的节约原则，把钱真正投到技术和装备上，而绝不在非经营项目上乱花一分钱。深入贯彻“厉行节约、拒绝浪费”的要求，推进降本增效，通过管理创新比赛等活动的开展，积极倡导“修旧利废”和“自主维修”行动，让员工在这样的活动中增强主动性和责任心。

  在这样一个乐观向上、和谐团结的工作氛围中，徐州中联培养起一批高素质人才，组建起优秀的团队，并通过精细化制度与扁平化管理，来保证制度执行的高效性。

  “先进”和“简约”在徐州中联得到充分的融合，极大地降低了企业成本，实现了企业利润的不断攀升，劳动生产率始终居于行业领先地位。

  安全稳定 水泥为基文化为石

  至于安全稳定，也是徐州中联多年来的骄傲。

  徐州中联将安全管理同样纳入其精细化的管理体系之中。公司将安全和管理目标层层分解，落实到每个班组和岗位，保证上令下达，全方位落实了安全生产的责任。

  通过持之以恒的安全管理，徐州中联生产现场的安全状况始终保持在较好的水平，事故隐患消除在萌芽状态，自公司成立以来没有发生重大安全责任事故。

  徐州中联坚持贯彻中国建材“企业是人，企业为人，企业靠人”的理念，实行民主管理。在充分听取员工意见的基础上，审议涉及员工利益的规章制度和重大事项；开展多种多样的劳动竞赛活动，充分调动员工的热情和生产积极性，培养员工的“主人翁”意识。

  安全稳定和谐的工作环境，保证了工作队伍的稳定，为徐州中联不断实现自我突破，在新常态下进一步转型升级打下了良好的基础。

  徐州中联从中国建材整合水泥板块的初始阶段起，就肩负起为中国建材在管理模式方面做示范的重任，随着中国建材管理体系的不断发展和水泥行业对转型升级越发提高的要求，徐州中联这个“起点”也被不断抬高。

  领先是一个动态的过程，转型升级也不是一蹴而就。要真正实现水泥行业的转型升级，必然是要从量变开始，最终达到质变。

  作为中国建材水泥板块的功勋企业，在全行业面临结构调整、转型升级的大势面前，徐州中联始终如履薄冰，如今，正以“六星企业”为新的起跑线，创造下一个具有示范和引领意义的高点，亦是起点。

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  不可否认，从上世纪50年代至本世纪初，我国水泥行业长期处于粗放式发展阶段。这种发展模式得以生存的条件是：全行业系赚钱容易的劳动密集型产业，生产技术发展不充分但市场需求量大、企业社会责任要求低、环保压力小。

  长期以来，这种低门槛、高成本、高能耗、资源型的劳动密集型产业，加之粗放式管理模式和发展轨迹，带来的恶果显而易见：全行业产能严重过剩、重复建设叠加、恶性竞争不断。

  进入新世纪，在水泥产能严重过剩和经济下行压力增大的现状下，水泥行业开始重视精细化管理的体系建设课题。并且经过多年的发展，我国水泥技术与装备已不逊于世界先进水平。在此前提下，改变以往的管理方式，从企业内部管理做起，实现降本增效，或许是推动行业转型发展的突破点。

  在这一课题上，以徐州中联等先行者为代表的水泥企业，为全行业提供了丰富的经验。