[原创]Sinoma中材建设的“三步走”

中材建设董事长 彭建新

　　10月30日，中共中央政治局常委、全国政协主席贾庆林参观中材建设有限公司（中材建设）承建的叙利亚阿尔巴迪亚水泥厂（ABC）项目时赞叹道：在条件这么艰苦的大漠之中，你们创造了奇迹，真是了不起！

　　半个月后，贾庆林主席再次致电中材集团有限公司党委书记、副董事长于世良，表示：“看了你们在叙建设的水泥生产线很高兴，余兴未消，再了解一些情况。”

　　一个月过去了，中材建设董事长彭建新回想起贾庆林主席参观叙利亚项目时的情形依然十分兴奋。据他回忆，贾主席参观项目现场时曾表示，这是他见过的最漂亮、最规整的工程项目。

　　什么样的项目能够让曾担任中国机械设备进出口总公司总经理五年之久的贾庆林主席称赞“真了不起”？什么样的公司能够让政务繁忙的贾庆林主席参观过半个月之后依然“余兴未消”？带着这份崇敬与好奇，中国水泥网记者走近了叙利亚ABC项目总承包商——中材建设，并对公司董事长彭建新进行了独家专访。

　　与同为中材国际旗下子公司的天津院、南京院等兄弟公司不同，中材建设在国内水泥工程建设领域中多少显得有些低调：2005年之后，除总承包下“老搭档”拉法基在重庆永川的日产5000吨水泥生产线项目之外，中材建设将全部精力都放在了开拓海外市场上。走近中材建设，记者才发现，这个饮誉全球的中国水泥工程建设公司在国内外水泥生产线建设方面承载了太多的“第一”：中国第一个EPC总承包项目、中国企业承建的第一个海外EPC项目、中国第一家把国产大型水泥成套设备出口到欧洲的企业…… 而这一切都得从十一年前才完成的那场“转型”开始说起。

彭建新向贾庆林主席介绍叙利亚项目情况

　　转型：观念上比同行“快半步”

　　中国的水泥工程建设公司是随着中国水泥技术的不断成熟和水泥工业的不断成长而逐渐发展壮大起来的。中国水泥网总顾问、原国家建材局局长王燕谋先生在其所著的《中国水泥发展史》中写道：“（中国水泥工业技术）每一个层次的发展基本上都是先购买外国成套技术设备，然后进行自主开发，实行设备国产化，最后达到全国普遍推广。”而在中国引进、消化和吸收新型干法生产水泥技术的每个阶段，我们都可以看到中材建设的身影。

　　1980年，河北冀东水泥厂引进我国第一条日产4000吨干法水泥生产线。中材建设（时名“唐山安装工程公司”）承担了生产线主体的安装工程。通过与新型干法水泥生产技术装备的第一次“亲密接触”，中材建设的技术骨干初步掌握了新型水泥生产线建设“所必须具备的基本知识和技能”。随后，在被王燕谋老局长誉为中国水泥设备国产化四大里程碑之一——江西水泥厂日产2000吨新型干法窑外分解水泥生产线和我国第一个按照市场化管理、采用招投标模式建设的水泥项目——山东鲁南水泥厂的建设过程中，中材建设承担了其中的机电设备安装和施工。

　　通过参与完成国内试点和培育项目，中材建设队伍的专业性趋于完备，能力得到大幅度的提升，开始具备独立承揽大型项目施工的能力。进入20世纪90年代，在不少同行依旧沉湎在“等、靠、要”项目的思维模式之中时，市场经济的刺激却让中材建设开始思考企业的转型：是跟在国家项目规划后面亦步亦趋，还是跳出旧思维建立新的业务模式？从此，“有心”的中材建设人开始加强与外资公司的合作，并在合作中不断探索和学习国际先进的水泥工程建设技术和管理经验。十年间，中材建设先后参建大连华能小野田水泥厂、烟台三菱水泥厂、江南小野田水泥厂和山东大宇水泥厂等外商投资项目的建设，摸索到水泥工程建设的诀窍。

　　1999年，中材建设与“国际水泥工业头号牌子”——拉法基签订都江堰日产3500吨水泥熟料产线总承包合同。这是中国第一个完全按照国际工程承包商通行惯例、以EPC总承包模式建设的水泥生产线项目。历经十年的积累和锤炼，中材建设终于完成了从工程安装公司向水泥工程总承包商的转型。

　　回顾历经十年的转型过程，彭建新董事长将原因归结为：在中国水泥工业技术发展和公司成长方面，“我们的观念比同行快了半步。”这句话可不是王婆卖瓜。小野田工程技术咨询株式会社的项目负责人堺三岛在《唐山安装公司印象》中写道：“中国的企业在技术上往往存在保守性。但是，唐山安装公司却相反，他们不断在技术上大胆革新，不断向新技术挑战。”正是这种“快半步”的观念和不断向新技术挑战的勇气促成了中材建设由传统安装施工企业向总承包商的转型。且与外资公司十多年的合作，为中材建设实施国际化战略奠定了坚实的基础。[Page]

蓝天下的叙利亚ABC项目

　　“走出去”：由小到大，循序渐进

　　拉法基都江堰项目建设成功是中材建设成长史上的里程碑事件。彭建新董事长认为，它是中材建设的工程典范，各项性能指标都达到国际先进水平，它让海外水泥生产商认识到中材建设在水泥工程总承包方面“很具备一定能力”。得到国际业主的认可之后，中材建设有了走出国门的底气。

　　然而，整个海外市场这么大，地区之间差异这么大，与国内又有很多不同，国际化战略应该怎么实施？走出去，应该往哪边走？这是十多年前摆在所有意欲跨国经营的中国企业面前的难题。中材建设管理团队非常有策略地提出了三步走的海外战略：走出去、站稳脚、塑品牌。

　　2001年至2004年是中材建设进军海外水泥工程市场的“第一轮”。初出国门的中材建设人决定“从小做起，由小到大”。这一阶段中材建设接到的多是水泥厂的技术改造和粉磨工程的总承包项目。与目前中国企业接到的动辄五六亿美元的订单相比，中材建设在第一轮中拿到的水泥项目确实非常之小：“合同金额大概合人民币1亿元左右。”

　　国内外的差异是中材建设走出国内后面临的首要难题。由于各个国家和民族的生活习惯、人文环境、生产建设条件、政策法规各不相同，中材建设走出国门后首先要进行探索和了解，希望找到一个最优结合点，以便更好地发挥自己的优势。

　　“走出国门第一个要注意的问题是，不要把自己的观念强加给别人，不能把国内这一套全盘照搬，”彭建新告诉记者，“所谓的跟国际接轨，是要跟国外对标，不是让别人跟我们对标。”如果遇到与业主方意见不一，“要主动改变自己，调整操作方式”，而这一切的关键是“首先对自己本行业的技术要熟透，之后才能根据情况变通”。

　　在技术精湛和尊重对方的基础上，中材建设平稳度过了进军海外的第一轮。在此期间，中材建设先后承接了突尼斯C.A.T.水泥厂改造、多米尼加Domicem日产2500吨水泥生产线（第一个由中国企业承建的境外EPC项目）、意大利Ragusa水泥厂改造、阿尔巴尼亚Fuusche-Kruje水泥厂1号线工程、西班牙FYM-Malaga日产3300吨水泥项目等工程总承包项目。各项目的顺利实施及业主的高度认可，开始让走出国门的中材建设在海外水泥工程建设市场站稳脚跟。

　　“站稳脚”：保证合同质量，提升企业价值

　　经历四年时间的积累，随着中国水泥工程承包商在国际市场上声名鹊起，中材建设也步入国际市场开拓的黄金时代。从2004年到2008年，中材建设同时承建了多个大型现代化水泥生产线项目，中材建设的外派队伍遍布世界各地。

　　2005年，中材建设海外进军“第二轮”初战告捷，一口气从世界前两大水泥生产商——拉法基和豪瑞手中拿下三个总承包项目：拉法基在法国本土的波尔多水泥粉磨站项目和豪瑞摩洛哥Settat水泥熟料生产线建设和水泥粉磨站安装工程。2006年，中材建设又马不停蹄地签下赞比亚、厄瓜多尔、摩尔多瓦和南非五个水泥及相关工程订单。2007年，再接再厉的中材建设一举拿下五个水泥生产线总承包和三个水泥生产线设计和供货订单，其斩获之丰厚，令整个行业侧目。

　　这一阶段，中材建设纳入囊中的已经不再是单纯的水泥厂技术改造和粉磨站建设项目，而更多的是技术含量更高、建设质量和建设周期控制更严格的水泥生产线总承包项目。彭建新董事长回顾道：“这一时期中材建设的海外项目多是日产2000-3000吨的水泥生产线工程总承包，同时也有像摩洛哥项目这样日产4000吨的熟料生产线工程总包。”[Page]

中材建设承建的生产线

生产线夜景

中材建设的旗帜在建设现场飘扬

　　中材建设十分注重合同质量问题，并把最大限度地提升企业价值确立为奋斗的目标。中材建设有一整套体系确保所签的合同是高质量、无疏漏、有把握按期保质履行的。彭建新表示，对于海外订单，签署之前一定要慎之又慎，一定要将国内外的法律法规、行业惯例等差异考虑周全；如有无法认可的条款，要通过沟通与业主取得一致，否则就一定要在思索出应对之策后才能签订。

　　面对一些投资商主动送上门来的国内项目，中材建设管理团队决定收缩国内市场业务，对一些质量不高的项目不再投标，结果2004年全年签约合同数同比减少了40%。彭建新在两年后发表的一篇名为《企业文化建设与中材建设的发展》的论文中对公司高层这一决策做了如下解释：在相对长期的、高质量的市场，特别是国际市场上的角逐，更能培育公司持续、稳定的发展能力和抗风险能力，能更好地提升企业价值。这一理念使中材建设上下达成共识，追逐的不再是一般性项目，而是追逐技术最先进、规模足够大，对于公司拓展海外市场、提升企业价值有意义的项目。

　　“塑品牌”：资源的国际化与国际化的资源

　　从2008年开始，中材建设迈开了进军海外水泥工程市场的第三步：“塑品牌”。国际知名水泥工程承包商Sinoma的品牌，是由中材建设母公司中材国际以及旗下的诸多子公司共同打造起来的。中材国际以中材建设为主要力量投入建设的沙特阿拉伯项目群，向全世界展示了中材国际及其子公司对项目的管理能力，展现了公司的品牌和实力。

　　目前，中材国际在海外水泥工程总承包市场已经拥有了36%的份额，远超国际老牌水泥工程总包商——丹麦史密斯、德国洪堡和伯利休斯，成为全球水泥工程市场第一品牌。然而，随着丹麦史密斯等跨国企业逐渐将设备制造转移向印度、中国等新兴市场，以及国内制造业成本的上涨，中国企业享有的成本优势逐渐减弱。彭建新表示，中材建设正在努力提升技术和管理水平，来应对这种挑战。

　　实际上，中材建设这些年来一直在探索管理方式的创新。2005年承建的摩洛哥Settat工程在探索项目实施模式方面进行了有益的尝试，通过该项目，中材建设开始探索“输出国产技术和装备、提供专业性指导、最大化利用本土化资源”的工程建设模式。

　　在由豪瑞投资的摩洛哥Settat项目中，中材建设在项目现场操作首次采用了一个全新的管理模式——本土化管理，即根据当地的资源状况和项目实施情况，最大限度地利用本土资源完成项目的建设。而该项目只是一个开端。在 “第三轮”期间，这个战略得到进一步发挥。据介绍，目前中材建设承建的匈牙利Nostra水泥生产线EP总承包项目、摩洛哥FES水泥熟料生产线改造项目和阿塞拜疆日产4000吨干法熟料生产线总承包项目都采用了本土化管理方式。

　　在彭建新看来，中材建设的管理理念核心是“国际化”：“国际化有两个方面。一方面是资源的国际化，另一方面是国际化的资源。”

　　“资源的国际化”指的是中材建设固有员工、技术要通过对外交流逐步吸收别人的经验，接轨世界领先水平。“国际化的资源”则意味着，中材建设不能把可用资源局限在国内，而要面向世界，积极吸收国际上的先进技术和项目本土的人力资源。通过采取国际化的优势资源组合，利用最少的成本，为业主和企业本身产生最大的效益，并由此实现真正的精细化管理。

　　面对低碳经济对全球工业生产提出的挑战，彭建新表示，中材建设在建的项目中已经根据业主要求为水泥熟料生产线增加了余热发电和垃圾处理等功能，公司未来将以工业生产和建设中的节能减排为主要奋斗方向。