容者无疆——中国建材的改革与发展之路

  12年前，中新集团（中国建材前身）年收入只有20亿元，逾期贷款却有32亿元。负债导致办公楼被“叠封”，财务人员只能晚上偷偷进去办公，白天再把封条粘好。12年后的今天，中国建筑材料集团有限公司（以下简称“中国建材”）已跻身《财富》世界500强企业，资产总额逾4000亿元，员工总数超过18万人，成为中国最大的综合性建材产业集团和全球第二大建材企业。中国建材是如何华丽逆袭的？

  优秀的企业具有优秀的品格。当今时代，企业面临着市场和消费者的重重考验，各种复杂因素并行交织，企业的生存环境和未来路径在朝着复杂、多元、不确定性的方向发展。在这种情况下，跨界思维、合作共赢成为了更多企业、企业家的选择。

  在国企改革的浪潮里，中国建材走出了一条“包容性成长”的发展道路：混合所有制、集成创新、管理整合、竞合理念、和谐文化……这些关键词共同讲述着一个生动的故事，故事的名字叫“容者无疆”。

  混合所有制：包容性成长的独特模式

  当十八届三中全会提出“混合所有制经济是我国基本经济制度的重要实现形式”时，中国建材已经吸纳了近1000家民营企业，用220亿元国有权益控制了660亿元净资产，进而带动了超过4000亿元总资产。超前的行动来源于超前的理念，来源于对“混合所有制”的不断摸索。

  真正的混合

  在发展混合所有制时，有许多人问“谁混谁”？“谁进谁退”？对此，中国建材当家人宋志平先生立场很明确，那就是“互相混合”、“真正地混合”，真正做到“你中有我、我中有你”。

  “改革首要的是解放思想。只有央企和民企两者放下成见，才能拾起信任，才能真正实现互相尊重、互相包容、互相学习、互相融合。”宋志平先生强调，不要去议论谁进谁退了，央企和民企的融合建立在公平信任的基础上，既然下决心真正混合，就要本着自愿原则，不要勉强，这样才能打牢“混合”的坚实根基。同时，大家是平等的股东，就要严格遵循《公司法》的规范。正是本着“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的原则，中国建材重组的千家民营企业中没有一家“反水”。

  充分混合

  形成互利共赢的模式，取长补短、共同发展，既是发展混合所有制的内在动力，又是其根本目的。央企在资源、人才、技术、资金、品牌各方面优势明显，而民企有市场活力、有竞争机制，将二者的优势相结合，不就熔铸成企业更强的竞争力了吗？通过合理设置股权结构，争取所有者到位、激励到位、机制到位，坚持与他人分利，各方利益也就充分实现。中国建材旗下的南京凯盛，是一家从事国际工程的企业，多年前开始探索员工持股，如今已经发展到每年20亿元的收入、2亿元的利润。而中国玻纤，作为全球最大的玻纤生产商，在市场普遍亏损的情况下，实现了6亿元的税后利润。

  既然“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”，那么究竟如何混合、如何提升竞争力？“央企市营”等模式应运而生。

  混而有道

  说混合所有制的优势不难，难的是如何将这些优势发挥出来、发挥好。中国建材的改革发展经验，探索出了混合所有制发挥实效的有效路径。

  无论是产权多元化、规范的公司制和法人治理结构，还是职业经理人制度、内部机制市场化，“央企市营”的核心是“市营”，即依照市场规律、机制和运作方式开展企业运营。而这种“市场化”，不仅贯穿于企业的产权制度、治理结构、运行机制，还贯穿于具体的人才选拔、用工分配等企业管理实务，更是对市场化精神的坚守。“从实践效果来看，这些做法穿越了混合所有制的表层，进一步触及其内核，成为中国建材实现企业和行业健康发展的关键因素。”北京大学光华管理学院院长蔡洪滨表示：“国有企业的改革是一场千百万人的巨大社会实践活动，‘央企市营’提供了一个综合性解决方案。”

  以“央企市营”为核心，中国建材形成了三层混合结构。第一层，在上市公司中，中国建材吸纳大量社会资本；第二层，在四大水泥公司业务平台上，提升民营企业的股份；第三层，在水泥企业中，留30%左右股份给原来的所有者。层层混合，用220亿元国有权益控制了660亿元净资产，660亿元的净资产又控制了一个超过4000亿元总资产的企业。发展混合所有制，加速了集团旗下各类企业共同进步的步伐，也提升了中国建材的影响力。

  集成创新：包容性成长的催化剂

  如果说“混合”的选择是中国建材在所有制方面实现“包容性成长”的最大亮点，那么集成创新的选择，则是培育企业核心竞争力方面强有力的催化剂。

  选择集成创新

  创新有许多种类，为什么中国建材偏偏青睐集成创新？宋志平先生为我们揭示了其中的关键：原始创新的周期长、风险高、难度大；引进、消化吸收再创新，适用于一定的经济发展阶段。综合考虑中国建材面临的发展环境、资金投入、创新风险、创新周期以及对技术积累的客观要求，集成创新都是最佳选择。作为集成创新的主体，企业在主动寻求最佳匹配要素的优化组合中不断开拓，能够产生“1+1>2”的集成效应。

  同时，伴随经济全球化的发展，用户需求的快速迭代，企业研发创新的复杂性和难度大大增加，单个创新主体很难独自完成创新活动。调查显示，自20世纪50年代以来，全球集成创新已占全部创造发明成果的70%以上。建立企业间的网络联系，采取合作的形式整合资源，才能够强强联合、优势互补、降低风险。2007年，中国建材耗资2000万人民币全资收购了德国NOI风力发电公司并成立SINOI公司，从事风力发电机叶片的制造和销售，不仅充分利用他们的技术人员、技术装备、技术成果，还有效掌握其创新经验和创新运作模式，以全球视野推动集成创新，形成优势互补的有机动态创新成果。

  在整合资源、平台上下功夫

  中国建材不仅注重技术集成创新，更注重整合资源、搭建平台。为了给创新提供更好的人、财、物力支撑，集团开展了“两个重组”、“两个集成”，以重组进入的中国建材研究院为核心、以科研设计业务平台为基础，整合集团原有的十余家科研院所，将分散在各院的资源整合起来，为完善集团技术创新体系、提升产业技术水平提供了有力支撑。同时，战略型重组也构建起产研结合的良好互动发展平台。中国建材总院定位于“六大平台”，形成了资源集成创新和平台集成创新的双股力量。[Page]

  市场定乾坤，创新见效益

  把握市场脉搏、实现创新向效益的转化，是创新最终落脚点。在集成创新的过程中，中国建材始终围绕“市场”的指南针，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料“三新产业”，将创新切实转化成了效益。目前，中国建材石膏板年产能17亿平方米，玻璃纤维年产能100万吨，均居全球第一；兆瓦级风机叶片年产能1.5万片，T300级以上碳纤维年产能5000吨，熔铸耐火材料年产能3万吨，均居全国第一。

  中国建材高度重视商业模式创新，将以资源能源消耗为主的传统建材产业与现代服务业、金融业、高新技术产业等有效集成融合，大力推动制造业向服务业转型升级。为配合我国“新型城镇化”建设，中国建材以绿色环保的工厂化新型房屋打造“绿色小镇”，目前已在北京、四川、江苏、海南等多个地区成功落地，相关产品和服务也出口到亚、欧、非、拉美、大洋洲等多个国家和地区，未来中国建材的目标是打造全球最大的工厂化新型房屋生产服务商。中国建材还依托易单网积极探索“跨境电子商务+海外仓”外贸新模式，为海内外企业提供一站式外贸全流程服务，目前迪拜、巴新、坦桑三大“海外仓”已投入运营，今年上半年仅迪拜物流园就实现收入2874万美元。此外，中国建材还积极探索BNBM HOME（连锁超市）模式，在巴布亚新几内亚、澳大利亚、美国、香港等国家和地区设立BNBM HOME建材与家电连锁超市及分拨中心。今年1～5月，仅巴新的5家建材超市、4家家居中心实现营业收入约2亿元。

  管理整合：包容性成长的管控体系

  实际上，在改革与发展的实践中，中国建材并非一帆风顺。重组后的游兵散勇，在危机面前，通过推广一套系统化的管理整合工具，宋志平先生带领中国建材稳步向前。

  进行整合优化

  大企业怎样在变幻多端的市场中提高抗风险能力？宋志平先生抛出了四个字：整合、优化。大浪淘沙之下，破除“多、散、乱”的局势，实现健康、有序的发展模式，就必须营造一个良性的管理生态系统，优化系统、联合重组。

  短短几年间，中国建材的“水泥系统”，联合重组了徐州海螺、浙江水泥、江西水泥等900多家水泥和混凝土企业，不仅在水泥产能上位居全球第一，更取得了规模优势，改变了水泥领域的无序竞争，为行业格局健康化和产业结构调整注入了新的活力。2013年，同样是产能过剩产业，除特种钢以外，钢铁行业全线亏损，而水泥行业在中国建材的引领下，实现了800亿元利润，同比增加了300亿元。

  快速扩张下，宋志平先生对集团的发展依然非常冷静：优化管控模式，把重组的步子走稳，不能集而不团，一盘散沙。只有整合优化管控体系，才能在市场的汹涌浪潮中渡过险滩、抓住机遇。

  将管理放进“格子”里

  “做强做优、世界一流”，这是国家对央企的一种全方位要求，不仅要在技术创新上下功夫，更要在管理创新上下功夫。作为一家拥有4000多亿元资产总额，1000余家企业，7家上市公司的“重量级”央企，中国建材如何实现严格的管控？秘诀就是将企业放进“格子”里，通过系统化的管理方法降低成本、提高效益。

  “我有一套方法叫‘格子化’管控，”宋志平先生指出，“大集团管理一定要有一套管控体系，打好格子，让每个企业都在自己的格子里。”这个“格子”，是以绩效为核心的管理整合。为了防止“人浮于事、效率低下、机构臃肿、投资混乱”等“大企业病”，在企业内全面实施“五集中”（市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中）、KPI（关键经营指标）、零库存、价本利、对标优化、核心利润区和辅导员制等“八大工法”。同时，推行“格子化”的管控体系，包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化和文化一体化。特别是其中的“文化一体化”，对企业战略的部署和执行，起到了重要支持作用。

  和谐文化：包容性成长的指南针

  国有企业和世界一流企业最大的差距，一是文化力，二是创新力。这是国资委企业改革局副局长王润秋对比中外企业现状后得出的感言。宋志平先生相信，中国企业要成为世界一流的企业，在全球竞争中屹立不倒，就要有统一、坚定、健康的企业文化支撑。

  “竞合”让企业走得更远

  在竞争激烈、产能过剩的建材行业，央企是与民企、外企拼个鱼死网破，还是合作共生、争取双赢？中国建材用事实摆明了立场：组建南方水泥之前，各家企业曾恶性竞争、争相降价，动辄损失成百上千万元。对比看徐州中联的万吨线，在整合重组后，摘得了当时全球七条万吨线中经济技术指标的桂冠。重组后转年，利润收获颇丰。正所谓“竞争同归于尽，重组皆大欢喜”。

  在多元的时代，对手可能变成朋友，竞争也可以走向合作。企业经营活动是一种特殊的博弈，非零和博弈才是正道，宋志平先生崇尚竞争适度，更崇尚“竞合”，竞争的最终目的是让大家共同前进。通过给民企预留30%的股份空间，保留其“活性”，使双方都实现了包容性成长。“作为央企，中国建材不仅要考虑自己赚钱，而且要引导行业良性运行。大企业不是一个普通的企业，你只有解放全人类才能解放你自己。”

  责任与担当

  正像国资委所提出的，央企要承担“经济责任、社会责任和政治责任”，要有“利润之上的追求”。中国建材担当着贯彻国家政策、引领行业发展、整合市场资源，为股东创造更大效益的重任。正因为对客户、对员工、对企业、对行业、对国家有更强的责任心，才会站得更高、看得更远：在调整水泥产业结构上发挥排头兵作用；在节能降耗、环境保护等方面发挥攻坚作用。而更大的担当，是将未来的目标锁定于打造国际一流的企业，代表中国去参与国际竞争。

  2006年9月的中东推介会上，来自阿联酋、沙特、巴林、约旦、卡塔尔等20多个中东及周边国家和地区的客户云集迪拜。5亿多美元的大单就此诞生。通过坚持与驻在国当地公司密切合作、与驻在国人民友好相处、为驻在国经济发展作贡献，中国建材赢得了良好的国际声誉，也提升了国际影响力，走出了一条和谐发展之路。

  和谐包容

  20多年前，在北新大修后的石膏板生产线点火时，宋志平先生说：“我最想点燃的是员工心中的火。”20多年后，这把火已经燎原。在中国建材年度工作会议上，台下很多都是民营企业家，但是所有人都明确认同——“我是中国建材人”。这种感情从何而来？答曰：和谐包容的企业文化。从“和”字出发，营造“待人宽厚、处事宽容、环境宽松”的氛围，创设充满“凝聚力、向心力、亲和力”的环境，自然激发了团队上下的进取心。

  让员工与企业共同成长、共享企业发展的果实，是“和”；承担社会责任、引领行业转型升级，也是“和”；通过融合民营资本，使央企和民企双赢，是“和”；通过技术创新和资源整合，努力节能降耗、循环经济，还是“和”。在与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐的过程中，中国建材形成了强烈的包容、和谐的文化特色，生动体现了以人为本的理念。

  企业立足的根本，离不开企业中的每个人。而企业每一次转型和变革，又离不开组织成员的心理系统变革，离不开其思想意识、行为模式的转变。因此，对于企业来说，“文化定江山”一点不为过。对于中国建材来说，统一的文化认同是联合重组顺利进行的保证，也是打造优秀员工队伍的内在需要，更是在风云诡谲的市场浪潮中引领企业成长方向的指南针。

  有容乃大。“包容”，对个人来说，是内在品德和修养的高超境界；对企业来说，则是发展到一定阶段的经营心态和战略抉择。中国建材已经从投资者利益的阶段、企业综合目标阶段，走入了企业公众化、企业社会化阶段，无论是混合所有制、集成创新，还是管理整合、竞合理念，背后都是基于对投资者、客户、员工、社会、自然等整个生态系统的关注、协调和包容。用宋志平先生的话说：“中国建材的故事，是一个稳健经营的故事，是一个业绩优良的故事，是一个行业整合的故事。”同时，更是一个包容性成长的故事。容者大成，这是一种智慧，也是一种胸怀。