宋志平：混改不会一混就灵 关键是机制改革

　　党的十八大以来，在习近平新时代中国特色社会主义思想指引下，国有企业改革取得了历史性重大突破。六年多来，国有企业改革顶层设计更加完善，出台了“1+N”的一系列细则，推出了一系列改革试点。2018年全国国有企业改革座谈会进一步提出，“从战略高度认识新时代深化国有企业改革的中心地位，充分认识增强微观市场主体活力的极端重要性”，使国企改革进一步加速。

　　目前国企改革的路径已经清晰，确定了“国资委—投资公司—混合所有制”的体制，2020年基本完成的目标，需要大家行动起来，实现深层次实质性突破，由点到面，全面推开。

　　2018年6月，习近平总书记考察万华化学时说，“谁说国企搞不好？要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。”现代企业就是有机制、有活力的企业。“国资委管资本、投资公司管股权、混合所有制管机制”的改革思路为下一步工作指出了着力点，混合所有制改革成功的关键是机制改革。

　　1、发展混合所有制关键是“改”不是“混”

　　国有企业的改革是一个世界性难题，经历了四十年的改革，特别是十八大以来的积极探索，通过一系列改革举措，我们已经成功解决了国有企业改革的体制难题。混合所有制改革就是我们打通国有企业改革隧道，攻克我国经济体制改革中心难题的关键一环。

　　目前混合所有制企业已经相当普遍，70%的央企资产在混合所有制里。以中国建材为例，所属企业参与混改比例达85%。

　　但是，混合所有制不会一混就灵，也不是一混了之，关键是改变机制。混合容易，改革机制并不容易，是否有市场机制，还是取决于能不能改到位。

　　回顾当年国企改革上市时，一些上市公司完全按照和母公司在资产、财务和管理"三分开"的要求，真真正正地把市场机制引入企业，像中国建材旗下的北新建材和中国巨石，都通过上市建立起现代企业制度，得以快速发展，成为优质上市公司。但也有些上市公司，仅仅把上市公司作为圈钱工具，母公司和上市公司之间完全还是原来传统国企的那套做法，上完市以后，还是从左口袋到右口袋，最后既掏空了上市公司，母公司也一塌糊涂，甚至于倒闭了。这些教训我们今天依然记忆犹新。

　　所以，今天发展混合所有制，不能只图表面上混来混去，也应该真真正正地把市场机制引进来，引入市场机制，真正地让企业有活力、有动力，这才是我们做混合所有制的根本目的。

　　混合所有制改革应该拥有更大的政策空间。十八届三中全会提出，“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是我国基本经济制度的重要实现形式。把混合所有制企业作为一种特殊的所有制形态，区别于国有企业和民营企业。

　　著名经济学家厉以宁教授提到，“在一定时间内，国有企业、混合所有制企业、民营企业将会三足鼎立，支撑着中国经济，但各自占国内生产总值的比例将会有所增减，这是正常的。”在整个国企改革过程中，应该加大市场化改革的力度，给混合所有制企业一定的政策空间，让混合所有制企业能够全面融入市场。

　　现在有的企业已经“混”起来了，但“混”了以后没有深入改革，也就没有取得成效。这就需要混合所有制企业在推行员工持股、职业经理人制度方面有所突破，让资本所有者和劳动者共享劳动成果。

　　在习近平新时代中国特色社会主义思想指引下，国务院国资委和各中央企业全面落实党的十九大各项改革精神，过去的许多改革重点难点问题已经或正在解决，国企改革的大环境也非常有利于进一步深化改革。改革者们需要更加坚决的态度、迅速的行动，围绕完善治理、强化激励、突出主业、提高效率的要求，扎实深细地做下去。如果我们能够真正触动体制机制，使企业充分市场化，调动员工的积极性，混合所有制改革一定能成功。

　　2、企业机制到底是什么？

　　所谓企业机制，就是企业的效益和经营者、员工利益正相关的关系，有关系就有机制，没有关系就没有机制。机制属于企业的治理范畴，是企业重要的分配制度。企业财富既离不开资产资本，也离不开人力资本，还离不开经营者。同样的资本，同样的劳动，不同的经营者会把企业经营得非常盈利，也会把企业经营得亏损、倒闭。“资本+经营者+劳动者”都是企业机制的基础。

　　改革开放初期，我们企业机制面临的是平均主义“大锅饭”，那时的机制改革指向“劳动、分配、人事”三项制度，我称之为“老三样”，它着眼于提高效率，解决“干多干少一个样、干和不干一个样”，解决“能上能下、能多能少、能进能出”。而现在，我们要建设的机制是指“员工持股、管理层股票计划、科技分红制度”的新三样，“新三样”解决的是企业的财富分配，解决的是员工的获得感和幸福感。

　　经过这么多年的实践和改革试点，我们摸索出了几种有效的企业激励机制，包括骨干持股怎么做、管理层股票计划提倡什么、分红权提倡超额利润分红、技术分红不受工资总额限制等。

　　一是员工持股。依照《公司法》，通过普通的员工、科技人员来持股，员工出资给一些优惠，科技人员以人力资本入股，量化后给一些股权，这是常规的做法，万华就是例子。我近期参观万华，万华去年实现营业收入650亿元，税后利润160亿元。机制是万华发展的真正奥秘，其下两个员工持股公司共持有万华20%的股份，国有股占21.6%，二者比例相当，合起来做一致行动人。万华的实践表明，员工持股通过员工持股公司这一平台能够很好地实现，在平台里员工股是流动的，持有的股份是激励股而非继承股。一般来讲，员工的股份不进入上市流通，而是分享红利和净资产升值部分，退休时所持股份由公司回购，再派分给新的员工，这样一方面保持员工的稳定性，另一方面保持员工持股的延续性。万华很好地把握了这一点。

　　二是管理层股票计划。多年的实践表明，管理层还是做股票增值权比较好，西方人称影子股票。股票增值权简便易行，把管理层收益和股价结合起来，实现管理层的积极性与企业的市值结合起来。管理层不出现金，也不真正拥有股票，但享受股票的增值，对管理层来说是比较安全的，也是行之有效的办法。

　　三是超额利润分红权。对大多数非上市公司而言激励机制主要采用超额利润分红权，这是从税前列支的一种奖励分配制度，就是把企业新增利润的一部分分给管理层和员工，也就是我们以前常讲的利润提成，这样既确保了公司的利益，也提高了员工的积极性，应该普遍实施。万华规定创新效益的15%作为创新者奖励，带动了企业的自主创新。中国建材的贵州西南水泥这两年采用了超额利润分红权，调动了管理人员、技术人员和员工的积极性，年利润大幅增加。实践证明超额利润分红是企业创新发展的强劲动力。

　　《关于深化国有企业改革的指导意见》提到，企业的分配制度是企业法定的权力，任何人不得干预。处理超额利润分红应该实施工资总额进行备案制，也应适当降低分红奖励的个调税税率。

　　2008年美国金融危机以来，世界各国股票一直处于不稳定状态。员工持股如果量化为股票，实际上也是不稳定的。如果员工拿了股票，从股市中退出，也就失去了员工持股的真正意义，就会减少员工持股的总量，带有不确定性，不利于企业的稳定经营。目前，大家都希望能够得到更加实际的现金奖励，提出要Cash不要股票，这也是公司激励的一个新走向。现在西方的跨国公司一般都有分红权，员工差不多一半收入来自年终分红。发展中国家也是如此，我去埃及了解到，企业依法必须拿出不低于10%的利润给员工。中国虽然情况不同，但我们可以选择进一步放权让利，让改革再进一步。我们希望每年进行分红，并和当期的效益结合起来，这样更实际一些。主张员工持有的股份不流通，员工不享受股票溢价，由员工持股公司享受溢价，而员工享受分红权、净资产收益权，这样就不受股票下跌的影响。坦率来讲，这些年股价大幅波动，对员工来讲，可能这种方法利益更安稳，而对企业而言也等于给员工带了金手铐，使员工能够更加稳定地工作。

　　3、改革需要开明的“东家”

　　我们搞混合所有制，最终是把企业打造成让资本所有者、经营者和劳动者分享、共享利益的平台。现在创新推动企业生产函数发生变化，人力资本作用日益凸显。人的知识与智慧、经验与能力对企业的贡献越来越大，应该给予充分承认和大力激励。

　　肯定人力资本的重要性和贡献，可以打开我们进一步深化国企改革的最终心结。一说到分享，有人就会问，分享是分谁的红，是不是要分所有者的红？其实，劳动者分的就是自己的劳动成果，如果劳动者不能分享财富，没有积极性和创造性，资产资本就可能成为“废铜烂铁”。尤其在国有企业，一提员工分红就和国有资产流失联系起来，归根结底是没有确立人力资本的概念，只承认资产资本。要认识到员工只有能享受劳动成果才有会积极性，企业才会有效益，国有资产才能保值增值，才能做强做优做大国有资本。

　　混合所有制改革要针对实际一企一策。2014年中国建材做混合所有制改革试点进行调研时，到上海绿地参观学习。上海国资委旗下的三家国企持有绿地48%的股份，张玉良和员工有36家员工持股公司,他们委托成立GP管理公司，张玉良出资30万元占30%股份，36家员工持股公司加起来持有20%股份。上海市国资委明确，三家国有企业不做一致行动人，由张玉良出任董事长。我问作为大股东的上海市国资委为什么这么做？上海市国资委说，张玉良是企业家，如果张玉良做董事长，投资人就踊跃，股票就会涨，绿地价值就会增加，国有企业价值也会增加。这就是一个开明的“东家”所作的明智选择。在万华，两个员工持股公司持有20%、国有股持21.6%，做一致行动人，来确保控制权不容易被“野蛮人”拿走。还有一些案例，比如蒙牛，中粮集团占16%股权是其第一大股东，但中粮并不予并表，而是让蒙牛完全作为普通股份制企业，按照市场规则运作；再比如江西省旅游公司，主动由省属一级公司变为省属二级公司进行员工持股改革。这些都是“开明的股东”为了让企业获得机制，在实践中尝试的多种方式。这些案例的启示是，混合所有制应该在确保国有资本保值增值、国有企业做强做优做大的前提下，实行一企一策，关键是把企业业绩做好，保证企业稳定发展，保证发挥企业家的作用。

　　机制改革考验所有者的选择。从《公司法》来讲，我国企业是股东所有的，如果股东不把人力资本当成资本，就不会给经营者、劳动者去分红。今天，所有者要学会分享，已经成为金融、高科技、咨询等诸多行业的共识。清代的晋商很早就明白分享制的好处，他们的做法是赚的钱归东家一份，掌柜和账房先生一份，伙计一份，各占三分之一。而现在华为的做法更先进，“东家”一份，“掌柜、账房先生、伙计”占三份，这就是华为“财散人聚”的分红机制。实际上大家都已经意识到这个问题，让不让“掌柜、账房先生、伙计”参与分红，有赖于“东家”是否精明。

　　改革中所有权结构和机制都要变化。机制和所有制之间有联系，比如混合所有制为引入市场机制铺平了道路，但所有制并不决定机制，民营企业也有因为机制不到位，经营不佳的。高效的机制是来自于所有者的经营思想，来自所有者的开明和精明，来自企业的不断的探索和实践。现在有个别国企机制不好，导致科技骨干流失，而民企通过设立“身股”激励机制，吸引人才取得优势，两相对比，国企应加大内部激励机制的改革力度。归根结底，混合所有制不是“一混就灵”，改革不仅要实现所有权结构的优化，还要有好的机制才能把企业搞活，改革者必须认识到这一点。

　　全国国有企业改革座谈会上强调，当前国有企业改革正处于一个行动胜过一打纲领的关键阶段，要以“伤其十指不如断其一指”推进国企改革大胆务实向前走。时不我待，混合所有制改革要立足于在机制上全面突破，加快速度。我国国有企业微观主体搞活了，宏观经济才能有发展。扎实深细落实好这项工作，新的一年里就能迎来国企改革的一个热潮，也能确保2020年基本完成国企改革任务。牵一发而动全身，混合所有制机制改革的成功，反过来也能够支撑投资公司管股权、支撑国资委管资本的改革。这是国企改革的突破口，是我们今天重要的历史使命。